二级人力资源管理师思维导图知识树(第三版)
企业人力资源管理师(二级)思维导图
织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。
企业人力资源管理师(二级)思维导图
基本 理论内涵-组织设计理论是组织理论的一部分，主要研宄企业组织结构的设计理论丨甚太鹿咖1.任务与目标原则；2.专业分工和协作原则：3.有效管理幅度原则:4.集权与分权相结合原则：5.稳定性和适应性相结合原则Ills内容 祐概念1.超事业部制；2.矩阵制；3.多维立体组织；4.模拟分权组织： 5•流程型组织： 6.网络型组织 内容 组织结构设计包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等内容 概念组织职能设计组聽门管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的设计步骤 1.职能分析； 2.职能调整； 3.职能分解设计方法职能设计是在智能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计 设计方法：①经验统计法：②变量测评法影响因素：①工作性质；②人员素质状况；③管理业务标准程度；④授权程度；⑤管理信息系统先进程度设计步骤：①按照企业纵向职能分工，确定管理层级；②根据管理幅度计算出管理层次；③选择确定具体的管理层次； ④对个别管理层次作出调整 _________________________________________________________________________________________________________________________从企业总体结构看，设计方法有：①自上而下法；@自下而上法：（D 业务流程法管理福度 管理层级设时齡：娜从膽法；②舰臓摊；抛产㈣诚；_麵册法：⑤娜能划分法；企业组织 结构的设 计与变革管理组和合业方务式部门.以工作和任务为中心的部门组合方式；②以成果为中心的部门组合方式；③以关系为中心的部门组合方式企业战略 与组织结 构的关系①组织结构是保证战略实施的必要手段；②企业发展阶段的有关研宄从另一角度说明了战略与组织结构的关系；③战略前导性与组织滞后性 搏酬个題」體,、腿》行层和操作屋）的分工与协祚关系；并遵循三项基本原则（①以系统为主，以功能为辅；②以效率为主，以结构为辅；③以工作为主，以层次为辅）ISISMSMIg 鸚?f Llll鎮篇雛w③组麵佩④组织关系分析）|整合依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求2.实施结构变革（变革方式：①改良式变革；1111新建整企合业的 现的有整企合业 雰鼷聽原裏扉驩黠进行或对臓議仅讎舰如果问题非常严重.则纖照结构整合过程①拟定目标阶段；②规划阶段：③互动阶段；④控制阶段工作岗位存在的前提-①约定俗成；②通过精心设计、改进而产生的设计原则1.明确任务目标原则；2.合理分工协作原则；3.贵权利相对应原则改进设计基本内容-1.岗位工作扩大化与丰富化； 2.岗位工作满负荷； 3.岗位工时工作制优化； 4.劳动环境的优化工龉位1111岗位工作扩大驅富内容和作用 传统方法 1.程序分析（①作业程序图；②流程图；@线图；④人一机程序图；⑤多作业程序图；⑥操作人程序图）； 2.动作研宄现代工效学方法 其他方法 工业工程设计方法 多维度分析时间维度、空间维度和员工维度 企业人力 资源规划 基本程序人鎞源规划环境 外部环境内部环境） 2•人口环境（①人口规模；②劳动力数量、结构和质量）： 3•科技环境；1.企业行业特征；2.企业发展战略；3.企业文化；4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统 规划原则 1.确保人力资源需求原则； 2.与内外环境相适应原则； 3.与战略目标相适应原则； 4.保持适度流动性原则规划程序人;^«&划 湯编制人员需求计齓 3.编制人员供给计划f 4.编写人员培训计划： 5.编写人力资源费用计划f 6.编写人力资源政策调整计划： 7.对预测内容1.人力资源需求预测；2.人力资源存量与增量预测；3.人力资源结构预测；4.特种人力资源预测③是人細部门与其臓部门臓酬预测的局限性1.环境可能与预期的情况不同：2.企业内部的地址；3.预测代价高昂；4.知识水平的限制人力资源 需求预测' 基本程序企业人力 资源需求 预测预测程序1.构建人力资源需求预测系统；2.人员预测环境与影响因素分析（①STOT 分析法；②竞争五要素分析法）；人员分类；②专业技术人员分类；③经营管理人员分类）4.资料采集与初步处理_______________________________________________________________________ 1.根据工作岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置标准： 2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条 件进行统计分析； 3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，得出现实的人力资源需求量； 4.根据历史数据，统 预测阶段 计分析预测期内人员的退休、离职和流失状况： 5.根据企业发展战略规划及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作-------------------- 1岗位和人员数量，得出未老人力资源需求量； 6.对现实人力资源存量、未来人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测1算，得出未来预期内企业#体的人力资源净需求总量 ______________________ __________________________________________________________________________编制人员需求计划 计划期内员工补充需求童=计划期内员工总需求童-报告期期末员工总数+计划期内自然减员数量准备阶段3.岗位分类（①专门技能 人力资源 需求预测 的技术路 线和方法技术路线 定性方法1.经验预测法；2.描述法｛3.德尔菲法定童方法圓kl «; ^人计员算比机率模趋势外推法；4.回归分析法；5.经济计童翻法； 6.灰色预测模型法； 7.生产模型岛8.马尔科夫分析法^定H 企业人力资源需求总量预测［i 实例分析 H 企业人力资源需求结构预测［i 实例分析影响因素 内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘） 预测方法1.人力资源信息库（两类：①技能清单•，②管理才能清单）； 2.管理人员接替模型； 3.马尔科夫模型 企业人力资源供给 预测与供 需平衡影响因素 供给渠道①地域性因素；②人口政策及人口现状；③劳动力市场发育程度；④社会就业意识和择业心理偏好 ①应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员、流动人员；④其他组织在联人员预测步骤 ①对现有人力资源进行判断，了解员工队伍现状；②分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例；⑧向各部门主管人员了解 将来可能出现的人事调整状况；④将上述数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测；⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并分析 得出外部人力资源供给预测：⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 H 制度化管理基本理论［1概念、特征和优点H 制度规范类型hi 1,企业基本制度； 2.管理制度： 3.技术规范； 4.业务规范； 5.行为规范 构成-1.基础性管理制度； 2.员工管理制度 H 人力资源管理制度体系丨1特点 1.体现了人力资源管理的基本职能； 2.体现了物质存在与精神意识的统一人力资源管理制度 规划人力资源管 理制度规划 基本原则,kf 駿肇繼繼歡為蜃蠢織鶄鎰siim 溫蜃ir 識全纖srf 篇1度规划必须与企业集体合同保持协调一致； 6.必须重视管理制度信息的采集r 沟k 与处理，保持人力资源管理制度规划的动态性制度制定基本萎承1 I 1.从企业具体情况出发； 2.满足企业的实际需要； 3.符合法律和道徳规范； 4.注重系统性和配套性； 5.保持合理性和先进性 制度规划基本1 1.提出人力资源管理制度草案;2.广泛征求意见，认真组织讨论;3.逐步修改、调整、充实、完善11111.概况说明建立本项制度的. 定本项管理活动的目标、程 和期限； 6.对本项制度中所 求，及相关政策的兑现办荇 出明确详细的规定；10.对： 职责范围、业务分工及相关负责人员的责任、权限、义务和要求作出明确规定； 3.明确规 .具体要求； 4.说明本项制度遂计的依据和基本原理； 5.详细规定本项管理活动的类别、层次 :写方法、文字撰写和上报期限#内容提出具体要求； 7.对本项管理活动的结果应用原则和要 变总结、表彰活动和要求作出明确规定； 9.对相关员工的权利和义务、具体程序和管理办法作 i 作出必要说明发展趋势准备阶段第二章招聘写配置实施阶段 1.关系建立阶段； 2.导入阶段： 3.核心阶段； 4.确认阶段； 5.结束阶段总结阶段；'更薔寝蠢糞蜃馨4①了解双方更具体的要求；评估阶段常见问题 5.面试考官的偏见1SI1面试技巧注意事项1.面试目的不明确；2.面试标准不具体；3.面试缺乏系统性；4.面试问题设计不合理；（第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力） _______________________________________________带有个人偏见； 8.倾听的同时注意思考； 9.注意肢体语言沟通____________________________________________________________1.简历并不能代表本人；2.工作经历比学历更重要；3.不要忽视求职者的个性特征；4.让应聘者更多地了解组织；5.给应聘者更多地表现机会； 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 7.关注特殊员工； 8.慎重做决定； 9.面试考官要注意试题类型性隱2.知识性隱 3.思维性问题； 4.经验性问题； 5.情境性问题； 6.压力性问题； 7.行为结构化面试的组织和实实施步骤行籲述1.构建选拔性素质模型；2.设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官；5.结构化面试及评分； 6.决策_____________________________________________________________________________________实质4 1.用过去的行为预测未来的行为； 2.识别关键性的工作要求； 3.探测行为样本假设前提1. 一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2.说和做是截然不同的两码事要素1.情境； 2.目标； 3.行动； 4.结果实施步骤概念无领导小组讨论的组织与实施1.优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价人难以掩饰自己的特点；⑤测评效率髙, 2.缺点：①题目质量影响测评质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员1影响；④被评价着的行为仍有伪装的可能性 _____________________________________________________ 前期准备© 1.编制讨论题目； 2.设计评分表； 3.编制计时表； 4.对考官的培训； 5.选定场地； 6.确定讨论小组优缺点具体实施阶段题目类型（着重评估内容：①参与程度；②影响力；③决策程序；1.开放式问题；2.两难式问题；3.排序选择型问题；4.资源争夺型题目；5.实际操作型题目H题目设计［H基础知识［设计原则 1.联系工作内容； 2.难度适中； 3.具有一定的冲突性1.选择题目类型；2.编写试题初稿；3.进行试题复査；4.聘请专家审査；5.组织进行试测；6.反馈、修改和完善（三方面意见：参与者意见、测评者意见、统计分析结果）概念H人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量设计流程员工个体素质构成 1.年龄； 2.性别； 3.体质； 4,性格； 5.智力； 6.品德企业人力资源的优化配置个体与整体配置方法1.面试形式丰富多样；2.结构化面试构成面试的主流；3.提问的弹性化；4.面试测评的内容不断扩展；5.面试考官的专业化； 6.面试的理论和方法不断发展___________________________________________________1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.确定评估方式；4.培训面试考官特点 1.决策人员广泛； 2.决策人员不唯一； 3.运用了运筹学原理1.建立招聘团队；2.实施招聘测试；3.作出录用决策指有一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人 _____________________________________________________________________ 类型 1.无情境性讨论和情境性讨论； 2.不定角色的讨论和指定角色的讨论员工整体素质结构分析 1.年龄结构； 2.性别结构； 3.知识结构； 4.专业结构； 5.生理心理素质结构各类人员 1.生产人员与非生产人员的比例关系； 2.生产人员内部的各种比例关系（①基本工与辅助工的比例关系；②比例关系各工种、岗位之间的比例关系；③不同专业技能水平员工的比例关系）； 3.男女两性员工的比例关系； 4.技分析术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系； 5.其他比例关系1.劳动定额配置法；2.企业定员配置法；3.岗位分析配置法等人力资源配置效率分析可用生产率等指标进行衡量、分析和评价素质测评基本原1个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理素质测评类型［1选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评mi 客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合mssH知识测评［i六层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价H能力测评［1 一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测评、学习能力测评1.收集必要的资料；2.组织强有力的测评小组；3.制定测评方案（①确定被测评对象的范围和测评目的；准备阶段②设计和审査员工素质能力测评的指标与参照标准；③编制或修订员工素质能力测评的参照标准；④选1择合理的测评方法）H实施过程［1.测评前的动员；2.测评时间和环境的选择；3.测评操作程序（①报告测评指导语；②具体操作：单独操作、对比操作；③回收测评数据）參参评人员训练不足）； 2.测评结果处理的分析方法（①集中趋势分析；②离散趋势分析；③相关分析；——.®因素分析）； 3.测评数据处理实施阶段iwjlH笔试的概念和_H岗位知识测验内容［1 1.基础知识测验； 2.专业知识测验； 3.外语考试应聘人员笔试的设计与应用H基本应用步#} 1 1.成立考务小组； 2.制订笔试计划； 3.设计笔试试题； 4.监控笔试过程； 5.笔试阅卷评分； 6.笔试结果运用|譆立雲騾囍識織拔对象进行酿的匹配能力分析;3.根据岗位的级别与H试卷分析报告内容1, 豊行■轟激的鸛|篇麵佩 2.进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况； 3.根据选拔2.多种手段密切结合（将笔试结果同面试结果结合概念和特点概述类型企业培训计划设计与实施概念基础知识主要步骤②麵需求确认）- 3.培训的行政管理（培训后勤保1.明确实施培训计划的基本思路；2.确立培训计划的监督检査指标；3.计划实施全过程的评估与管控3.企业培训师资队伍的建设；4.企业培训课程的开发与管理；5.企业员工培训成果的跟进；基本设计原则MM織务是满足企业与学习者的需求； 2.培训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律；3■培训课程设计的主要依据是课程构成要素①课程目标i②课程内容；③课程教材；④教学模式；⑤教学策略I⑥课程评价；⑦教学组织；⑧课程时间；⑨课程空间；⑯培训教师；⑪学员课程体系的开发与管理课程教学计划内容 1.教学目标： 2.课程设置； 3.教学形式； 4.教学环节； 5.教学时间安排课程需求度调査 1.确定调査项目（调査的层次、要求和流程）； 2.课程信息和资料的收集（①咨询客户、学员和有关专家；②借鉴其他课程）课程体系设计定位 1.培训课程的类别； 2.培训课程性质与任务层次（性质层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训）； 3.课程系列的编排课程培训方式 1.内部培训； 2.外部培训； 3,网络培训培训课程设计与资源开发主要任务 1.前期组织准备工作； 2.信息和资料的收集； 3.培训课程模块设计； 4.课程的演练与试验： 5,信息反馈与课程修订项目系列 1.企业培训课程大纲； 2.培训课程系列计划； 3.员工培训课程计划文件格式-1.封面； 2.导言； 3.内容大纲； 4.开发要求； 5.交付要求； 6.产出要求编配关键点.照顾多数人的需求，尽量提供学员感兴趣的课程； 4.可操作性印刷材料的准备培训教师的来源培训手段设计1.工作任务表； 2,岗位指南； 3.学员手册； 4.培训者指南； 5,測验试卷1.聘请企业外部培训师；2.开发企业内部培训师考虑方面：①课程内容和培训方法；②学员的差异性；③学员的兴趣与动力；④评估培训手段的可行性2.资料包的使用；3.利用一切可开发的学习资源组成活教材；4.充分利用现代科学技术成教材开发方法i k应篇鲜鐵霊翫蠢息llfll 胃发的目的和作用： 2.管理人员培训开发的一般步骤（①明确培训开发目的；②确认培训对象的差距；③分析差距，确定优先顺序；④确定TO 2.碰麵，議碰鮮；應龍鑛臓跳嫌腑細雛醜麵；②綱臟；实施体系 1.明确管理培训的实施机构及其职能； 2.实施以团队为核心的管理培训模式课程设计基本点 1.培训策略； 2.课程设计基本原则； 3.课程设计的要素培训内容 1.培训项目包括品性、能力、知识三大块； 2.要根据管理人员层级确定具体培训内容培蹀发管理继任者培训项目设计与实施与实施培训评估指标与标准设计主要培训方法 1.职务轮换； 2.设立副职； 3.临时提升一般培训方法 1.替补训练； 2.敏感性训练； 3.案例评点法： 4.事件过程法； 5.理论培训； 6.专家演讲学习班； 7.大学管理学习班； 8.阅读训练新方法 1.文件事务处理训练法； 2.角色扮演法； 3.管理游戏法； 4.无领导小組讨论法项目任务为企业储备未来的管理人员，确保企业基业长青黯霊黯溫繼，§ifei黯黯领导才能和成就动机:■人际协獅麵突;遺核心知识技能械秀她实施流程培训评估的原则 1.客观性原则； 2.综合性原则； 3.灵活性原则评估体系构成 1.培训前评估； 2.培训实施过程评估和效果评估： 3.培训评估结果反馈UM5.持续的識培»繼培培»数目I3■②设对计相培关f息估溫^ 及时麵麵进行调整培训评估方案实施-1.选择好进行评估的时机；2•做好评估数据信息的整理和分析； 3.在评估中应与学员多沟通；4•根据情况及时调整评估项目培训评估结果反馈人力资源培训专员、管理层、学员直接上级和学员本人应得到评估结果四级评估体系 1.反应评估； 2.学习评估； 3.行为评估； 4.结果评估评估标准制定要求 1.相关度； 2.新都； 3.区分度； 4.可行重要评估指标 1.认知成果； 2.技能成果； 3.情感成果； 4.绩效成果； 5.投资回报率方式方法分类-1•非正式评估与正式评估： 2.建设性评估与总结性评估；3•定性评估与定量评估基础知识9111定性评估法 1.目标评估法； 2.关键人物评估法； 3.比较评估法； 4.动态评估法； 5.访谈法； 6.座谈法定量评估法 1.问卷调査评估法； 2.收益评估法； 3.6sigma评估法综合评估法 1.硬指标与软指标结合评估法t 2.集体讨论评估法8 3,绩效评估法； 4.内省法； 5.笔试法； 6.操作性测验； 7.行为观察法受训者培训成果评估 1.情感结果评估（①创造性；②责任意识；③学习成长；④沟通协调能力）； 2.技能结果评估； 3.行为改善度评估； 4,绩效增长度评估培训主管业绩评估培训教师综合评估1•课程满意度评估； 2.培训师能力评估员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负贵培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排1.按内容划分：战略规划、管理规划以及其他类型的规划；2.按期限划分：长期培训规划、中期培训规划和短期培训计划；3.按对象划分：管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划7.培训地点； 8.培训费用（直接培训成本、简介培训制定要求 1.系统性•，2.标准化； 3.有效性； 4.普遍性培训需求分析 1.企业战略分析； 2.组织分析； 3.任务分析； 4.人员分析； 5.员工职业生涯分析明确培训目标-1.目标层次分析； 2.目标可行性检査； 3.订立培训目标的步骤基本程序 1.明确培训规划的目的； 2.获取培训规划的信息； 3.培训规划的研讨与修正： 4.把握培训规划设计的关键点； 5.撰写培训规划方案基本内、Hklig綱；3.㈣“麵辦狐^臟；6.臟棚細；7.画式与基本程序 1.前期准各； 2.培训调査与分析研宄； 3.年度培训计划的制定； 4.年度培训计划的审批及开展1.培训需求的诊断分析-诊断项目包括：工作任务、工作责任、任职条件、督导与组织关系、企业文化2.确定培训对象①分析员工状况；②明确员工差距；③筛选培训对象3.确定培训目标①培训目标层析分析；②培训目标的可行性检査；③培训目标的订立4.根据岗位特征确定培训项目和内容5.确定培训方式和方法培训方式包括：职内培训、职外培训和自我开发IIS雛麵龍、腦麵概■議顧眺⑤ 7.预设培训评估项目和工具8.年度培训计划的确定培训教师选聘管理培训体系设计原则-1.战略性原则； 2.有效性原则； 3.计划性原则； 4.规范性原则； 5.持续性原则； 6.实用性原则管理人员培训的项目类别 1.髙层管理者培训； 2.中层管理者培训； 3.基层管理者培训绩效监控内涵指标体系内容 绩笔考评 指标体系 设计指标作用适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系； 2.个人绩效考评指标体系不同性质的绩效考评指标体系1.品质特征型的绩效考评指标体系；2.行为过程型的绩效考评指标体系1.有助于战略的落实和达成；2.有助于改善姐织的内部管理；3.有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 指标来源1.组织战略与经营规划；2.部门职能与岗位职责；3.绩效短板与不足绩效考评 指标与标 准设计Ilia!.关键性原则； 3.科学性原则； 4.明确性原则： 5.完整性原则； 6.合理性原则； 7.独立性原则；基础知识选择KPI 的原则 1.整体性； 2.增值性； 3.可测性； 4.可控性； 5.关联性 能力要求提取KPI 的方法.目标分解法； 2.关键分析法； 3.标准基准法绩4监导控绩效辅导作用绩效监控关键点 1.与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，及时提供工作支持； 2.营造一种鼓励员工承担风险、 勇于创新的氛围； 3.为员工提供学习机会 ______________________________________________________________________________1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；2.管理者与下属之间缋效沟通的有效性；3.绩效考评信息的 -n 有效性绩效辅导时机 吞ffi 賣xllllllrk 知蠢魯工希望 决某个问题时； 3.当如、发现了个可以改进绩效 会绩效辅导方式1.指示型辅导；2.方向型辅导；3.鼓励型辅导绩与效沟监通控内涵内容指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对 之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提髙的一种管理方法 _________________________________________________________________ 1.绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）； 2.绩效辅导的沟通； 3.绩效反馈沟通； 4.绩效改进沟通重要性绩效沟通方式绩效考评的效标定义：评价员工绩效的指标及标准-|类型：1.特征性效标； 2.行为3.结果性效标绩黯评评比差 考的误制 效法与控绩方较考评方法的比较klff 管避鹄I 5JIS 震5JI 鵾鹩聽I 臨;响2.晕轮误差;3.个人偏见:4.优先概期避姜i差1.以实际调査为基础，以客观准确的数据资料为依据，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价指标和标 菩織麟评根方据式企t 实重«择者考騸的培训内容 kiSSillf 5. 3.绩效考评指标培训： 4.关于如何确定S811培训时间 1.管理者刚到任时； 2.绩效考评之前； 3.修改绩效考评办法之后； 4.日常管理技能培训的同时 培训形式1.绩效考评的实战培训；2.绩效反馈面谈的实战培训；3.培训总结优缺点360H 评lllil指标 4.绩效面谈的质量； 5.绩效管理制度满意度； 6.总体方法座翳溫I调憲Ml ㈣識辦体评价法（―总体功能分析、总体繼1.通过沟通对员工给予支持，修正工作偏差；2.记录绩效数据，为绩效考评提供信息绩效监控目的和内容通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效^.才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率； 3.才能使绩效正式的绩效沟通 1.正式的书面报告； 2.定期会面 非正式的绩效沟通不同阶段 1.绩效计划阶段一一管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致； 2.绩效执行阶段一一①员工汇报工 沟通目的 作进展或寻求工作帮助，②主管人员对员工的工作偏差进行纠正； 3.绩效考评和反馈阶段一一①确保合理公正全 和侧重点 面的评价，②共同确定改进重点； 4.绩效改进和在职辅导阶段一一追踪整改措施落实情况，并提供相关支持 绩效沟通技巧行为导向型（主观）：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法 行为导向型（客观）：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加强选择量表法 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法综合型：图解式评价量表法、合成考评法培训目的2.培训考评者； 3,实施360度考评（①实施考评；②统计考评信息并报告结果；③对被考评 实施程序 者进行培训；④针对考评结果反映出的问题制定改善计划）； 4.反馈面谈； 5.效果评价（①确认执行过程的 ------------------- 1安全性；②评价应用效果；③总结经验不足，不断完善考评系统） _________________________________________________ 注意问题考评系统构成 1.绩效考评后台系统； 2.绩效考评实施系统； 3.绩效结果分析系统评估问卷设计 问卷内容：基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询考评结构的反馈与 应角1实施流程 .构建绩效考评体系； 2.实施绩效考评； 3.考评结果分析1鬆的比々数7:4•元绩层效次等和«^^^。
人力资源管理师2级思维导图
人力资源管理师二级思维导图：第一章第一节组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），新型模式2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。
对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断：1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；2、组织结构分析；变革的程序3、组织决策分析；变革4、组织关系分析。
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力：1、让员工参与变革的调查、诊断与计划；2、组织与变革相适应的人员培训；3、起用年富力强和具有开拓创新精神的人力。
企业人力资源管理师二级(第三版)整合笔记(完美打印)
管理层次的设计方法 a 按照纵向职能分 工，确定管理层次 b 按有效管理幅度推 算具体的管理层次 c 选择具体的管理层 次 d 对管理层次做
按总体结 构： a 自上而 下 b 自下 而上 c 业 务流程法
按不同对象和标 志： a 按人数划分法 b 按时序划分法 c 按产品划分法 d 按地区划分 e 按职能划分
新型的组织结构模式 P4-13
超事业部 （执行部门）采用此体制需 满足：企业规模特别巨大； 产品种较多，且动能形成大 批量生产；所涉及的业务领 域及市场分布极广；所设立 的事业部很多；最高领导者 深感有适当集权的需要，否 则无法有效地协调、控制这 众多事业部。
矩阵制 （规划-目标结构、非长期 固定性或项目性组织结 构）它由职能部门系列和 完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，从 而同时实现了事业部式与 职能式组织结构特征的组 织结构形式。具有双道命 令系统
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2016 年 5 月企业人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记
第一章 人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计
组织结构设计基本理论 P1
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容和概念 P13 管理层次与管理幅度
上下级关系
1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能 设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容 2、从组织结构存在 的具体形态：决策层、管理层、执行层 3、从组织内部相互关系： 各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的 设计
人力资源管理师二级基础部分最新版思维导图-精品
相对于社会和个人的无限需要和愿望而言.是相对的稀缺性劳动资源的稀缺性 具为绝对的属性本质—现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性劳动力供给和需求二劳动经济学的研究对象和研究方法效用♦大化，通常作为"'济分析的基本f 劳动力市场针3M E 石士计实证研究方法力动.仝济’的研究方法-能遨研犯途劳动力和劳动力参与率的概念劳动力与劳动力供给劳动力弁与率的生命周期劳动力需求।经济周期与两种劳动*与假说 ।与工资率的关系企业短期劳动力诉求的决定「黑嘉彳歌慧的决定劳动力市场的含义劳动力市场的均衡静态与动态均衡劳动经济学 就业与失业「完全竞争市场条件下 的工资水平与工资结构躯I 加v 场空凝嬉义人—对劳动力供给的影响 人口、资本存录与均衡工资率资本存量对劳动力需求的影响人口、资本存最与劳动力市场均衡髀长傩剧,二般均衡价格论的含义 产及上置决定T 汽的概念—一寸土w*基本工资过的小宓,总■供给，总通奥与均衡凰性收△ 就业反邕的女定位通莉定.摩摞牲失也结构性失业需求不足性失业两种具体形式缓解需求不足性失业的对策失业的度量和失业的影响「常用的反映失业程度的两个指标一一失业率和失业持续期 政府支出政府行为和劳动力市场［劳动力市场的制度结构要就业与收入的宏观调控基本原则的含义和特征劳动法的基本原则基本原则的作用基本原则的内容 含义 劳动法律渊源党执行和控制市场代销计划产品策略 定价策略分丽责苗 销策略劳动法的概念劳动法劳动法的体系卜劳动法的体系 促进就业法律制度 劳动合同和集体合同制度 劳动标准制度职业培训制度社会保险和福利制度 劳动争议处理制度工会和职工民主管理制度 劳动法的监督检查制度 含义劳动法律关系及其特征种类特征现代企业管理 劳动法律关系T主体构成要素俯差溶体 苦动廿得市立「劳动法律行为劳动法律要实I 毒动法律事件企业极略环境分析企业战略的概念与特征 企业环境的结构及特点经营环境分析的方法 经啻环境的微观分析 经营环境的宏观分析企业战略管理企业分析企业资源状况分析 企业篦力分折企业内部条件和外部环境的综合分析一明确企业的战略n 标一企业的战略选择企业经管战略的实施与控制」得普决策科学化的要求科学决策的要求与方法确定型决境左迭 饵子次球啊巽米r 力毋根险型决策方法不确定型决策方法企业计划与决策企业计划职能的作用和特点人显纵杆口如制订企业计划的原则 心业经苴立方漏经营计划的方法企业经营计划的目标管理市场代销，市场分析.市场营销的概念 市场的概念及分类消费者市场分析 组织市场分析市场营销管理过程分析市场机会 选择目标也场设计市场首销组合市场营销策略员工的能力与人格个体差异，员匚的态度丁贰11的山海和归因人的多重需要与组织的报酬形式管理心理与组织行为个体心理与行为的分析一、工作动机的理论与应用组织公正与报州分配I期望理论与一海赛员工的学习和行为的管理I韶器组织行为矫正+工作团队有效性的理论作团队的动力1团队的动力因素分析型团队的心理笆为J群体决策与人际沟通群体决策•人际关系与沟通领导行为及其理论」领导的活动与角色领导者与管理者,经理角色分析领导拄质、风格及其权变因素谁成为领导人：领导的特质，如何领导：领导的行为和风格情商与领导效果领导理论中的新观点领导替代论领导技能和职业发展计划心理测量和心理测验心理测量的原理；心理测验的类型I心理测验的技术标准人力资源管理中的心理测及技术用.工招聘和筛选的心理测量心理测量与人力资源管理晋升中的测评培训与开发中的心理测量组织激励和管理诊断中的心理测量人的管理哲学一人性假设人性内容及特征r 人性假设——对人的管理的基础和依据人本管理的含义人力资源开发匕管现11,人力资源开发人力资源的基本理论；以人为本的管理思想管理的原则人本管理的琼制人力资本理论的产生人力资本理论人力资本基本概念 人力资本投资私人收益与私人收益率人力资本投资的收益率社会收益与社会收益率人力资本投资收益率变化规律日反目标的特性 “林1目标层次理论体系内容和方法现代企业人力资源管理卜人力资源的心理开发 人力资源的生理开发 人力资源的伦理开发 人力资源的创新能力开发 人力资源的教育开发职业开发组织开发 理开发 环境开发企业人力资源管理 的概念和作用企业人力资源管理 原理和职能人力资源的一般特点人力资源管理的基本概念 现代人力资源管理的特征 现代企业人力资源管理学 人力资源管理的地位和作用 两种不同的人力资源管理哲学 现代人力资源管理的基本原理 现代人力资源管理的原则 现代人力资理对象的特征 企业人力资源管理的职能人力资源管理的三大二大基石 基石和两种技术一T 赢测量技术。
企业人力资源管理师应试技巧和思维导图(二级技师)
可确定各指标权重
3、编制计时表
控制整体讨论时间和个体发言时间
4、对考官的培训
5、选定场地
安静、圆桌、录像
6、确定讨论小组
6-9人,竞聘同一岗位，互相陌生
评价与总结
1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感
第三章 培训与开发
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历年考试试题（技能）
➢ 2014年05月-简述培训项目成本的构成。（16分） ➢ 2014年11月-简述利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。
（16分） ➢ 2015年05月-案例分析题 （1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10分） （2）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤
进行（8分） ➢ 2015年11月-案例分析题 （1）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？
（8分） （2）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准
• 扩大化设计方法（两类：宽度3、深度5） • 多维分析（深度、广度，时、空、人）
• 注意事项：
– 任务变动率、独立性与完整性、循环期、节奏、考 核标准、作业结合、晋升、技能专一性与多样化、 组织监督、信息对称
25
重点内容
• 制定企业人力资源规划的基本程序（重点内容）
– 5步骤
• 调查、收集和整理信息 • 期限确定、现状了解 • 供求预测 • 供需平衡及措施 • 评价与修正
ห้องสมุดไป่ตู้– 横向结构设计
• 定义 • 横向划分两类方法（总体结构3、对象和标志6）
– 组合方式
• 以工作和任务为中心 • 以成果为中心 • 以关系为中心
• 注意事项
人力资源三级各章节思维导图.完整版PPT文档
第五章：薪酬管理
人力资源三级各章节思维导图
第二章：招聘与配置
第三章：培训与开发
第四章：绩效管理
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业
组织的职能设计： 步骤：职能分析、职能调整、职能分解
组
织
方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定）
结
构
组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计
的 设
管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法
计
管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。
岗位设置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。
工
基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化）
作
岗
工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。
ห้องสมุดไป่ตู้内容和概念
从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。
元
管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。
企
N=n[2 +(n-1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为 3，产生 18 组关系，管理幅度 4，产生 44 组关系。
（五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计；
（六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
第 组织结构设计的 内容： 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计；
一 单
设 计
第
企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
与
二
变
单
与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。
革
元
进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层），
构
实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式）
的 变
推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）
革
整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。
企
遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则）
业
组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。
组
织
变革的程序
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）
结
管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；
选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。
第
横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。
一 节
按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。
本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；
企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；
工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。
第
三
基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。
单 元
具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现；
第 一 章 人 力 资 源 规 划
统）
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
基本理论
组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）
新型模式 （二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。
（三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；
（四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；
现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。
整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。
决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；
本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；
组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络），
企 业
以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权）
组
以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络）
织
结
进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题：
构
的
1 企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2 部门的责权利必须对应一致；3 执行和监督机构应当分设；4 机构和人员应当精简。
组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；
动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
(一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。