如何在外企做好人力资源总

如何在外企做好HR总监？

在中国经济发展过程中，外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色：一方面，他们代表资方的利益，另一方面他们还得为中国雇员说话；一方面他们在运用先进的国外的人力资源理论，另一方面他们得思考如何把先进理论与中国实际相结合……

我们特别邀请4位在外企工作的人力资源总监，讲述他们的工作经历，相信对更多的人力资源经管者有启发作用。

刘珂：自1992年即开始在跨国公司从事外企人力资源经管工作至今已经12年了，是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。他是中国人力资源开发研究会常务理事，美国薪酬协会会员，兼任数家著名大型民营企业集团高级人力资源顾问， 1998年开始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。

刘珂：HR的权利来自能力

“我的今天是从最基层一步步走上来的”，这是记者在统计刘珂的讲述中提到的最多一句话。刘珂是在外语学院念的大学，毕业后不久去了南方，在一家中德合资的企业当翻译，因为他表现出的一些在管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。

刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中逐渐积累经验。1998年，他开始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，而且一做就五年，随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。

没有天生的HR总监

记者：作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质，经历那些磨练？

刘珂：如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必然有一个成长过程。首先，他必须有几个必备条件：1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力，一个语言表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他可以做薪酬专员或某方面的专家；2.他必须有天生的领导力。我有个一孔之见，我认为不是所有人都有天分去当经理、总监、总裁，要量力而行，怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的大课题。3.要有一个敏锐的观察力、鉴别力和判断力。有了这些基础，我想其余的就是通过实践的积累来提升你的能力。我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做HR经理三年以上，同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的经验，这样他就是一个理想的人力资源总监候选人了。

我不相信也没见过未在基层做过HR工作，直接做总监的，我认为中国的人力资源总监都是从基层摸爬滚打而来的。人力资源经管是很讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积累，不可能从书本中跳跃而来，其中过程必不可少。我没有见过二十四五岁可以做到人力资源总监的，这种经历、阅历，对人的鉴赏力、观察力和对人的影响力都必须修炼到一定火候才能做到。

记者：HR经理人许多经管方面的知识来自于书本，你怎样认识实践与书本之间的差异？

刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参加过两次人力资源方面的培训。我认为实践和书本之间主要区别在顺序上。在中国，我认为先书本不如先实践，因为你先知道操作再看理论会触类旁通，会发现自己的实际有理论在支持。但如果先理论后实践用理论来套实践就不一定套得上，会让认识产生混乱。我国人力资源经管理论很不健全，多从西方变异而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整了。我们MBA 的教育也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学了后再从业，我认为先从业再找理论，找自己的不足，这样更好。

以诚待人是HR总监立身之道

记者：在你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么？

刘珂：作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方说出现了争议，甚至一些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉一个车间，那就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的情况下，人力资源部要起什么作用，它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至还有一个谈判家的角色。这些角色没有第三方来承担，只有HR来做。工会来了，会喊喊口号，要打倒资本家，要给钱，要给利益。资方就会回答NO，不行！我就按中国法律给你钱和补偿。这时候就会矛盾激化。我印象最深的就是这些，而我经历了大概有十几次这种事情的发生。

记者：如何解决这些问题？

刘珂：我认为出现这种矛盾激化的情况，一是公司经管出现了问题，事先没有做好充分的准备工作；二是HR部门有责任。解决这种情况只有一招：就是以诚待人。

面对情绪激动的工人，不要把自己当成汉奸，不要学电影上洋主子派来的那种角色，那一定会被抵触的。要想办法面对工人，要从情绪上、从感情上去理解他们，去跟他们找共鸣点，找共同的话题，去想法满足和争取他们合理的要求，做一个通情达理的、诚恳的资方代表，依法、依情理尽自己的可能争取他们的应得。但超越权力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。这样大家一看你能够从某种程度上理解他们，就有了沟通。面对资方HR

部门既不要做工会主席的角色，也不能原则尽失，要不卑不亢从职业的角度告诉你认为应当怎样。对资方也要坦诚，有时他们对你不信任，这是很普遍的，但我会坦诚的告诉他事情的原因，应当怎样做，反之后果会如何，全部告诉他。我相信在他认真的考虑后，他会作出和HR部门一致的理性的选择。

HR的权利来自能力

记者：作为人力资源总监，你工作的重点是什么？

刘珂：我的工作重点不是操作方面的事，因为跨国公司人力资源总监不应该是做一些具体操作方面的事情，它要有一个宏观的概念，公司都有一些什么样的人，他们应当怎样去发展，怎样了解他们，激励他们，为他们制定长远的发展计划。

具体来讲我的工作重点有这几方面：

一是根据公司宏观的发展战略，规划工作的近远期目标、工作策略、工作原则和一些指标，还有不同级别的人员的发展规划，内部人才替代。

二是经管我的团队做实际的工作，经管他们完成HR部门的业绩指标，完成具体工程，做具体的事。这些都是我和老板商量好的，由我分解细化分给下面的经理，让他们再细化，再分解给最基层的人。

三是协调员工经管，实际就是协调劳资关系，包括奖惩、矛盾争议的处理，包括内部沟通、员工满意度调查和提高等工作。

记者：要想搞好跨国公司人力资源经管工作您认为需要握哪几点？与个人的性格有那些联系？

刘珂：要想搞好跨国公司人力资源经管工作一定要有自己的特点和风格，首先要让员工觉得新来的人力资源总监有风格、有变化。我是从基层做起的，走到今天如果算是成功，保持个人作风强硬，并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。

在很多人眼里，HR部门是个服务部门，不能干预其他部门的内部事务，但我强调要做就做强者，我领导的HR部门必须在所有与人相关的决定中占有至少50%的决定权，没有宁可不做，人力资源绝对不能成为一个可有可无任人驱使的部门。

当然，要做到这点需要过程，要让决策者看到人力资源总监的价值，否则你凭什么让人家相信你，你的权力要来自你的能力，而不是只依靠职位。

另外，HR部门虽然不是工会，但一定要有公心，公心就是不要让私利、私欲放在你工作和决策之上，只有这样才能赢得民心，才能得到支持和认可。要敢于仗义执言，敢于扶持正义，敢于抵制少数歪风邪气，敢于抵制一些歧视，敢于大声疾呼为员工争取合理合法的权益。在跨国公司是非常注重人的声誉和品格的，公正廉洁是一个经理人最好的立身之本。