项目管理案例分析试题及答案1
工程项目管理案例及答案

招投标管理案例(一)背景:某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书,其中说明,10月17~18日9时~16时在该招标人总工程师室领取招标文件,11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请,并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误,遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明,撤回已提交的投标文件。
开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况,确认无误后,由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件,故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标,并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定,共由7人组成,其中招标人代表2人,本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中,评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明,并对若干技术要点和难点提出问题,要求其提出具体、可靠的实施措施.作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准,4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E,故评标委员会确定投标单位B为中标人。
由于投标单位B为外地企业,招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出,投标单位B于11月14日收到中标通知书。
由于从报价情况来看,4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E,因此,从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判,结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平,最终双方于12月12日签订了书面合同.问题:1.本次招标属于哪种形式?2.从所介绍的背景资料来看,在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定?请逐一说明。
答案:(一)1.邀请招标。
2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案解析(5. 25第1批)

2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案(5. 25第1批)试题一(25分)某金融机构信息化建设项目共100多个,质量管理部门仅有5名质量工程师。
为提升交付质量,质量管理部决定引入外部力量协助开展质量管理工作,组建多层级质量管理体系,并委任部门具有丰富质量管理经验的张工负责此项工作。
考虑到组织信息化项目的体量,张工通过招标方式引入了第三方QA团队共计20人,负责项目级QA工作,并根据项目重要程度,为每个项目配备QA人员负责项目的质量。
质量管理部5名质量工程师则担任组织级QA,对项目级QA进行监督检查,期望以此来保证项目级QA 工作的客观性和有效性。
张工建立了标准的质量检查单,要求各项目QA根据标准的检查单制定项目级的质量保证工作计划及检查单,并按照计划和检查单执行质量管理工作,同时要求组织级QA对项目级QA 进行检查。
新的质量制度执行3个月后,项目经理纷纷向张工反馈:项目具有各方面特殊性,项目质量检查单并不完全适用,有些检查项在项目工作中并不涉及,而上级审计机构及客户要求的部分特定交付成果却不在检查单中,难以起到质量审计作用。
同时,组织管理层要求质量管理部出具工作阶段报告,江山老师发现当前并没有明确的度量指标能够对各项目团队质量情况进行评价,对各项目级QA的工作也无法客观评价。
组织级QA向张工反馈:项目级QA工作不积极,不主动向组织级QA提交工作报告,由于项目数量较多,难以检查到项目级QA的每个工作细节,组织级QA只能根据经验随机挑选一部分认为重要的环节进行检查,检查结果并不客观。
【问题1】(12分)结合案例,请从质量管理和沟通管理角度,指出存在的问题。
【问题2】(4分)项目质量管理包括(1)、(2)、(3)三个主要过程。
依据质量数据采集、数据分析和数据表现出具质量报告属于(4)过程的工作。
【问题3】(3分)结合案例,请填写合适的沟通方法(1)质量管理部向高级管理层电子邮件汇报质量工作情况属于(1)(2)组织级QA从项目管理平台获取项目质量管理工作信息属于(2)(3)项目级QA与组织级QA之间的沟通方法适合采用(3)【问题4】(6分)为了改善当前沟通问题,张工制定了项目级QA和组织级QA的沟通计划,计划中明确了汇报步骤上报方式 (电子邮件或会议)、上报频率。
(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂,经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么?3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案:1、建设工程施工招标的必备条件有:(1)招标人已经依法成立;(2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准;(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准;(4)有相应资金或资金来源已经落实;(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标:(1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的;(2)受自然地域环境限制的;(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的;(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的;(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是:(1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处:招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由:《招标投标法》规定,进行邀请招标时,必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
投资项目管理案例分析及答案

1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区,主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托,完成了下列咨询服务工作。
(1)A 产品成熟度分析:A 产品的技术趋于稳定,市场需求迅速增加,生产规模逐步提高,生产该产品的企业数量也在迅速增加,生产成本呈下降趋势。
(2)A 产品销售量预测:咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量(见表1),采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量(见表2)。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量(3)甲企业的内部与外部影响因素评价:运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价,评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】(1)根据咨询公司对A产品的市场分析结论,判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段?(2)如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台,用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
(3)某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当?说明理由。
(4)根据对甲企业的内部和外部因素评价结果,画出SWOT分析图,指出甲企业应选择何种战略?答案:1.A产品处于产品生命周期的成长期。
(2分)2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=(-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79(2分)[(7100-7000)/7100]×1.79=2.52%(2分)因此,2010年A产品在B地区的销售量为100×(1十2.52%)=103(万台)(2分)3.不恰当(2分),移动平均法只适用于短期预测,而对A产品的销售量要进行中长期预测(2分)。
4.(1)根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分:优势劣势得分为:4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15(1分)机会威胁得分为:4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80(1分)(2)画出SWOT分析图(2分)3)公司应选择增长性战略(2分),因该公司处于SWOT分析图的第一象限,说明企业目前拥有优势和机会(1分),企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略(1分)。
2023电大项目管理案例分析考试答案

2023电大项目管理案例分析考试答案本次考试涉及了项目管理中的多个方面,以下是本人的参考答案:1. 项目与运营的区别和联系项目和运营都是企业活动的重要组成部分,二者有以下区别:- 时间上的区别:项目有明确的开始和结束时间,而运营是持续性的。
- 目标上的区别:项目有特定的目标,而运营的目标是为了保持业务的运转和利润稳定。
- 责任上的区别:项目由项目经理等负责团队完成目标,而运营涉及的人员较多,责任分摊也较为明显。
二者有以下联系:- 目标都是为了增加企业的业务利润。
- 拥有类似的管理流程和方法。
2. 影响项目进度的因素影响项目进度的因素很多,主要包括:- 人员管理方面:如人员配备不足、团队之间沟通不畅、人员素质不高等。
- 风险管理方面:如未考虑到进度滞后的风险、未及时进行风险应对措施等。
- 管理方面:如任务分配不合理、进度计划不科学合理等。
3. 分类讨论项目管理的时间管理项目管理中的时间管理包含以下方面:- 进度计划的制定:如明确项目目标并制定进度计划等。
- 进度计划的执行:如实时跟踪进度、及时确认完成情况等。
- 进度控制:如比较实际完成进度和计划进度、对差异进行分析等。
基于以上方面,我们可以将时间管理分为以下3个步骤:1. 计划时间管理- 总体进度计划的制定- 工期颗粒度的分解- 项目时间管理计划的编制2. 实施时间管理- 进度信息的收集和监视- 进度压力的控制- 进度管理计划的执行3. 控制时间管理- 进度控制的指标及依据- 管理控制策略的选择- 不利影响的影响程度的评估和防控措施的提出4. 项目冲突管理项目中存在的冲突包括:- 利益冲突:因利益分配不合理而发生的冲突。
- 沟通冲突:因沟通方式不当导致的冲突。
- 价值冲突:因不同团队之间的文化、、思维方式存在不同而导致价值冲突。
有效的解决项目中的冲突需要以下几个步骤:- 发现冲突的存在并理解冲突带来的影响。
- 寻找共同点并达成妥协。
- 创造一个非正式的氛围,帮助人们在一个安全的环境中表达自己的观点。
2020年(下)系统集成项目管理工程师案例分析真题

2020年11月系统集成项目管理工程师应用技术考试真题答案试题一(18分)阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答案纸的对应栏内。
【说明】某公司刚承接了某市政府的办公系统集成项目,急需一名质量管理人员。
因公司有类似项目经验,资料比较齐全。
项目经理考虑到配置管理员小张工作积极负责,安排他来负责本项目的质量管理工作。
小张自学了质量管理的相关知识,并选取了公司之前做过的省级办公系统项目作为参照物,制定了本项目的质量管理计划。
项目执行过程中,小张按照质量管理计划,通过质量核对单进行检查,把全部精力投入到项目交付成果的质量控制中。
在试运行阶段,客户提出需求变更,此时小张发现之前未与客户签订需求确认文件。
随后项目组只好按照新需求对系统进行了修改并通过了内部测试,小张认为测试没问题就算达到了验收标准,因此出具了质量报告,并向客户提交了验收申请。
客户依据合同,认为项目尚未达到验收标准,拒绝验收(微信公众号:科科过教育)。
【问题1】(10分)结合案例,请指出本项目质量管理过程中存在的问题。
【问题2】(5分)请简述规划质量管理过程的输入【问题3】(3分)请将下面①③处的答案填写在答题纸的对应栏内,(1)①用于描述项目或产品的质量属性,用于实施质量保证和控制质量过程。
其常见的有:缺陷频率、可用性、可靠性等。
(2)小张使用的质量核对单属于②的输出。
(3)实际技术性能、实际进度绩效、实际成本绩效,这些都被成为③【答案】【问题1】(1)项目经理的能力和经验不足;(2)没有制定过程改进计划;(3)没有质量测量指标;(4)需求未确认;(5)未按变更流程进行需求变更;(6)未审计质量要求和质量控制测量结果【问题2】(1)项目管理规划;(2)干系人登记册:(3)风险登记册(4)需求文件:(5)事业环境因素;(6)组织规程资产(或者组织过程资产)【问题3】①质量测量指标②规划质量管理③工作绩效数据试题二(20分)阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
第2批次2023年下半年系系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题一)

第2批次2023年下半年系系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题一)【说明】为进军票务服务领域,某初创公司A拟搭建一个全覆盖的票务平台。
由于票务业务涉及内容繁杂,票务平台分为四个部分:基础平台、电影票、公园门票和剧场剧院。
在需求分析中发现,每个部分均需要对接外部服务提供商,并根据业务需要签订不同类型的合同。
【基础平台】需要搭建核心的服务平台,软件开发主要由公司的自有开发团队承担,由于公司还没有建立测试团队,所以与人力外包公司B签订劳务服务合同(1),5位测试工程师到A公司来进行测试工作5个月,每人每月8千元劳务费。
基础平台中支付功能是最重要的功能,A公司与业界普遍使用的两家支付公司C和D分别签订合同(2),接入其支付服务,按照支付流水的0.05%支付服务费。
【电影票】调研发现服务提供商提供全套的电影票业务。
B公司经过多年的深耕,其系统已经接入几乎所有影院,有方便的查询排片和图形化页面选座,还提供会员卡服务。
而且其系统已经为多家公司提供服务,有完整的服务解决方案。
经过成本分析,决定直接购买B的解决方案,以每年固定支付服务费的方式与B 签订了长期服务合同(3),由A公司整体负责电影票相关业务模块。
公司将此功能的开发自己完成,并将其测试任务以30万的价格整体包给软件公司F,与其签订合同(4)。
【公园门票】通过调研发现,用户实名认证是必须具备的功能,考虑到其他业务也可以使用实名认证功能,所以将实名认证功能开入基础平台业务中。
A公司与实名认证公司签订5年的服务合同(5),首年服务费10万元,之后每年递增10%。
【剧场剧院】为了获得更好收益,A公司与某大剧院达成一致,独家承担大剧院的票务服务。
A公司按照票面价格的5%收取服务费,如果每年通过A公司售票平台获得的净收入超过8千万,则大剧院额外支付给A公司5%的服务费,双方签订了合同(6)。
【问题1】请说明通常合同中包括的主要内容。
【问题2】请从下列选项中找出案例中六个合同的类型的正确选项。
投资项目管理案例分析答案

1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。
这一建设项目的基础数据如下:(1)项目实行计划。
该项目建设期为3年,贷款实行计划进度为:第一年20%,次年50%,第三年30%,第四年项目投产。
(2)建设投资估算。
本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元,预备费(涉及基本预备费和涨价预备费)为4500万元。
(3)建设资金来源。
本项目的资金来源为自有资金和贷款。
贷款总额为19740万元,从中国建设银行获得,年利率为12.36%,按季度计息。
(4)生产经营费用估计。
建设项目达成设计生产能力以后,全厂定员为1000人,工资和福利费按照每人每年7200元估算。
每年的其他费用为855万元。
年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。
年经营成本为20230万元,年修理费占年经营成本10%。
各项流动资金的最低周转天数分别为:应收账款36天,钞票40天,应付账款30天,存货40天。
问题:(1)估算项目建设期分年贷款利息;(2)用分项具体估算法估算拟建项目的流动资金;(3)估算拟建项目的总投资。
解:(1)建设期贷款利息计算。
有效利率= (1+12.36÷4)4-1 = 12.95%贷款额度:第一年为:19740×20%=3948(万元)次年为:19740×50%=9870(万元)第三年为:19740×30%=5922(万元)贷款利息:第一年为:(0+3948÷2)×12.95% = 255.63(万元)次年为:[(3948+255.63)+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45(万元)第三年为:[(3948+255.63+ 9870+1183.45)+5922÷2] ×12.95%=2359.24(万元)建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32(万元)(2)用分项具体估算法估算流动资金。
项目管理案例及参考答案

项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明,回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,感到很沮丧。
如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况,结合你的经验,请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字,说明合同的作用、详细范围说明书的作用,以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步:总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步:解答的要点。
【问题1】(1)合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款,不满足SMART。
(2)甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理;甲方项目经理职责不明确。
(3)缺乏变更的接受/拒绝准则。
(4)由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围定义不全面、不准确。
(5)甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
(6)缺乏项目全生命周期的范围控制。
(7)缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中,小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
工程项目管理案例题答案

项目管理案例题案例1:某城市道路综合改建工程位于城乡结合部,是城市主干道.该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。
施工单位为降低成本,在施工现场就地拌制石灰土底基层,沿线居民意见很大。
问题:施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求?应该怎样做?我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么?案例2:某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程,并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。
由于分包单位对安全管理缺乏认识,在施工过程中常出现安全隐患.项目经理部为避免安全事故的发生,组织了分包单位安全生产培训班。
在培训班结业时,对分包单位的主管领导进行书面考核,考核部分内容如下:问题:1。
在实施项目控制过程中,实行总、分包项目,总包和分包的责任分工是什么?2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容?3、安全检查的重点是什么?4、安全检查的目的是什么?5、安全技术交底包括哪些主要内容?6、项目安全控制的三个重点是什么?案例3:某城市地铁标段,包括一座车站A和两段区间隧道C,D,车站采用明开法施工,区间隧道采用泥水加压盾构法施工。
1、该工程中标后,为节约工程成本,将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工,本公司只负责车站结构的施工。
2、在车站施工时,发生一起触电安全事故,伤者脱离电源后,已停止呼吸,现场安全人员认定触电者死亡,项目经理随后安排善后事宜.3、项目经理部十分重视环境保护,推行绿色施工。
在制定环保措施时,从施工的环境影响分析了以下方面:(1)明开基坑的固体废弃物的处理和运输(2)施工期间的废气的防治措施(3)施工期间噪音的控制措施。
问题:1、项目的分包行为是否合理?请说明原因.2、项目经理部现场处理事故方法是否正确?应该怎样处理?简述安全事故处理的四个程序.3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面?简述我国环境法的基本政策。
案例4:A、B两栋相同的住宅项目,总建筑面积86000㎡。
软考信息系统项目管理师案例专题训练

项目管理案例分析练习试题一(25分)阅读下列阐明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸旳相应栏内。
【阐明】项目构成员小张根据项目经理旳规定绘制了项目A旳WBS图(图1),并根据工作量对项目旳成本进行了分派,见表1。
【问题1】(3分)如果小张采用自下而上旳估算措施。
请计算A1、A2、A旳估算值分别是多少?【问题2】(10分)在进行项目预算审批时,财务总监之处在初公司实行过一种类似项目,当时旳决算金额是50万元,考虑到物价因素增长10%也是可接受旳,财务总监规定据此更改预算,请根据财务总监旳建议列出A1、A2、A1.1、A2.1旳估算值以及项目旳总预算【问题3】(3分)项目经理觉得该项目与公司初实行旳一种类似项目还是有一定区别旳,为稳妥起见,就项目预算事宜1,项目经理可以向公司财务总监提出何种建议【问题4】(9分)除了自下而上旳估算措施,本案例还应用了哪些成本估算措施?成本估算旳工具和技术尚有那些?【问题1参照答案】A1=12+14=26A2=18+16=34A=A1+A2=60【问题2参照答案】物价增长10%,则总预算最高为50*(1+10%)=55万元;A1.1占本来旳1/5,A2.1占本来旳0.3,A1占本来旳13/30,A2 占本来旳17/30,则:各个估算值如下:A1=55*(13/30)=23.8A2=55*(17/30)=31.2A1.1=55*0.2=11A2.1=55*0.3=16.5项目旳总估算为55万【问题3参照答案】项目预算建议:(1)项目成本预算要以项目需求为基础(2)项目成本预算要与项目目旳相联系,必须考虑项目旳质量目旳和进度目旳(3)项目成本预算应当留有弹性【问题4参照答案】1、本案例中还采用了类比估算、参数估计;2、成本估算旳工具和技术尚有拟定资源费率、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。
试题二(25分)阅读下列阐明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸旳相应栏内。
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项目管理案例分析试题及答案1谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有 3 个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。
但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了 25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。
情形是这样的:·小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。
·成员 A 是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成了他 30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。
·成员 B 是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病,这更加减慢了他的进度。
尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。
·成员 C 是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。
他被分配完成这个项目最困难的任务,并提前 25%完成了该项工作。
他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。
小王曾经跟 A注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。
要求休完病假的 B 加班以赶上进度,他也照办了。
小王要 C 帮助 B,他说他做过努力,但他认为 B 缺乏经验太难交流。
综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任?【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。
在其各过程的控制中都存在着问题。
1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争。
编制人力资源计划时,必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响,并编制人力资源配备的备选方案。
应该拟定人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,特别针对成员 A 和 C 应有资源日历;针对成员 B 应有培训计划;2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。
如果不得不使用替代资源,项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。
3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。
团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
而在本例中,成员生产率低下,团队成员之间缺乏认同与合作,团队环境恶化。
建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等),在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价,对成员的优良行为给予认可与奖励。
项目团队建设会经历几个阶段(形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段),这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。
4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现,提供反馈,解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。
在本例中,针对种种突发状况,小王缺乏积极的应对。
事先无预防,事中无监控,事后无评估。
从而造成进度延迟、质量低下。
建议通过以下方式改善局面:1)预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。
这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训,以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。
团队成员经验水平的高低,将减少或增加项目风险,对此项目经理有必要进行额外的风险规划;2)在项目执行过程中:多观察和交谈,随时了解项目团队成员的工作和态度。
项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展,了解团队成员引以为荣的成就,以及了解各种人际关系问题。
过程中,应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。
问题日志记录。
书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。
应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。
3)人员配备的变化,无论是自主选择还是由不可控事件造成的,都会影响项目管理计划的其他部分。
如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施,诸如造成进度拖延或预算超支,就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
如何管理强势的关键性技术人员?【案例正文】在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。
在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。
在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。
同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。
目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?【相关分析】从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。
进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。
从做人的角度来说,既然是关键资源当然希望得到足够的尊重,所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。
首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候,这个很明显是关键资源说了算,如果你有一些跟进度有关的制约因素的话,我觉得坦诚相告的话最好,让他帮助想办法解决。
如果你觉得他说的水分太大,怎么办呢?就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解,细分到你能理解为止,这样你就可以核实进度基准的可靠性了。
如果细分的结果你还是无法确认,我想你需要考虑一些风险措施了。
进度基准既然是他认可的,那么对进度进行控制时我想你就不必太为难,当然你不必抱怨说,当初你说一个月搞定,怎么现在还没弄出来。
出现这种情况,也应该向他请教出问题的原因,技术上不能解决的问题,有时是可以通过非技术方法解决的。
外行管理内行,一个是要尊重内行,另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行,是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。
一个 IT 经理的无奈【案例正文】某家电公司的 IT 经理,为了帮助公司管理几十万台产品,提出了实施条形码管理的计划,得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可,也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。
系统开始试运行后,遇到了不少问题。
为了解决这些问题,IT 经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。
但向总裁(即之前的常务副总)申请时,总裁不同意,理由是“没有管理基础,用什么软件都没用”。
IT 经理于是直接和董事长谈。
董事长理解了 IT 经理的意图,但表示他已经放权了,具体的实施还是总裁决定。
后来在一次高层会议上,总裁突然发难,认为条码系统成本太高,停止运行。
在 IT 经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后,IT 经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》,其中不再提条形码,改叫成品物流系统,也增加了发货计划管理的内容。
但是方案交上去以后,迟迟没有结果。
您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?这位 IT 经理后来采取的措施是否妥当?您觉得他还可以采取哪些更好的措施?【相关分析】我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析,找到关键问题因素,然后再谋求解决方法。
1、信息化是为管理服务的作为信息化的负责人,应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务,为管理服务”的原则。
2、换位思考,找到关键问题信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。
我们是一个管理服务机构,那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。
只有与他们有共同的思维的时候,我们才能真正理解他们的管理意图,为他们提供专业的服务。
也只有有了换位思考,我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么,他的问题本质是什么,这样我们才能提出合理的解决方案。
同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。
常务副总更关心的是公司的日常运营工作,如何保证公司顺利地、正常地运作;但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标,如何提高销售额,如何降低成本,如何改革公司的治理结构等等;董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。
在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么,目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。
3、增强沟通和协调技巧沟通的技巧是很关键的,特别是与公司最高层经营管理者沟通。
他们都非常忙,我们需要快速分析老总的管理风格特点(指导型,支持型,还是授权型?),找到与他们沟通的方式。
与公司总经理的沟通绝对要避免越级。
如果你越过他直接与董事长沟通,自然会让对方觉得你不尊重他。
你想想董事长都害怕给他这种感觉,更何况你呢?4、成立项目组,业务管理人员和 IT 人员共同参与在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组,而且必须是业务管理人员和 IT 人员共同参与,这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。
5、需求调研一定要充分做信息化时,需求调研工作一定要做到位。
一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。
需求调研中特别要注意避免需求理解错位,尽量避免做出的软件不能满足需求。
我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等,让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解,并参与到系统的设计审核中来,这样才能保证信息化的成功推行。
6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试,特别是关键的业务案例,以保证上线后尽量少出现软件 BUG(缺陷)问题,提高用户使用信心。
同时也能保证实施效果,以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。
7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套软件上线后才发现管理混乱,系统正常的使用效果也无法保证,那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理的工作做得不充分。
而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上没有完全达成一致,所以导致使用的时候问题才暴露出来,并影响了使用效果。
大型网站建设运营项目的难题【案例正文】项目属于服务及运营类,自开始至今已经历时 4 年,而且是两地开发,这中间出现了很多问题,说明如下:1. 项目管理沟通问题:因项目过大,本项目中公司领导层过多介入其中。
加之项目团队成员 90%都是一同进入公司的同事,一直是处于各司其职的状态,没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。
但是作为和成员同龄人的我这个项目经理,确实不知道该如何拿捏这个分寸了。
有几个项目成员比我还大几岁,经验比我还要丰富。