工程项目管理之项目沟通课件
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项目沟通管理(ppt43页).ppt
项目经理在沟通中的中心角色
项目经理在沟通中的作用
促进者(Facilitator) 协调者(Coordinator) 领导(保持小组或团队的凝聚力) 沟通裁决人(Referee)或冲突解决者(Solver) 谈判代表(Negotiator) 倾听者(Listener) 解释者(Interpreter) 避免制造障碍，综合信息，管理信息流 项目经理必须控制沟通 但是项目经理不能控制所有信息
沟通的形式
书面的和口头的 内部的和外部的 正式的和非正式的 纵向的和横向的
沟通的技巧
传媒的选择 写作风格——积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧——体态语言、直观手段的设计 会议管理技术——准备议程，处理时间冲突
沟通的媒介
电话 有声邮件 电子邮件 书信 备忘录 电视会议 通用软件系统
68,000 68,000 72,500 -4,500
-6.6
0
0.0
0.94
1.00
5.0实施支持
12,000 10,000 10,000
进度提前
=1.00
与预算相符 按计划
1.00
超支
落后于计划
项目绩效指标之间的关系
项目完成时的总预算成本(BAC, Budget at Complete)
预计完工总成本(EAC, Estimate At Complete)：是当前已完成工作的成本加上 未完成工作经修正过的预计成本
EAC＝总预算成本/资金效率=BAC/CPI （假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行）
按时开始会议 指定记录员 评论会议的目的和议程表 督促而不是支配会议：项目经理不必主持所有讨论，
而应让其他参加者主持相应主题的讨论 在会议结束时总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间 评价会议进程：会议有效性检查
项目经理在沟通中的作用
促进者(Facilitator) 协调者(Coordinator) 领导(保持小组或团队的凝聚力) 沟通裁决人(Referee)或冲突解决者(Solver) 谈判代表(Negotiator) 倾听者(Listener) 解释者(Interpreter) 避免制造障碍，综合信息，管理信息流 项目经理必须控制沟通 但是项目经理不能控制所有信息
沟通的形式
书面的和口头的 内部的和外部的 正式的和非正式的 纵向的和横向的
沟通的技巧
传媒的选择 写作风格——积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧——体态语言、直观手段的设计 会议管理技术——准备议程，处理时间冲突
沟通的媒介
电话 有声邮件 电子邮件 书信 备忘录 电视会议 通用软件系统
68,000 68,000 72,500 -4,500
-6.6
0
0.0
0.94
1.00
5.0实施支持
12,000 10,000 10,000
进度提前
=1.00
与预算相符 按计划
1.00
超支
落后于计划
项目绩效指标之间的关系
项目完成时的总预算成本(BAC, Budget at Complete)
预计完工总成本(EAC, Estimate At Complete)：是当前已完成工作的成本加上 未完成工作经修正过的预计成本
EAC＝总预算成本/资金效率=BAC/CPI （假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行）
按时开始会议 指定记录员 评论会议的目的和议程表 督促而不是支配会议：项目经理不必主持所有讨论，
而应让其他参加者主持相应主题的讨论 在会议结束时总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间 评价会议进程：会议有效性检查
《项目沟通管理》PPT课件
沟通计划的编制
项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出 项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定 项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项 目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保 障项目沟通计划实施的资源和预算。 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、 时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该 包括下列特殊内容： 1． 信息的收集和归档格式要求 2． 信息发布格式与权限的要求 3． 对所发布信息的描述 4． 更新和修订项目沟通管理计划的方法 5． 约束条件与假设前提
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
三、项目沟通管理过程
1、识别干系人 2、规划沟通 3、发布信息 4、管理干系人期望 5、报告绩效
1、识别干系人
输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、 组织过程资产
工具与技术：干系人分析、专家判断
输出：干系人登记册、干系人管理策略
2、规划沟通
输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业 环境因素、组织过程资产
尊重而不吹捧，请示而不依赖。
主动而不越权 意见有差异，先表赞同； 意见不同，勿当面顶撞； 意见相同，积极反应；
简明扼要，突出重点；
面带微笑，充满自信。
彼此尊重，换位思考；
平等互惠，知已知彼； 合适时机、合适方式； 以诚相待，及时消除误会。
2018/11/24
(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者
所表达的思想。
(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说
内容的逻辑和理性。
工程项目管理组织与沟通讲义.ppt
董事长
总经理 副总经理 兰铁民 副总经理 廖军洲 副总经理 李大华 业主代表/副总经理 欧旭 财务部负责人 王琪 办公室主任 陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
20
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
财 务 科
33
（二）矩阵型组织结构的适用范围
• 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程 项目管理的企业 •项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需 资源。 • 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务 和管理职能分工很重要。 •是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。 •项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工 作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。 职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务 由谁负责。
34
矩阵式组织结构的优点
⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工 作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的 工作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、 安排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减 少了工作层次与决策环节。
第四章 工程项目管理组织与沟通
1
4.1 概述
4.1 .1 工程项目组织的基本原理
工程项目组织的基本原理就是组织论，即 关于组织应采取何种组织机构才能提高效率的 观点、见解和方法的集合。
2
一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织结构、组织行为 。
• 组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层次
工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)
了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
Back 2019年2月15日星期五
第三节 项目中几种重要的沟通
二、项目管理者与承包商的沟通
1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及 职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体 说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的 一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了 解情况，以作出正确的决策；
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
Back 2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
Back 2019年2月15日星期五
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进 行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解 释和澄清。
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资 源和服务。
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
2019年2月15日星期五
第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难
沟通在工程管理中的运用PPT课件
二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：
1、使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。
2、解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面 互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为
项目工作。
3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明情，当项 目出现困难时，通过沟通使大家有信心，有准备，齐心协力。
(四)工地防火 1.火灾的一般原因 着火事故的条件：产生燃烧需要三个条件， 可燃物、助
燃物和着火源。而建筑工程在整个施工过程中现场易燃物很 多，而且明火处多且分散，这就构成了基本条件。
火灾的一般原因：操作不当、电器设备、防火制度不
健全、消防设施不齐全、防火消防教育不够。
2.工地防火的内容和要求
3.现场发生火灾或火警时的措施
工程
五、安全技术与消防管理
(一)安全生产基本方针和安全生产法规 1.劳动保护：为保护劳动者在生产过程中的安全、健康，
在改善劳动条件、预防工伤事故和职业病、实现劳逸结合 和女工的特殊保护等所采取的的各种措施。
劳动保护的内容：劳动保护管理、安全技术、工业卫生 2.安全生产方针：安全第一、预防为主。 3.我国主要的安全生产法规： 国务院关于安全生产的三大规程； 国务院和有关部委颁发的关于劳动保护和安全生产的主 要规定和条例； 国家法律中与安全生产有关的条文。
3.技术复核 4.材料及构配件检查 5.工程质量检查与验收 (1)隐蔽工程检查验收 (2)分项工程预告检查验收 (3)工程交工验收
五、工程质量管理
建筑产品的质量是由决策、设计、施工、回访保修四个
阶段形成的，施工企业主要是针对施工和回访保修质量进行管
理。
(一)质量管理的概念
《项目沟通管理》PPT课件
实用文档
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领导者能力、素质
创建和培养一个远景目标的能力 不怕失败的能力 期望和接受批评的能力 冒险的能力 授权他人的能力 最终决策的能力 持之以恒的能力 保持乐观的能力 保持欢笑的能力 不自负的能力 三思而后行的能力——不要草率的进行批评 实现承诺的能力 训练小组的能力——做一个角色典范 保持一种胜利的态度 相信自己的能力
正式沟通渠道 ➢ 有时非正式沟通渠道成为正式渠道的辅助，甚至起到不可
替代的作用。
沟通渠道数量的计算公式
➢ N（N-1）/2，N是人数 ➢ 快速练习：计算沟通渠道的增加？
实用文档
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4、沟通技巧
领导艺术
专制式：不参考任何意见独立决策 咨询式：参考大量意见但独立决策 共识式：允许/鼓励团队决策 信任式：授权团队独立决策
老板不会同意的 肯定行不通 别人都这么做（或不这么做）
集中办公
物理上无隔阂 消除距离感
但非“零距离”
排除外界干扰
实用文档
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6、项目会议 进度跟踪和状态评价会 解决问） 进度跟踪和状态评价会目的 通报情况 找出问题（偏差） 制定行动计划
适中
适中
低
高
实用文档
高 18
非正式沟通渠道
单线式：消息由A通过一连串的人把消息传 播给最终端的接受者。
B C
A
单线式
F E D
实用文档
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非正式沟通渠道
流言式：也叫闲谈传播式，是由一个人主动 把消息传递给一组人。
D E
A
C
F
G
B
流言式
实用文档
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非正式沟通渠道
偶然式：也叫机遇传播式，无一定的线路， 传播基于偶然。
工程的项目沟通管理72页PPT
g项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运 用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
11
10.2 项目沟通管理
h．项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加 强计划性和通过发包人或监理工程师进行沟通与协 调。 i．项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包 合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处 理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、 生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理 部还应对分包单位的工作进行监督和支持。 j．处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德， 并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
4
10.2 项目沟通管理
（2）沟通的作用 对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制 项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通，好 的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促 进作用。具体来说，沟通的作用如下： ①为项目决策和计划提供依据。 ②为组织和控制管理过程提供依据和手段。 ③有利于建立和改善人际关系。 ④为项目经理的成功领导提供重要手段。
b．项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调应依 靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部 与作业层关系的沟通与协调应依靠履行劳务合同及 执行“项目管理实施规划”。
c．项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调时， 要做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划； 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工 作，排除障碍。
5
10.2 项目沟通管理
10.2.1.2 项目沟通的内容和要求 （1）沟通的内容 沟通应分为内部关系的沟通与协调、近外层关系的 沟通与协调和远外层关系的沟通与协调。内部关系 指企业内部（含项目经理部）的各种关系；近外层 关系指企业与同发包人签有合同的单位的关系；远 外层关系是指与企业及项目管理有关但无合同约束 的单位的关系。沟通应能排除障碍、解决矛盾、保 证项目目标的顺利实现。沟通内容应根据施工项目 运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
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10.2 项目沟通管理
h．项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加 强计划性和通过发包人或监理工程师进行沟通与协 调。 i．项目经理部与分包人关系的沟通与协调应按分包 合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处 理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、 生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理 部还应对分包单位的工作进行监督和支持。 j．处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德， 并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
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10.2 项目沟通管理
（2）沟通的作用 对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制 项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通，好 的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促 进作用。具体来说，沟通的作用如下： ①为项目决策和计划提供依据。 ②为组织和控制管理过程提供依据和手段。 ③有利于建立和改善人际关系。 ④为项目经理的成功领导提供重要手段。
b．项目经理部与企业管理层关系的沟通与协调应依 靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部 与作业层关系的沟通与协调应依靠履行劳务合同及 执行“项目管理实施规划”。
c．项目经理部进行内部供求关系的沟通与协调时， 要做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划； 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工 作，排除障碍。
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10.2 项目沟通管理
10.2.1.2 项目沟通的内容和要求 （1）沟通的内容 沟通应分为内部关系的沟通与协调、近外层关系的 沟通与协调和远外层关系的沟通与协调。内部关系 指企业内部（含项目经理部）的各种关系；近外层 关系指企业与同发包人签有合同的单位的关系；远 外层关系是指与企业及项目管理有关但无合同约束 的单位的关系。沟通应能排除障碍、解决矛盾、保 证项目目标的顺利实现。沟通内容应根据施工项目 运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
项目的沟通管理PPT
运用有效沟通技巧
运用倾听、表达清晰、提问、反馈等沟通技巧，提高沟通效率和质 量。
处理冲突和分歧
采用协商、调解等策略，积极解决项目沟通过程中出现的冲突和分歧。
优化沟通流程与机制
优化沟通流程
简化沟通流程，减少不必要的环节和等待时间，提高 沟通效率。
完善沟通机制
建立定期会议、报告制度、信息共享平台等，确保项 目信息及时、准确地传递。
干系人定义
项目干系人指的是参与项目、受项目影响或对项 目有影响的所有个体、群体或组织。
干系人识别方法
通过项目章程、项目管理计划、组织过程资产等 工具和技术进行识别。
干系人登记册
记录已识别的干系人相关信息，包括姓名、角色、 职责、联系方式等。
分析干系人沟通需求
沟通需求分析
了解干系人对项目信息的需求，包括信息类型、频率和格式等。
数字化和智能化
随着互联网、大数据、人工智能 等技术的不断发展，项目沟通管 理将越来越依赖数字化和智能化 的工具和方法，提高沟通效率和 准确性。
多元化和跨文化沟
通
全球化趋势使得项目团队越来越 多元化，跨文化沟通将成为项目 沟通管理的重要方面。
敏捷化和迭代式沟
通
敏捷项目管理方法的普及将推动 项目沟通管理向更灵活、迭代的 方向发展，以适应快速变化的市 场需求。
沟通障碍识别
识别可能影响沟通的障碍，如文化差异、语言障碍、技术难题等。
沟通策略制定
根据干系人沟通需求和障碍，制定相应的沟通策略和方法。
制定沟通管理计划
沟通目标设定
设定明确的沟通目标，确保项 目信息及时、准确地传递给干
系人。
沟通方式选择
根据项目特点和干系人需求， 选择合适的沟通方式，如会议 、报告、邮件等。
运用倾听、表达清晰、提问、反馈等沟通技巧，提高沟通效率和质 量。
处理冲突和分歧
采用协商、调解等策略，积极解决项目沟通过程中出现的冲突和分歧。
优化沟通流程与机制
优化沟通流程
简化沟通流程，减少不必要的环节和等待时间，提高 沟通效率。
完善沟通机制
建立定期会议、报告制度、信息共享平台等，确保项 目信息及时、准确地传递。
干系人定义
项目干系人指的是参与项目、受项目影响或对项 目有影响的所有个体、群体或组织。
干系人识别方法
通过项目章程、项目管理计划、组织过程资产等 工具和技术进行识别。
干系人登记册
记录已识别的干系人相关信息，包括姓名、角色、 职责、联系方式等。
分析干系人沟通需求
沟通需求分析
了解干系人对项目信息的需求，包括信息类型、频率和格式等。
数字化和智能化
随着互联网、大数据、人工智能 等技术的不断发展，项目沟通管 理将越来越依赖数字化和智能化 的工具和方法，提高沟通效率和 准确性。
多元化和跨文化沟
通
全球化趋势使得项目团队越来越 多元化，跨文化沟通将成为项目 沟通管理的重要方面。
敏捷化和迭代式沟
通
敏捷项目管理方法的普及将推动 项目沟通管理向更灵活、迭代的 方向发展，以适应快速变化的市 场需求。
沟通障碍识别
识别可能影响沟通的障碍，如文化差异、语言障碍、技术难题等。
沟通策略制定
根据干系人沟通需求和障碍，制定相应的沟通策略和方法。
制定沟通管理计划
沟通目标设定
设定明确的沟通目标，确保项 目信息及时、准确地传递给干
系人。
沟通方式选择
根据项目特点和干系人需求， 选择合适的沟通方式，如会议 、报告、邮件等。
工程建设项目沟通管理课件
等，以确保信息的准确传递。
提高沟通技能
参与工程建设项目的人员应不断提高自身 的沟通技能，包括倾听、表达、反馈等， 以提高沟通效果。
利用现代技术手段
利用现代技术手段，如实时通信软件、视 频会议等，可以降低沟通成本，提高沟通
效率。
建立反馈机制
在工程建设项目中，应建立有效的反馈机 制，及时收集和处理反馈信息，以调整和 优化项目实施方案。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：解决方案
详细描述：为了实现有效的跨文化沟 通，可以采取多种措施，如加强语言 培训、了解和尊重不同文化习俗、建 立共同的项目文化和沟通平台等。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：案例分析
详细描述：某国际工程建设项目在施工过程中，由于中方与 外方之间存在文化差异，导致沟通不畅，产生误解和冲突。 后通过加强跨文化沟通，举办文化交流活动，增进相互了解 和信任，确保项目顺利进行。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词
工程变更挑战
详细描述
在工程建设项目中，工程变更是常见 的现象，涉及设计、施工、材料等多 个方面。复杂的工程变更可能导致信 息传递不畅、责任不清和延误工期等 问题。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词：解决方案
详细描述：为了应对复杂工程变更的挑战，可以采取多种 措施，如建立变更管理流程、加强信息传递和反馈机制、 明确变更责任和分工等。
03
CATALOGUE
沟通计划制定与执行
沟通计划的制定
确定沟通目标和要求
明确项目各方的沟通需求和期望，为制定沟通计划提供依据。
分析沟通对象
了解项目相关方的沟通需求、习惯和期望，以便更有针对性地制定 沟通计划。
提高沟通技能
参与工程建设项目的人员应不断提高自身 的沟通技能，包括倾听、表达、反馈等， 以提高沟通效果。
利用现代技术手段
利用现代技术手段，如实时通信软件、视 频会议等，可以降低沟通成本，提高沟通
效率。
建立反馈机制
在工程建设项目中，应建立有效的反馈机 制，及时收集和处理反馈信息，以调整和 优化项目实施方案。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：解决方案
详细描述：为了实现有效的跨文化沟 通，可以采取多种措施，如加强语言 培训、了解和尊重不同文化习俗、建 立共同的项目文化和沟通平台等。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：案例分析
详细描述：某国际工程建设项目在施工过程中，由于中方与 外方之间存在文化差异，导致沟通不畅，产生误解和冲突。 后通过加强跨文化沟通，举办文化交流活动，增进相互了解 和信任，确保项目顺利进行。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词
工程变更挑战
详细描述
在工程建设项目中，工程变更是常见 的现象，涉及设计、施工、材料等多 个方面。复杂的工程变更可能导致信 息传递不畅、责任不清和延误工期等 问题。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词：解决方案
详细描述：为了应对复杂工程变更的挑战，可以采取多种 措施，如建立变更管理流程、加强信息传递和反馈机制、 明确变更责任和分工等。
03
CATALOGUE
沟通计划制定与执行
沟通计划的制定
确定沟通目标和要求
明确项目各方的沟通需求和期望，为制定沟通计划提供依据。
分析沟通对象
了解项目相关方的沟通需求、习惯和期望，以便更有针对性地制定 沟通计划。
项目沟通管理PPT课件
特点
项目沟通管理具有目的性、计划性、 组织性和动态性等特点，需要针对项 目的不同阶段和利益相关方的需求， 制定相应的沟通计划和策略。
项目沟通的重要性
确保项目信息的准确传递
促进团队协作
项目沟通管理能够确保项目信息准确、及 时地传递给相关利益方，避免因信息不畅 或误解导致项目出现延误或失败。
有效的沟通能够增强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力和执行力，从而 更好地实现项目目标。
总结词
信息传递过多或过少，导致接收 者无法有效处理。
详细描述
在项目管理过程中，信息过载可能 使团队成员淹没在大量无关紧要的 信息中，而信息缺失则可能导致关 键信息被遗漏。
解决方案
制定合理的信息传递计划，确保信 息的适量和及时传递，同时培养团 队成员的信息筛选和处理能力。
无效的沟通渠道或工具
总结词
沟通渠道或工具存在问题，导致信息传递受阻。
感谢您的观看
视频会议 邮件和短信
利用实时语音通讯工具（如腾讯会议、Zoom等）进行远程会议 和讨论，提高沟通效率。
通过在线文档协作工具（如腾讯文档、石墨文档等）进行远程 文档编辑和修改，减少文件传输和重复沟通。
利用视频会议工具进行远程演示和讨论，提高沟通效果和参与 度。
通过邮件和短信进行远程沟通和通知，确保信息传递的准确性 和及时性。
详细描述
在项目管理中，如果使用的沟通渠道或工具存在问题，如 不稳定性、不安全性等，将直接影响信息传递的效果。
解决方案
选择可靠的沟通渠道或工具，如实时聊天、视频会议等， 确保信息传递的稳定性和安全性。同时，定期评估沟通渠 道或工具的有效性，及时进行调整和改进。
04 项目沟通的技巧和工具
有效的倾听技巧
项目沟通管理具有目的性、计划性、 组织性和动态性等特点，需要针对项 目的不同阶段和利益相关方的需求， 制定相应的沟通计划和策略。
项目沟通的重要性
确保项目信息的准确传递
促进团队协作
项目沟通管理能够确保项目信息准确、及 时地传递给相关利益方，避免因信息不畅 或误解导致项目出现延误或失败。
有效的沟通能够增强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力和执行力，从而 更好地实现项目目标。
总结词
信息传递过多或过少，导致接收 者无法有效处理。
详细描述
在项目管理过程中，信息过载可能 使团队成员淹没在大量无关紧要的 信息中，而信息缺失则可能导致关 键信息被遗漏。
解决方案
制定合理的信息传递计划，确保信 息的适量和及时传递，同时培养团 队成员的信息筛选和处理能力。
无效的沟通渠道或工具
总结词
沟通渠道或工具存在问题，导致信息传递受阻。
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视频会议 邮件和短信
利用实时语音通讯工具（如腾讯会议、Zoom等）进行远程会议 和讨论，提高沟通效率。
通过在线文档协作工具（如腾讯文档、石墨文档等）进行远程 文档编辑和修改，减少文件传输和重复沟通。
利用视频会议工具进行远程演示和讨论，提高沟通效果和参与 度。
通过邮件和短信进行远程沟通和通知，确保信息传递的准确性 和及时性。
详细描述
在项目管理中，如果使用的沟通渠道或工具存在问题，如 不稳定性、不安全性等，将直接影响信息传递的效果。
解决方案
选择可靠的沟通渠道或工具，如实时聊天、视频会议等， 确保信息传递的稳定性和安全性。同时，定期评估沟通渠 道或工具的有效性，及时进行调整和改进。
04 项目沟通的技巧和工具
有效的倾听技巧
教学课件PPT工程的项目的沟通管理共22页文档
一、项目组织内部关系的协调 （一）项目组织内部人际关系的协调
– 建立完善的项目管理系统。 – 重视员工并加强人的能力建设。 – 重视沟通。 – 重视绩效考核和激励工作。 – 及时处理各种冲突。 （二）项目组织内部组织关系的协调 – 合理地设置组织机构和岗位。 – 建立合理的责权利系统。 – 建立规章制度。 – 建立信息沟通制度。 – 及时消除工作中的不协调现象
分包之间的纠纷。
三、项目组织与远外层关系的协调 ➢ 项目组织与远外层关系是指项目组织与项目间接参与者和
相关单位的关系，一般是非合同关系。有些处于远外层的 单位对项目的实施具有一定的甚至是决定性的控制、监督、 支持、帮助作用。协调的方法主要是请示、报告、汇报、 送审、取证、宣传、沟通和说明等。
➢ 工程项目与远外层的关系包括与政府部门、金融组织与税 收部门、现场环境单位的关系。
• 非正式组织常常要求组织平等，减低组织压力，影 响组织变更，使组织的惰性增加。
四、沟通中常见的问题 • 项目规模的扩大化 • 混同个人沟通需求与项目沟通需求 • 职权分裂
所谓职权分裂是指两个或两个以上管理人员不联合做 出决策，问题就不能解决的情况。 • 信息与权利的混淆 • 专业化导致隔阂 • 项目组织忠诚度降低
（三）项目组织内部需求关系的协调 – 重视供需计划的编制。 – 发挥调度系统的功能。
二、项目组织近外层关系的协调 (一）项目组织与本公司关系的协调 • 经济核算关系的协调。 • 材料供应关系协调。 • 周转料具供应关系的协调。 • 预算关系协调。 • 技术、质量、安全、测试等工作关系的协调。 • 计划统计关系的协调。
二、业主的行为问题
• 许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理， 将许多项目管理的权力集中在自己手中。
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三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们 一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助， 不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、 了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包 商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己 心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、 对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的 工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
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三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。
2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式， 渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学 的角度激励各个成员的积极性。
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却 是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气， 不可控制，不可预期的因素。
工程项目沟通
第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式
教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
第一节 概述
一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难
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一、协调
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均 衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控 制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调 具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过 积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理 规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任 的”，代表“归宿”。
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一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读 合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果 （竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过 程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者 各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理 应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明 性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备， 齐心协力。
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三、项目沟通的困难
1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加 了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成 行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对 象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生 了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳 定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
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第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
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二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
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5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们 一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助， 不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、 了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包 商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己 心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、 对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合
作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的 工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间
return
三、项目经理部内部的沟通
1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。
2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式， 渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学 的角度激励各个成员的积极性。
4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却 是相对稳定，可大大减小组织摩擦。
5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的
目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气， 不可控制，不可预期的因素。
工程项目沟通
第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式
教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
第一节 概述
一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难
to
一、协调
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均 衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控 制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调 具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过 积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理 规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任 的”，代表“归宿”。
to
一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读 合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果 （竣工的工程）。
3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过 程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者 各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理 应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明 性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备， 齐心协力。
return
三、项目沟通的困难
1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加 了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成 行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对 象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生 了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳 定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。