纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
(完整版)基于蒙牛的案例分析
企业战略，资本运营和资产经营——基于蒙牛的案例分析蒙牛集团是时任伊利集团生产经营副总裁的牛根生1999年出走后建立起来的一家小企业,经过很短的时间就高速成长为国内乳业巨头,产品覆盖除台湾省外的所有地区,值得称道的是打开了对内地奶有偏见的香港市场，与可口可乐等名列超市十大品牌之一.蒙牛的发展战略蒙牛集团之所以能取得如此快速的成功，自有其不寻常之处。
牛根生与其他几名决策者当年都是伊利的骨干，在市场开拓和企业管理上有优势，而当时许多奶企经营陷入窘境，正是在这样的条件下,牛根生提出了“先做市场，再做工厂”一方面可以利用其他奶企的产能,另一方面将更多的资金和精力用于市场开拓。
回想改革开放后引进外资,大量的代工厂在为外企挣得更多利润的同时，也发展了自己并拉动了就业，实现了大增长下的小增长,使中国广大地区经济得到蓬勃发展。
蒙牛也创造了这种双赢的局面。
当年蒙牛一无奶源,二无工厂,三无市场。
又面临伊利的打压，在这样困难的环境下靠自己薄弱胡资金解决“三无"难以想象,当然随后蒙牛发展势头迅猛，靠这样的分散生产难以保证产品质量和安全，但在当时的情况下却是明智之举。
蒙牛采用独家经销模式，避免经销商之间恶性竞争，既保护了经销商的利益又维护了自己的品牌价值.经销商有了利益,蒙牛对其的控制也更加有效，例如在“非典”期间，牛奶销售火爆,蒙牛就做出了不许经销商趁势涨价,在维护消费者利益的同时也得到了品牌价值的提升。
蒙牛的营销战略蒙牛在营销战略上也有突出特色,“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“非典"时期的公益营销、“航天员专用牛奶”、香港上市、“超级女生"还有最近网上反响强烈的《乐动青春》音乐剧。
这里面不仅有一般的广告造势,也有借助公益的事件营销,有娱乐节目的赞助，也有自制微电影里面无所不在的对品牌内涵的挖掘。
对比许多国外广告，蒙牛并不刻意追求标新立异,让人不知所云，而是脚踏实地，既把握当下受众的特点,又捕捉未来发展的趋势.不仅关注知名度更突出其核心优势优质奶源，你会发现蒙牛的成功来自于敢于花钱而不浪费，勇于开拓但不掉以轻心.抢占一线城市，保持主流地位，从而带动二、三线城市的销售.狭路相逢勇者胜,蒙牛不缺乏勇气，也因此有机会成为胜者。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
宁高宁：“中粮是国家类的企业，在食品和粮食的领域里面，国内具有领导 地位的乳品企业，放在一起对整个行业，对乳品行业，对食品行业，包括对 公司未来的发展，中粮公司和蒙牛公司的发展带来很多变化。”
乳业巨头蒙牛牵手中粮后第一件事即是谋划进军奶源上游
• 蒙牛挺进西 南争夺奶源
• 中粮整合上 游路线初现
• 眉山基地 设计能力为日
1
体制考虑： 民企→
奶源控制
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好朋友： 私人关系
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好投资： 蒙牛霸主
地位
整个奶制品行业都受到了三聚氰胺的影响，例如“伊利” 虽然身为A股乳品行业老大，但伊利股份(600887.SH)还是被三聚氰胺“折磨”得苦不堪言：
股价从14元跌至最低不足7元，短短一个月内跌幅高达50%。 伊利股份总股本为7.99亿股，其中7.27亿股为流通股，第一大股东持股比例仅占总股数的
中国领先的农产品、食品领域 多元化产品和服务供应商
致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业
转变的原因：
1. 宁高宁 2. 中国食品业：
a) 加值能力不足，整体水平有待提高 b) 食品行业的企业规模偏小，以中小型企业居多 c) 农产品加工程度低、原料损耗严重 3. 食品安全问题：需要国企的努力
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宁高宁
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2007年行业简介
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
• 国内共有奶牛1470万头，农户210万户，产量3684万吨。 • 企业1600家，其中产值500万以上的700家，加工能力9000万吨。 • 原奶供应70%为奶贩子。
2000-2007年乳制品加工企业基本情况（500万元以上）
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行业简介
• 投资的主要目的是确保获得 优质奶源供应
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
财务管理案例：蒙牛之强强联合
中粮并购前后蒙牛财务状况分析
中粮集团资金雄厚，其子公司业绩都良好， 现金流充沛，有能力支付大量现金。对于目 标公司蒙牛乳业的股东来说，增发的股份可 以用于蒙牛日后的经营，转让的股份可以实 现个人的变现。通过此次的增发新股可以为 蒙牛带来 30.58 亿港元的现金流入，有利于 蒙牛的业务扩张。
中粮并购前后蒙牛财务状况分析 对于蒙牛的财务状况，主要从三个方 面，即偿债能力、营运能力和盈利能力 进行分析 。时间跨度是从 2007 年至 2009 年，主要是因为 2008 年发生了 “三聚氰胺”事件，2009年被中粮集团 收购，从这三年可以看到企业在危机前 后的状况和变化趋势。通过与另两家乳 业品牌伊利和光明的相关指标进行对比， 可以对蒙牛的财务状况有一个直接比较 和认识。
蒙牛案例背景 2009 年7 月6日，在蒙牛财务危机 不断加大之时，其引入中粮集团 和厚朴基金的 61亿港币投资，成 功避免被外商恶意收购，在中粮 集团成功投资入股蒙牛且并未改 变蒙牛原有精英团队和战略方向 后，蒙牛的财务状况得到了良好 改善，快速地走上稳定发展的道 路，这为蒙牛在接下来几年对同 行业的积极控股并购，扩张经营 规模起到重要作用。同时，“中 粮式”的并购方式也深深地影响 着蒙牛的并购运作。
奇招迭出 血路拼杀的蒙牛
2013年6月13日，雅士利和蒙牛临时停牌，引发蒙牛收购雅 士利的传闻。2013年6月18日下午，此前双双停牌的蒙牛乳 业与雅士利联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出要 约收购，并获得控股股东和第二大股东接受要约的承诺， 承诺出售合计约75.3%的股权。经过数月的谈判，蒙牛乳业 已在 17 日与雅士利签订收购协议。此次交易的最大现金量 将超过124亿港元(合人民币约98亿元)。
中粮并购前后蒙牛财务状况分析 蒙牛乳业与国内同行业公司相比， 无论在偿债能力、营运能力、盈利能 力上，都拥有较大的优势。特别是， 在经历了 2008 年的行业“三聚氰胺” 事件和金融危机以后，蒙牛后期的表 现更加让人欣慰，其 2009 年中期报 告显示的销售净利率为 5.97%，是行 业平均水平 3.01%的近两倍，存货周 转天数为 22.26 天，而行业平均水平 为 39.47 天，现金净流量与销售收入 比为 14.45%，大大高于行业平均水 平的 9.18%，表现出了行业领袖企业 的特质。
强强联合的例子
强强联合的例子【篇一：强强联合的例子】在经历了一天的“停牌之谜”后，中国蒙牛乳业股份有限公司（02319.hk，以下简称蒙牛乳业）于2009年7月6日晚在香港联交所发布公告称，中国最大的粮油食品企业中国粮油食品集团（香港）有限公司（以下简称中粮集团）与私募股权基金厚朴投资管理有限公司（以下简称厚朴投资）共同投资61亿港元成立新公司(中粮与厚朴分别持股70%和30%)入股蒙牛乳业。
相关交易完成后，新公司将持有蒙牛乳业20%的股份，成为蒙牛乳业的第一大股东，而中粮集团将成为蒙牛乳业的实际控制人。
这是迄今为止中国食品行业中最大的一宗股权交易。
一、强强联合对蒙牛乳业的战略意义成立于1999年的蒙牛乳业以持续的科技创新投入和出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其营业收入突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由成立时的第1 116位跃升至第4位；2006年其营业收入飙升至162.46亿元,在全国乳制品企业中的排名上升为第2位；2007年9月发布业绩报告，实现营业收入100.21亿元，首次跃居国内同行业首位。
在短短10年时间里，蒙牛乳业从注册资本为900万元的一个乳业末流企业，发展为总资产达60多亿元，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品种，产品覆盖国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国及港澳等国家和地区，其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人惊叹。
作为中国乳制品行业的龙头老大，蒙牛乳业此次牵手中粮集团对其自身而言，具有重要的战略意义。
1．缓解资金紧张，充实公司资本。
2008年的“三聚氰胺”事件使蒙牛乳业自食其果，经营上遭遇到了滑铁卢，公司订单大跌，加上撤销下架产品以及在处理原奶和恢复产品销售宣传活动时产生的成本，蒙牛乳业2008年亏损4.617亿元。
“三聚氰胺”事件之后，各乳制品企业充分意识到了奶源的重要性，开始在奶源上“大下功夫”。
然而，奶源建设需要投入巨额资金，且周期较长、风险较大，加上2009年年初特仑苏“omp”事件的影响，蒙牛乳业的财务状况开始恶化，资金比较紧张。
中粮集团的全产业链案例研究
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质.当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉,利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链"战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：。
三井物产通过交叉持股,网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式,其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯,形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通.企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：。
首先，“全产业链"模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈.仅靠企业内部发展,快速提高竞争力并不现实,但可以通过兼并收购迅速扩大规模..。
第二，“全产业链"模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司,企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链"模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益.低成本是企业的重要战略目标，整合上下游企业，有助于降低交易成本，提高企业运营效率和盈利能力。
精选案例：中粮集团的战略转型
精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
风险投资案例分析--蒙牛
风险投资案例分析——蒙牛蒙牛总部位于内蒙古，是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。
1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。
蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。
蒙牛公司在开曼群岛注册，公司注册资本100万元，主席为牛根生。
在蒙牛发展过程中进行了三次大规模的融资，前两次是摩根、英联、鼎辉三家国际风险投资机构向其注资，第三次是2009年中粮联手厚朴基金投资61亿元港币收购蒙牛20%的股份。
这里主要介绍前两次风投在蒙牛发展中的运作。
2002年，蒙牛进入了快速发展的阶段，对资金十分渴求，资本的注入对其成长至关重要。
虽然蒙牛的业绩得到投资机构的认可，但是根据中国法律中外合资企业的股权无法自由交易，更不必说在国际上流通了。
因此投资机构的钱并不能直接投给蒙牛。
为了接受摩根、英联、鼎辉这三家机构的投资，蒙牛进行了一系列的企业重组。
2002年9月23日，蒙牛的10位发起人在英属维京群岛注册成立了金牛。
同日蒙牛的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛。
10月，金牛和银牛以1美元/股的价格，购得开曼公司A类股票5102股，毛里求斯公司是开曼群岛公司的全资子公司。
三家投资机构总投资2597.3712万美元（折合人民币约2.15亿元），购得了开曼公司B类股票48980股。
根据开曼公司法，公司的股份可以分成A类和B类，A类一股有十票投票权，B类一股有一票投票权。
此时，双方投票权之比恰好为51%：49%，但是，股份数量比例却是9.4%：90.6%。
为了调动管理层的积极性，三家投资机构为蒙牛设定了“表现目标”，达到这个目标时每股A类股票可转为10股B类股票，管理团队享有的股权和投票权将统一为51%。
A类股票转为B类后三家机构间接持有大陆蒙牛32.7%的股权。
一年后蒙牛提前完成了任务，外资允许“金牛”、“银牛”分别将所持有的开曼群岛公司1634股(500股开曼群岛公司最初成立时“金牛”所持股份，加上1134股管理层于首次增资前认购的股份)、3468股(同上的500股，加上2968股)A类股票转换成16340股、34680股B类股票，管理层股东在开曼群岛公司中所占有的股权比例与其投票权终于一致，均为51%。
财务管理论文(中粮并购蒙牛案例分析)
.高级财务管理结课论文论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析年级专业：学生姓名：学号：指导教师：评阅教师：吉林农业科技学院摘要在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。
基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。
通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。
关键词: 中粮蒙牛并购一、中粮并购蒙牛背景介绍（一）、主并企业中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
（二）、目标公司内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。
蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。
中粮集团纵向一体化战略
二，战略选择
纵向一体化战略可以被定义为在企业边 界内，企业完成行业价值链上的环节数。前向 一体化是使公司更接最终客户的纵向一体化， 后向一体化是使企业更接近原材料供应商的纵 向一体化。 纵向一体化战略为中粮集团创造的价值 主要在减小集团的机会主义威胁，具体指通过 减少因企业进行交易专用型投资而带来的买方 或卖方的机会主义威胁。
四，VRIO框架下的持续竞争优势分析
有价值的纵向一体化战略有助于企业获 得持续竞争优势，这取决于这些战略的稀 缺性和难以模仿性。当大多数竞争企业不 进行纵向一体化时，企业应进行纵向一体 化。 稀缺性： （1）拥有稀缺的交易专用性投资。 （2）拥有稀缺的文化建设能力。
（3）拥有稀缺的不确定性。 模仿性： （1）难以直接复制。 （2）缺少替代品威胁。
其中，交易专用性投资是指在现有交 易里的价值明显大于在其他交易中的价值 的任何投资。 显然，交易伙伴的投机行为会减少企 业的经济价值。降低机会主义威胁的一个 办法就是把这项交易纳入企业边界内，即 对这项交易进行纵向一体化。这样，企业 管理者就能直接监督和控制这项交易，而 不是依靠市场来管理这笔交易。
中粮集团纵向一体化战略
小组成员：
1045543130 陈健 1045543132 葛文斌 1045543139 臧超 1045543140 赵正帅 1045543141 张怀国
一，中粮概述
中粮集团有限公司（COFCO）成立于 1949年，经过多年的努力，从最初的粮油 食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、 食品领域多元化产品和服务供应商，致力 打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企 业，建设全服务链的城市综合体，利用不 断再生的自然资源为人类提供营养健康的 食品、高品质的生活空间及生活服务，贡 献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛62页PPT
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
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中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速发展的趋势，消费需求不断增长，市场潜力巨大。
作为中国乳品行业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。
然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场发展的需求。
于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。
二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。
该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。
然而，面对乳业市场的快速发展和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的发展。
同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。
三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其发展迅速，已成为中国乳业市场的领导者。
蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。
然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的发展机会。
四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。
2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详细的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等情况，以评估并购的风险和潜力。
3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛-精品文档
• 监管部门监管不力
• 乳制品加工企业准入门槛 低
• 原料奶收购秩序混乱，对奶 站的监管缺失
2019年销售额
• 缺乏第三方检测和原料奶价
格形成机制 • 缺乏先进的原料奶收购标准
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蒙牛的故事
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蒙牛
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
蒙牛乳业于 2019 年成立，总部设在内蒙古呼和浩特的和林格尔县 在短短 9 年的发展历程中，蒙牛乳业由中国乳业第 1116 位上升为数一数二的 领头羊，创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”；从无市场、无工厂 、无奶源、无品牌的不知名企业，发展成为在全国拥有 20 多个生产基地，拥 有液态奶、冰淇淋、奶品、奶粉、奶酪五大系列 200 多个品项的乳品集团 蒙牛乳业发展至今，已成为中国乳品行业内发展最快、最具潜力的大型企业集
牛根生在谈话中告诉大家，蒙牛正在遭受 前所未有的危机，在遭受牛奶下架、股价 暴跌的连续打击之后，抵押给大摩的股份 大幅缩水，可能被外资恶意收购，说到动 情之处，老牛哭了。有媒体报道，现场的 柳传志等企业家当场就表示愿意出手相救， • 因为他们相信老牛的企业，相信老牛的为 人。 10月19日《牛根生致中国企业家俱乐部理 事及长江商学院同学的一封信》。
团，在中国乃至东南亚市场上都有着广泛的品牌影响力
2019年销售额
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多样化产品策略
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
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牛根生
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
牛根生，伊利创始团队成员，蒙牛集团 创始人，老牛基金会创始人、名誉会长 ，被誉为“全球捐股第一人”，入选“ 影响中国生活方式10大人物”。 1958年，出生于呼和浩特。 1978年，参加工作，成为一名养牛工人 1983年—2019年，在伊利集团工作。从
蒙牛企业案例分析
蒙牛企业案例分析●组长：分析及案例、组织文化、环境、战略部分文档制作）●小组成员：35 （案例描述）案例描述：“天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。
成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。
牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。
为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。
并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。
有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。
借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。
2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。
在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。
2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。
神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。
蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。
这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。
在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。
干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。
2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。
要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企业精神文明和企业文化的双重标准。
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1999年，创立蒙牛。后用短短8年时间 ，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳 业总冠军。
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上市前股权结构
并购 前
并 购 中
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再思 考
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危机？
万言书
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并 购 中
并 购 后
管理无效率假设 增长一资源不平衡假设 价值低估假设——市盈率和市净率
公司的规模 交易成本 股权结构分散 第一大股东持股比例不高
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套现动机
2005年6月14日，金牛、银牛各自配 售3895.48万股和8264.52万股，配售价 4.95港元，涉及资金约6亿港元。
2006年7月，金牛乳业、银牛乳业以 每股9.2港元的价格，配售6600万股股 票，约占蒙牛已发行股本的4.85%， 再次套现6.1亿港元。配售完成之后， 金牛乳业所持股份由13.3%下降到 11.12%，银牛乳业所持股份由18.51% 下降到15.84%。
格形成机制 • 缺乏先进的原料奶收购标准
产业整合大幕拉开
• 取消食品业的国家免检制度 • 《乳制品加工行业准入条件》 • 《乳制品加工业产业政策》 • 全国乳企生产许可重新审核 • 《乳制品工业产业政策》
2008年销售额
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蒙牛的故事
11
蒙牛
并购 前
并 购 中
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再思 考
蒙牛乳业于 1999 年成立，总部设在内蒙古呼和浩特的和林格尔县
告诉记者，这部分的股权所获得的贷款 数额应该小于13.5亿元，“应该贷到不 超过12亿元港币，人民币也就10亿元左 右”。
柳传志等企业家当场就表示愿意出手相救， • 但9月16日，蒙牛被卷入三聚氰胺事件，
因为他们相信老牛的企业，相信老牛的为 人。
形势急转直下。9月17日停牌前，蒙牛 乳业股价为每股20港元。9月23日，蒙
中粮集团收购蒙牛公司案例分析 ——纵向并购典型案例分析
By——xxxx 、XXXX清华大学经管学院
1
目录
并购前——行业背景，蒙牛的故事，中粮的故事 并购中——交易结构和定价分析 并购后——整合效果分析 再思考——全产业链战略的正确性
2
并购前
3
行业背景
4
行业背景
中国牛奶人均占有量变化情况预测
并购 前
6
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行业简介
各产品情况
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
规模以上乳品企业加工能力
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三聚氰胺事件
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三聚氰胺事件
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并 购 中
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再思 考
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事件原因
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
事件原因
• 监管部门监管不力 • 乳制品加工企业准入门槛 低 • 原料奶收购秩序混乱，对奶
站的监管缺失 • 缺乏第三方检测和原料奶价
其中就包括牛根生当时拥有的蒙牛乳业 约4.5%股份，以及内蒙蒙牛8.2%的股份。 以当时蒙牛300亿元港币的市值计算，
4.5%的股权市值在13.5亿元左右。罗磊
• 牛根生在谈话中告诉大家，蒙牛正在遭受 前所未有的危机，在遭受牛奶下架、股价 暴跌的连续打击之后，抵押给大摩的股份 大幅缩水，可能被外资恶意收购，说到动 情之处，老牛哭了。有媒体报道，现场的
2008年销售额
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多样化产
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牛根生
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
牛根生，伊利创始团队成员，蒙牛集团 创始人，老牛基金会创始人、名誉会长 ，被誉为“全球捐股第一人”，入选“ 影响中国生活方式10大人物”。
1958年，出生于呼和浩特。
1978年，参加工作，成为一名养牛工人
蒙牛的现金流恶化主要基于4个原因，包 括产品召回和对消费者的赔偿、持续的原 奶款项支付、产品折价和额外的质量控制 措施。
“在我们看来，外资公司不大可能收购蒙 牛。”摩根大通分析指出，大部分外资并 购中国本土的食品和饮料企业，都需要解 决两大问题，即本地原料的采购和产品分 销。而在蒙牛的这个案例中，外资明显缺 乏对原料的控制力度，而且蒙牛依靠批发 商进行分销。
在短短 9 年的发展历程中，蒙牛乳业由中国乳业第 1116 位上升为数一数二的 领头羊，创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”；从无市场、无工厂 、无奶源、无品牌的不知名企业，发展成为在全国拥有 20 多个生产基地，拥 有液态奶、冰淇淋、奶品、奶粉、奶酪五大系列 200 多个品项的乳品集团
蒙牛乳业发展至今，已成为中国乳品行业内发展最快、最具潜力的大型企业集 团，在中国乃至东南亚市场上都有着广泛的品牌影响力
再思 考
产业整合大幕拉开
• 2008年10月初一次企业家的聚会上，联想 • 2005年，在老牛基金会成立之后，牛根
的柳传志、中海油的傅成玉、宽带资本的
生将其拥有的中国蒙牛和内蒙蒙牛所获
田溯宁、阿里巴巴的马云、复星的郭广昌、 现金红利的49%，全部捐给老牛基金会，
新东方的俞敏洪等。他们一致的问题是： 你老牛对此事到底知不知情。作为这个行 业的领袖，牛根生对业界是否添加三聚氰 胺，必定会受到众人的拷问。
• 10月19日《牛根生致中国企业家俱乐部理 事及长江商学院同学的一封信》。
牛复牌开盘即暴跌66%。11月3日，蒙 牛乳业收于6.65港元。
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外资收购疑云
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
事实上，目前境外机构所持蒙牛乳业股权 已经不容小觑。根据截至11月3日的香港 联交所最新信息显示，摩根大通加上借出 在内的所有股权为9.78%，花旗为8.8%， 而未来资产环球投资(香港)则持有4.54%。 瑞银，在蒙牛复牌之后逆市增持，目前持 股比例达到12.23%。上述几所机构持股份 额已经达到了46%左右。
2007年4月13日，金牛和银牛分别配 售1479.6万股和9808.6万股旧股，每股 配售价格24港元，套现27.09亿港元。
2008年8月4日，蒙牛乳业的相对控股 股东——金牛乳业、银牛乳业，通过 摩根士丹利出售了3.65%上市公司股 权，相当于每股净配售价22.02港元， 套现12.55亿港元。
并 购 中
并 购 后
再思 考
历年产奶量
历年奶牛数
乳制品净进口
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2007年行业简介
并购 前
并 购 中
并 购 后
再思 考
• 国内共有奶牛1470万头，农户210万户，产量3684万吨。 • 企业1600家，其中产值500万以上的700家，加工能力9000万吨。 • 原奶供应70%为奶贩子。
2000-2007年乳制品加工企业基本情况（500万元以上）