工程项目管理之项目沟通课件
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4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明 性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备， 齐心协力。
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三、项目沟通的困难
1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加 了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成 行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对 象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生 了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳 定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。
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三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。
2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式， 渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学 的角度激励各个成员的积极性。
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二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们 一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助， 不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、 了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包 商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己 心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、 对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
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三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
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一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读 合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果 （竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过 程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者 各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理 应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
工程项目沟通
第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式
教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
第一节 概述
一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难
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一、协调
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均 衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控 制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调 具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过 积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己 非程序干预的后果。
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理 规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任 的”，代表“归宿”。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的 工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
4பைடு நூலகம்对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却 是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气， 不可控制，不可预期的因素。
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三、项目沟通的困难
1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加 了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成 行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对 象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生 了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳 定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。
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三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。
2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式， 渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学 的角度激励各个成员的积极性。
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二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们 一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助， 不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、 了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包 商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己 心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、 对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
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三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
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一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读 合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果 （竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过 程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者 各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理 应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
工程项目沟通
第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式
教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
第一节 概述
一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难
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一、协调
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均 衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控 制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调 具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过 积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己 非程序干预的后果。
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理 规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任 的”，代表“归宿”。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的 工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
4பைடு நூலகம்对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却 是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气， 不可控制，不可预期的因素。