丰田TPS精益生产课件(华制国际日本研修课件)

生产过剩20个
真正的改善
（２）个体的效率和全体的效率
个体的效率
原料
孤立小岛
暂时保管
原料
每个人分散作业
半成品
个体的量生产
完成品 完成品 完成品 半成品 原料
全体的效率
原料 原料 原料
高效率的生产线
流水线化
完成品 完成品 完成品
（３）运转率和可运转率
１）运转率 ー 为了满足下一工序生产（结合销售的情况）的正常进行， 而使机械设备进行满负荷运转时的比率。 运转率由销售状况决定。 也会有100%以下的情况。
搬运时刻表
不定时・不定量搬运 时间不定、数量也不定
最没有效率的搬运
搬运形态
・混载搬运 各种部件，几个公司的部件同时装进一台车里搬运 ・组合搬运（巡回）
S/A等部件要去前一工序巡回搬运
・换乘搬运
1个人用两台车、把部件运回来之后，不卸货。再去驾驶另外一台车
去取货 ・按顺序承接 如果组装的顺序已经定好了或者从主体生产线的生产顺序已被规定 好的情况下，必要时去取按顺序要加工的部件
确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活
（２）如何增加利润？
①提高销售额 → × （由市场价格决定） 【② 利润 】＝（销售额－成本 台数 增加销售量 → ）× × （竞争激烈，实施困难 ） ② ③降低成本 → ○ （由生产方式决定）
（销售价）
利润 成本
利润 成本
利润 成本
（3）利用生产方式来改变成本
因 为生 产过 剩造成的 库存。 这种 浪费 掩盖了空等、 动作浪 费 。既 产生加工和 搬运的浪 费、也造成了搬运 车、搬运箱等的2次浪 费。是最 严重的浪 费。 不能提高生 产 的附加价 值 ，本 质上是一 种浪 费 。 现在即使被 认为 有必要的 搬运之中，最小限度以外的 暂时 存放，重新 摆放，零星取出，移 动等行 为 。 把返工工序， 调 整工序作 为 正 规工序，是因 为对 浪费 的理解比 较 淡薄， 导 致改善无法 进 行。 和制品的机能，加工品的精度毫不相干的不必要的加工。 在 现有的生 产 、搬运系 统上 发生的浪 费（原材料，材料，工序 间库 存，成 品） 生 产活 动 中，不能 创 造附加价 值 的人的行 动 和机械的运 转 。 进 行 标准作 业时， 该进行下一程序却 进 行不了的状 态。工作量少的 时候、 机械 传动 速度慢、 对 作 业进度 进行干 涉 的情况，就会 发生空等的浪 费。
Ⅳ．TPS的理解和两大支柱
为更多的消费者提供更优质、更便宜、更适时的产品 ① ② ③ 只生产有可能销售出去的产品 （准时化生産） 制造高品质的产品 （推进自働化） 生产更便宜的产品 （彻底排除7种浪费） 创造一个能迅速适应市场变化的企业机制
④
准时化
自働化
１）准时化（ＪＩＴ）
为了适应市场变化 、高效率经营
第一代社长 丰田 喜一郎
（1927年成立 1926年 准时化）
１９７０年 １９７５年 １９８０年 １９８５年 １９９０年 １９９５年 ２０００年 ２００５年 ２００６年
第四代社长 丰田 英二
第五代社长 丰田 章一郎
第十一代社长 丰田 章男
２００７年
９,３４９
８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
需要量 ◎运转率＝
1工作日生产能力
×１００＝１００％（＋ー）にする
※需要量除1工作日的工作时间＝理想时间。
２）可运转率 ー 想让机械设备运转的时候(看板到的时候)，机械设备能 正常运转的概率。 依赖于机械设备及对其保全的程度 100%最为理想。
Ⅲ．一般的生产方式所存在的问题
１．对需求的预测 １）因为交货周期过长，有必要进行长期的需求预 测，但情况经常变化，预测经常不准确。 ２）现场不值得信任，靠碰运气。 ３）易发生库存过剩，集中调整库存。 ２．生产计划 １）对多个工序进行生产计划指示 ２）各工序之间的库存管理 ３）进度管理和计划变更
９，６００台 ４，８００台 ２，４００台
２４０台 １２０台 ６０台
２分 ４分 ８分
2 ′ ４′ ８′
2 ′
2 ′ ４′
2 ′ ８′
１６，８００台
４２０台／班
１．14分
平准化生产（1个生产线～1.14′）
专用生产线 基准时间 ２′ 基准时间 ４′ 基准时间 ８′
平准化不仅是指生产量的平均化，包括生产量 .生产种类 .时间 .工时 的综合平均化。
以彻底排除浪费 来降低成本的推进方法
TOYOTA WAY 之一
长期视点・目标的持续
＜ 长期目标和同族公司 ＞
生産台数 GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６
龟兔赛跑
（千台） トヨタ １,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６
（１）基本原则 １．工序的流程化 ２．以生产必要数决定基准时间 ３．下一工序的承接 （２）平准化生产的重要性
不会提高成本
平准化生产 作为JIT的前提条件
平准化 ・・・・・・・・・・・生产产品（与销售挂钩的产品）的 种类和数量的平均化。
平准化的事例
车种类
月产量 每个班的生产量 基准时间
Ａ Ｂ Ｃ 合计
３．生产现场
１）根据生产计划表进行生产 ・・・・・・・・・・・ 只要不慢就可以 计划变更困难
过 剩 生 产
２）多品种大批量生产（固定生产）
・・・・・・・・・・・・生产的交货周期长 没有改善的需求
４．仓库
１）库存管理是理所应当的义务 ２）凭据和账单等的增加
５．问题点的总结
因为生产情况的原因，容易演变成大批量生产，生产的交货周期变长， 根据长期需求预测来安排生产计划，不能充分对应需求的变动。
１． 目的
（１） 降低成本 （2） 确立市场优先型生产体制。
减少工时 缩短交货周期 提高生产率
彻底排除 7种浪费 减少库存
减少库存 提高质量
顾客至上 主义
Ⅱ．TPS的基本想法
１．降低成本比成本主义更重要
（１）企业的目的（企业活动）
谋求与社会的和谐,一边尽社会使命,一边追求利润。
‘ 确保利润是主要目的之一’
①
最终结果
改 善 后
１号机
２号机
３号机
４号机
②
③
④ ①
②
③ ④ ③ ② ①
１号机
２号机
④ ⑤ ⑥
４号机 ３号机
① 效果 ＝作业者 1/2 库 存 1/4 1/４ ０
2．对浪费的理解
（１）浪费的定义 “使成本上升的诸要素” 对人而言
增加附加价值的作业 实 ・部件的组装 ・部件的焊接 质 等 业 作 虽然不产生附加价值，但 以现有的作业条件又不得 不做的工作 ・去取部件 ・拆掉部件的包装 等 没 有 附 加 业 人的动作 作
20世纪类型
终身雇用制度（对公司的忠诚） 技能传承 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意识 拥有家庭的使命感 － 房子・车・对孩子的教育 －
因世代不同而产生的人生价值观 的变化与多样性
・ 谋求更大的自由 ・更加注重收入以外的生存价值 ・更加注重地位以外的个人幸福感 ・比家庭更注重自己，比公司更注重家庭 ・ 饥饿精神的欠缺
“所有不能增加附加价值的要素”
动作－劳动＝浪费
对于作业没有必要的动作 ・空手等待 ・不良品的返工 等
浪 费
实质作业=浪费+ 真正产生价值的作业(Vw) (浪费:眼睛看不见的浪费、 系统的浪费等) *Vw:一般占2~5%
价
值 的 作 付 随
业
（２）浪费的种类
7 种 浪费
生 产过剩的浪 费 搬运的浪 费
1个工作日的劳动时间 基准时间 ＝ 1个工作日生产必要数
・基准时间每星期（月）都会发生变化（每天）
☆基本原則－３ 下一工序的承接
所谓下一工序的承接是指、 ・下一工序在必要的时候，去上一工序拿必要数量的必要部件。
・在哪个工序生产的部件，就放在哪个工序
看板方式
看板
① 看板是・・・ 为了实现JUST IN TIME 生产而进行管理和改善的 道具
游
人 人材 材 活 性 化
伙伴意识的提高 角色意识的強化 意识的无意识化 ＝专家 制度化
意
行
Ｏ．Ｊ各项制度 公司内各项 制度
以彻底排除浪费 来降低成本的推进方法
Ⅰ．丰田生产方式的目标
〝以彻底排除浪费来降低成本〟
・在必要的时候,把必要的产品,按必要的量生产
・更好的产品,以更优惠的价格
② 看板的作用
1） 生产和搬运的指示信息 ２）目视管理的道具
（抑制生产过剩、感知工程进度）
3） 改善各工序作业的道具
③ 记 载 事 例
领取看板
交货公司地址 交货时间 看板号 看板周转期 产品号 交货公司 零部件号 容纳数 收货单位 取货地点
作业看板
批号 货号 容纳数
基准数 加工数 存储位置 材料
生产线号
物
不良品 ·返工的浪 费 加工的浪 费 库存的浪 费 动作的浪 费
人
空手等待的浪 费
“生产过剩浪费”
３．对效率的理解
效率 用来评价生产率的尺度
一定时间内1个人生产了几个产品？
效率 = 生产实绩（合格品） × 100 人均定时生产总数
人员×运转时间（工时）
（１）表面效率和实际效率
必要数100个／日 10人 100个 10人 120个 10人 100个 9人 100个
在必要的时候、把必要的产品、按必要的量生产 这样的手法和构思就是JIT
（１）目的是要缩短交货周期 生产的交货周期是指、工厂从接受订单开始到产品出厂为止的时间。 （不仅是产品加工，也包括情报处理）