第15讲：分公司和子公司的绩效考核
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• 在集权管控模式下，公司总部对分（子） 公司的考核具有完全控制和绝对控制权， 其目的是完全控制分（子）公司的运营以 确保公司战略有效实施。集权管控模式是 一种重视过程的管控模式，即公司总部对 分（子）公司的整个运营流程进行全盘掌 控。因此，这种模式下，应兼顾过程考核 与结果考核。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 2.合理确定考核指标值 • （1）协商定标准 • 在公司总部对分（子）公司进行充分调研的基
础上，结合上年度工作业绩情况和本年度市场预 测，与分（子）公司协商，合理确定分（子）公 司考核的指标值。 • 公司总部应设专人对分（子）公司的市场趋势 和发展规划进行跟踪。这样不仅有利于指标值的 合理制定，而且有助于加强对分（子）公司经营 与发展的指导和监控。
分公司和子公司的考核
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 1.过于注重财务指标考核 • 传统的分（子）公司考核以财务指标考
核为主，以财务绩效代表经营绩效，忽视 非财务绩效信息对于管控的重要性。 • 以财务指标为主体的考核体系存在缺陷。
一、分（子）公司考核中存在的问题
• （1）公司总部与分（子）公司，尤其是母子 公司之间，可能采取不同的会计方法，因而削弱 了财务报表信息的可比性。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• （2）联合利润法
• 在年初时，由公司总部和分（子）公司各提出 一个认为合适的指标值，然后进行算术平均，作 为当期考核指标值，也可利用分（子）公司的自 报数乘以80%作为上级的要求基数进行简单算术 平均，形成指标值。
• 当年终实际完成数超过年初自报数时，对少报 部分收取5成罚金，当年完成的指标值超过考核指 标值，则利润完成超额部分的70%归分（子）公 司所有。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 3.指标体系应有针对性 • 公司总部对各分（子）公司的考核指标
体系应有针对性，不宜搞通用模式，考核 指标应体现差别性原则，即考核指标的设 置应体现各分（子）公司的特点，明确各 分（子）公司的发展定位，并引导其核心 竞争力的发展方向。
二、分（子）公司考核应注意的问题
司的考核方法和侧重点应有所不同：
• （1）分权管控模式 • 在分权管控模式下，分（子）公司自主管理和
控制公司的生产运营，公司总部给子分（子）公 司较大的决策权和自主权，百度文库对其采用结果控制， 以充分调动其积极性。因此，在这种管控模式下， 考核的重点应放在结果指标上。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• （2）集权管控模式
• （2）用于分（子）公司的薪酬分配。分为两 种形式：
• ①与分（子）公司的工资总额挂钩。这种方式 是将分（子）公司的考核成绩与该公司的工资总 额进行挂钩，实现对分（子）公司的激励和对工 资总额的有效控制。
• ②与分（子）公司的奖金分配挂钩。这种方式 可在案例一中得到体现。案例一将利润与年终奖 挂钩，即利润奖励=实际利润×奖励比例，有效实 现对分（子）公司的激励。
• （2）分（子）公司的考核结果往往与分（子） 公司经营者利益挂钩，因而经营者可能采取报表 粉饰手段，使考核结果严重失真。
• （2）财务指标考核体系过多地关注过去的绩 效，而忽略对未来发展能力的考核，可能导致经 营者采取短期经营行为，削弱企业长远利益，不 利于企业绩效的持续改进和提升。
• （3）财务考核是事后考核，只能反映分（子） 公司前期生产经营状况，无法揭示绩效提升或下 降的原因，不利于公司总部的战略决策。
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 3.各分（子）公司考核指标缺乏针对性 • 为统一管理和简化考核体系设计，很多
企业对分（子）公司的考核采取统一的考 核指标和标准，考核指标没有体现各个分 （子）公司的差别和特点，致使考核针对 性差。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 1.根据管控目的和管控模式确定考核方式 • 在不同的管控模式下，公司总部对分（子）公
• 4.建立绩效监控机制 • （1）日常报表制度。要求分（子）公司定期
上报相关指标的数据资料，以报表形式向总部汇 报，以便获取绩效信息，有效衡量分（子）公司 的绩效水平。 • （2）总部领导巡视制度。总部领导或其代表 定期、不定期对各分（子）公司进行巡视，与分 （子）公司经营层沟通，重点了解各分（子）公 司经营者的工作计划和指标进展情况。 • （3）定期述职制度。分（子）公司经营者定 期到总部述职，向总部高层和相关部门负责人汇 报业绩状况和下一步的工作计划，并接受质询。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 以下为某子公司的挂钩办法： • Q= Q0 +P（δ1+δ2+δ3）±△ • 式中 • Q——当年可提取计入成本的工资总额提取数； • Q0——基础工资总额，Q。=0.8×P； • P——本年度工资总额基数； • δ1——销售收入完成系数； • δ2——利润完成系数； • δ3——流动资金周转率（或净资产收益率）系数； • △——修正值，是根据市场情况及其他不可测因素，对
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 5.考核结果与薪酬分配 • 分（子）公司考核结果在薪酬分配方面
的应用可分为两种方式： • （1）用于分（子）公司经营者的薪酬分
配 • 这种方式是将分（子）公司的考核成绩
与分（子）公司经营者的绩效工资或奖金 挂钩，可参见本书第6章第一节。
二、分（子）公司考核应注意的问题
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 2.考核指标值的制定带有主观性 • 指标值的制定对总部和分（子）公司来说都是
个困难的过程。 • 一般而言，总部并不确定分（子）公司的业绩
潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准， 以期尽可能地挖掘分（子）公司的潜力。 • 相反，分（子）公司经营者为了给自己留有持 续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求 总部降低业绩标准。 • 因此，这是一个博弈过程。在实践中，总部的 谈判力量通常取决于其对分（子）公司的了解程 度。
计算值进行的补充调整。
案例1：某分公司考核方案摘要
• 一、总体思路 • 方案将各分公司定位于利润中心、管理
中心，把公司的战略目标分解为各分公司 年度及季（月）度目标，进而对KPI的完成 情况进行季度考核。 • 根据考核的结果对各分公司总经理进行 季度激励。 • 如分公司有临时重要任务，总公司将对 分公司进行附加专项考核。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 2.合理确定考核指标值 • （1）协商定标准 • 在公司总部对分（子）公司进行充分调研的基
础上，结合上年度工作业绩情况和本年度市场预 测，与分（子）公司协商，合理确定分（子）公 司考核的指标值。 • 公司总部应设专人对分（子）公司的市场趋势 和发展规划进行跟踪。这样不仅有利于指标值的 合理制定，而且有助于加强对分（子）公司经营 与发展的指导和监控。
分公司和子公司的考核
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 1.过于注重财务指标考核 • 传统的分（子）公司考核以财务指标考
核为主，以财务绩效代表经营绩效，忽视 非财务绩效信息对于管控的重要性。 • 以财务指标为主体的考核体系存在缺陷。
一、分（子）公司考核中存在的问题
• （1）公司总部与分（子）公司，尤其是母子 公司之间，可能采取不同的会计方法，因而削弱 了财务报表信息的可比性。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• （2）联合利润法
• 在年初时，由公司总部和分（子）公司各提出 一个认为合适的指标值，然后进行算术平均，作 为当期考核指标值，也可利用分（子）公司的自 报数乘以80%作为上级的要求基数进行简单算术 平均，形成指标值。
• 当年终实际完成数超过年初自报数时，对少报 部分收取5成罚金，当年完成的指标值超过考核指 标值，则利润完成超额部分的70%归分（子）公 司所有。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 3.指标体系应有针对性 • 公司总部对各分（子）公司的考核指标
体系应有针对性，不宜搞通用模式，考核 指标应体现差别性原则，即考核指标的设 置应体现各分（子）公司的特点，明确各 分（子）公司的发展定位，并引导其核心 竞争力的发展方向。
二、分（子）公司考核应注意的问题
司的考核方法和侧重点应有所不同：
• （1）分权管控模式 • 在分权管控模式下，分（子）公司自主管理和
控制公司的生产运营，公司总部给子分（子）公 司较大的决策权和自主权，百度文库对其采用结果控制， 以充分调动其积极性。因此，在这种管控模式下， 考核的重点应放在结果指标上。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• （2）集权管控模式
• （2）用于分（子）公司的薪酬分配。分为两 种形式：
• ①与分（子）公司的工资总额挂钩。这种方式 是将分（子）公司的考核成绩与该公司的工资总 额进行挂钩，实现对分（子）公司的激励和对工 资总额的有效控制。
• ②与分（子）公司的奖金分配挂钩。这种方式 可在案例一中得到体现。案例一将利润与年终奖 挂钩，即利润奖励=实际利润×奖励比例，有效实 现对分（子）公司的激励。
• （2）分（子）公司的考核结果往往与分（子） 公司经营者利益挂钩，因而经营者可能采取报表 粉饰手段，使考核结果严重失真。
• （2）财务指标考核体系过多地关注过去的绩 效，而忽略对未来发展能力的考核，可能导致经 营者采取短期经营行为，削弱企业长远利益，不 利于企业绩效的持续改进和提升。
• （3）财务考核是事后考核，只能反映分（子） 公司前期生产经营状况，无法揭示绩效提升或下 降的原因，不利于公司总部的战略决策。
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 3.各分（子）公司考核指标缺乏针对性 • 为统一管理和简化考核体系设计，很多
企业对分（子）公司的考核采取统一的考 核指标和标准，考核指标没有体现各个分 （子）公司的差别和特点，致使考核针对 性差。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 1.根据管控目的和管控模式确定考核方式 • 在不同的管控模式下，公司总部对分（子）公
• 4.建立绩效监控机制 • （1）日常报表制度。要求分（子）公司定期
上报相关指标的数据资料，以报表形式向总部汇 报，以便获取绩效信息，有效衡量分（子）公司 的绩效水平。 • （2）总部领导巡视制度。总部领导或其代表 定期、不定期对各分（子）公司进行巡视，与分 （子）公司经营层沟通，重点了解各分（子）公 司经营者的工作计划和指标进展情况。 • （3）定期述职制度。分（子）公司经营者定 期到总部述职，向总部高层和相关部门负责人汇 报业绩状况和下一步的工作计划，并接受质询。
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 以下为某子公司的挂钩办法： • Q= Q0 +P（δ1+δ2+δ3）±△ • 式中 • Q——当年可提取计入成本的工资总额提取数； • Q0——基础工资总额，Q。=0.8×P； • P——本年度工资总额基数； • δ1——销售收入完成系数； • δ2——利润完成系数； • δ3——流动资金周转率（或净资产收益率）系数； • △——修正值，是根据市场情况及其他不可测因素，对
二、分（子）公司考核应注意的问题
• 5.考核结果与薪酬分配 • 分（子）公司考核结果在薪酬分配方面
的应用可分为两种方式： • （1）用于分（子）公司经营者的薪酬分
配 • 这种方式是将分（子）公司的考核成绩
与分（子）公司经营者的绩效工资或奖金 挂钩，可参见本书第6章第一节。
二、分（子）公司考核应注意的问题
一、分（子）公司考核中存在的问题
• 2.考核指标值的制定带有主观性 • 指标值的制定对总部和分（子）公司来说都是
个困难的过程。 • 一般而言，总部并不确定分（子）公司的业绩
潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准， 以期尽可能地挖掘分（子）公司的潜力。 • 相反，分（子）公司经营者为了给自己留有持 续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求 总部降低业绩标准。 • 因此，这是一个博弈过程。在实践中，总部的 谈判力量通常取决于其对分（子）公司的了解程 度。
计算值进行的补充调整。
案例1：某分公司考核方案摘要
• 一、总体思路 • 方案将各分公司定位于利润中心、管理
中心，把公司的战略目标分解为各分公司 年度及季（月）度目标，进而对KPI的完成 情况进行季度考核。 • 根据考核的结果对各分公司总经理进行 季度激励。 • 如分公司有临时重要任务，总公司将对 分公司进行附加专项考核。