企业经营管理优秀实践案例华为从土狼到狮子的变革之路57页PPT
企业的变革----狮子-绵羊和土狼的故事
狮子，绵羊和土狼的故事典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。
所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草” 没有机会和资源。
当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。
通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。
我们研究第二种情形。
众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
华为 土狼向狮子的演进
华为土狼向狮子的演进本刊记者孙丽通信制造业的草原上有三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。
他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。
华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。
华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。
任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。
而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。
他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。
58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
《企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神》PPT课件讲义
华为——狼性精神
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物： 跨国公司就像狮子 跨国公司在中国的合资企业就像豹子 而地道的中国本土企业就像土狼
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人 对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥 狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中，更让人佩服。
“第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差 的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的， 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的 例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学 到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。”
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
Thank you.
演讲结速，谢谢观赏！
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华为的团结合作精神
团队精神，在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。
其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华为的文字，它将华 为的团队精神所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述——“他 们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手 们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来， 与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一 个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展， 有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。 华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地 冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐 将他们逐出中国市场。”
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
案例1华为
案例1：华为——土狼向狮子的演进主业，对华为而言就是销售，就是市场。
“销售是一段刻骨铭心的经历。
没有做过销售的人生是不完整的。
”华为市场人员将这句话挂在嘴边。
通信制造业的草原上有三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。
他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。
华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。
华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。
任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。
而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。
他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。
华为-从土狼到狮子的变革之路共58页文档
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向狮子演进————国际化之路
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华为在国际市场
• 在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国 电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通 信运营商的供货商行列。
• 在世界电信运营商前50强中，华为已经进 入28个，欧美发达国家，华为已经进入14 个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄 牙、美国、加拿大等。
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
创业初期，华为的管理模式沿用革命化的团 结大动员、唱军歌式的集体行动，强力推行集体 主义，管理者与员工的关系如同战场上的官兵。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
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一、企业文化———狼文化
• 以生存为底线的国际化 一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降
二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作 为攫取利润的目标
三、中国加入WTO 是必然趋势，与跨国公司 的直接竞争不可避免
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向狮子演进————国际化之路
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向狮子演进————国际化之路
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土狼时代的华为
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正 非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
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世界上最有效率的组织就是军队
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国际化之路的新挑战
• 在中国市场上你的狼文化很有战斗力 ，但是在国际上，狼文化不符合别人 的价值体系和语言体系，那你给自己 带来的不是战斗力，而是麻烦。
华为狼性文化PPT课件
艰苦奋斗
华为员工以高强度的工作和学 习为常态，勇于面对挑战，不 断追求卓越。
结果导向的评价体系
华为以实际业绩为评价标准， 重视员工的贡献和成果，激发
员工的积极性和创造力。
02 华为狼性文化的核心价值 观
奋斗精神
强调个人奋 绩论英雄，鼓励员工 在竞争中脱颖而出。
培养学习与创新能力
华为狼性文化倡导员工持续学习、不断创新，提升员工的综合素质和 创新能力，为员工的职业发展奠定坚实基础。
员工对企业文化认同感加深
强化企业文化宣传
华为狼性文化通过多种渠道宣传企业文化理念，使员工更加深入 地了解和认同企业文化。
营造企业文化氛围
狼性文化在企业内部营造积极向上、团结拼搏的氛围，使员工在 潜移默化中受到企业文化的熏陶和影响。
华为创始人任正非具有强烈的危机意 识和竞争意识，他的个人特质对华为 狼性文化的形成产生了深远影响。
为满足不同客户的需求，华为需要不 断创新、快速响应。
狼性文化在华为的体现
团队协作
华为倡导“胜则举杯相庆，败 则拼死相救”的团队精神，鼓 励员工间相互支持、共同进步
。
敏锐的市场洞察力
华为始终保持对市场变化的关 注，善于捕捉商机，迅速调整 战略。
培养敬业精神
华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
员工团队协作能力增强
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
增强员工归属感
华为狼性文化关注员工需求，关心员工福利，增强员工的归属感 和忠诚度，使员工更加认同和拥护企业文化。
《华为的狼性文化》PPT课件
华为每年将销售额的10％作为科研投入。2001年公司投入的科研资金
高达30亿元，占当年255亿元销售额的11。7％，该投入在世界的高科技行业 仅次于微软。
目前华为的22000余员工中，从事产品研发的科研人员就有10000多人。资 金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就
有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华 为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公 司。
.
3
华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能
在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的 “狼性文化”的核心理念。
华为崇尚狼性文化，任正非认为，做企业就是要
培养出一批狼。他归纳出了狼的三大特性：一是有敏 锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三 是群体奋斗。
.
5
一、敏锐的嗅觉
敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警 觉。自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理 授权。 为了实现企业对市场的快速扩张，在任正非调教下成长起来的这些 “土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断 占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的 文化还能起到什么作用呢？ 2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列 第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的 大裁员。 到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下 弥漫着一种悲壮情绪。 在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声 音，其中《华为的红旗能抗多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道 理》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等各种应对危机的文章和 言论格外醒目，使人感到，华为人还是对危机有充分认识。
企业经营管理优秀实践案例：华为案例启示
•1995年初，华为推行ISO-9001标准，使公司业务流程规范化。
•但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切 按流程操作会不会导致组织的僵化？
华为基本法的起因
•需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思 路。任总称此文件为《华为公司基本法》。
员工年轻化 精神负荷 大 心理问题 日益严重
竞争加剧
市场份额 抢拼 利润风险 社会环境 劳资关系 紧张 人文关怀 不足
三、文化变革之道
一、床垫功能改变
CHANGE
抛弃了垫子的加班功能，床垫已经转化成华为勤奋象征 的符号。
二、废除工号
下大力气解决工号问题，对公司的“沉淀员工”进行 激活。经过2007年7000人集体辞职事件，进行废除。
•1996年3月成立基本法起草小组，人大黄卫伟和包政教授担任主笔，中间两年时 间里经过公司组织讨论百余次，八易其稿。 •1998年3月23日在深圳明华国际会议中心最终定稿。
三、华为基本法
1
华为基本法的价值
•阐述华为公司处理管理的基 本矛盾和企业内外重大关系 的原则和优先次序，建立调 整公司内部关系和矛盾的心 理契约；
创业期：华为的狼性文化
二、狼之道
狼性文化PK思考文化
华为狼性文化
1
IBM思考文化
危机文化
---华为的冬天 1
思考文化
2
勤奋文化
---床垫文化
--- IBM著名的笔记本计 算机品牌“ Thinkpad”
狼性文化PK思考文化
2 尊重个人与客户 ---必须尊重每一个人 -----必须为用户提供尽 可能好的服务 -----所有的工作都应该 追求最卓越的成绩
笟老板变革：狮子、绵羊和土狼的故事
MBA经典案例分享：? 民企企业老板变革：狮子、绵羊和土狼的故事? 典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。
所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。
当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。
通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队? 我们研究第二种情形。
众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神(PPT 页)
华为的进攻精神
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速 抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻精神 的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神 存在的强大影响力。
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午6时54分 51秒06:54:5120.10.31
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午6时 54分20.10.3106:54Oc tober 31, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六6时54分51秒 06:54:5131 October 2020
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
繁荣的背后是危机
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。06:54:5106:54:5106:54Saturday, October 31, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3106:54:5106:54:51October 31, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31日上午6时54分 20.10.3120.10.31