《招聘面试技巧培训》PPT课件

招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)

对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action：具体的解决方法与行动/模拟实证 Other：其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
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6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
2021/10/10
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
2021/10/10
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式）第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘选人标准筛选简历面试经典六问
2021/10/10

面试技巧培训(ppt28张)

录用人员参考因素

三.需要慎重考虑的人选

1、辞职时不辞而别 2、接受了薪酬条件后又要求加薪 3、对你的接待员或秘书自大无礼 4、迟到的不象话 5、穿着随便、邋遢 6、拿不出确实的工作成绩 7、提不出实在的证明人 8 、以后的工作必须经常出差，而以前从来不习惯出差 9、条件太高
（1）胜任职位能力？（2）工作时间？（3）相关工作经验？（4）晋升与训练（5）不合格可能带来的困扰？（6）岗位合作者？面试成员？（7）主持人与岗位人员合作情况？（8）是否代表公司对外？
向应聘者介绍公司注意事项

公司信息介绍。工作环境介绍。工作信息介绍。职位发展及待遇介绍。给予提问机会。
确认需聘用人员
确认人员主要职责及工作内容确认人员技能资格条件确认人员待遇水平确认人员到岗时间

注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人
制定招聘计划

确认到岗时间确认面试方式确认招聘渠道确认面试成员
网络、校园、报纸、行业杂志、人才交流会、猎头各渠道优缺点

确认人员职责定位
4.工作动机把握

应该优先录用对职位要求强烈的并且无不良动机的人。
录用人员参考因素

二.倾向于录用的人选

1、确实有能力胜任职位 2、确实有较好的工作业绩 3、对工作有兴趣 4、问的问题都很合理 5、证明过去的经验和专门的知识对公司确有帮助 6、准时来参加面试 7、穿着得体 8、有礼貌但不卑不亢 9、对以前的雇主都很忠诚 10、辞职时都提出适当的辞呈 11、乐意提供证明人

招聘面试技巧培训大全精品PPT课件

录用
作出决策发出通知
招募
了解市场发布信息接受申请
从“战术”到“战略”招聘的转变
被动VS主动应急VS储备外聘VS内聘唯经验型人才VS吸收应届毕业生规划性招聘VS每天招聘 HR部门的工作VS公司层面的工作强调忠诚度VS与协作式人才合作法律契约VS心理契约专业技能VS综合素质
战略招聘中HR的角色
战略策划者系统建立专家沟通专家培训师营销人员管理者
•提供雇员的表格 •市场分析 •技能详细量表 •管理详细量表 •更换图表 •连续计划
外部 •人口变化 •劳动力教育情况 •劳动力流动性 •政府政策 •失业比率
人力资源规划的模式
1.人力资源规划的基本概念: 人力资源规划的定义：
在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足企业维持、发展的需要。
地区人力资源管理者
地区会计管理者
德里
A/1 谢伯德
C/2
地区的计划管理者
维克
A/1
特纳
B/1
技术顾问
莱曼
B/3
西北地区管理者
中心地区管理者
格林塔帕
A/2 戈德
A/1
C/4
北部中心地区管理者
里姆
B/2
东部地区管理者
莫里斯
B/3
人力资源规划的直接目的是为了
保证企业发展过程中对人员数量、质量和结构的需要
从“战术”到“战略”招聘
意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标，满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力切实提高企业员工素质。

招聘面试技巧培训课件

招聘面试技巧培训课件一、招聘工作的正确理念1、最好的不一定是最合适的；2、强调企业文化的认同感；3、宁缺勿滥，“请神容易送神难”；二、招聘岗位需求分析：企业要什么样的人1、根据部门用人申请，结合职务说明书，分解招聘岗位具体需求，对症下药。

2、根据岗位要求，了解岗位应具备的基本要求，作为面试时重点提问。

有方向。

三、面试前及面试中的工作1、面试准备工作：1.1公司介绍手册、组织结构图、记录本、人事资料表、笔试题、纸笔、手机静音或电话转接。

1.2准备面试环境：环境优雅，面试位置90度佳，便于沟通，不会产生心理距离。

正规的企业会为面试者准备水。

2、向面试着介绍公司基本情况：例如公司成立或建厂时间、背景、主要营业项目、今天应聘职位、应聘职位的工作性质、工作时间、工作环境；公司人事政策；今天面试的流程安排；等；3、浏览应聘者填写的简历：3.1简历履职的空档期；3.2找出岗位需要重点查看的5个方面内容。

3.3企业招聘时关注的以下共性问题：1）求职动机与欲望，2）道德操守，3）性格特点，4）逻辑思维能力，5）沟通能力，6）进修能力，7）执行能力，8）团队合作能力，9）抗压能力；4、面试：4.1面试官介绍：欢迎你来参加我们的面试，你来应聘的是XXXX职位，我是XXXX，因为面试者比较多，为了面试更加有效，我会作笔记，以便综合评价。

请您先做下自我介绍。

4.2面试官常提的问题：注意启承转合。

4.3整理条记，条记只记事实，不记评判4.4请问您还有哪些方面需要了解的。

（请面试者提问，时间控制在10分钟内）4.5稍后会有用人部门对专业知识或能力方面进行面谈，下一位面试官是XXXX（职务），请稍后。

5、结束面试：1感谢面试者来我司面试，我们会在XXXX时间内给以答复，答复方式：邮件或电话联系。

四、面试技巧：对于面霸，普通的面试是验不出真实水平的，只能通过其他面试技巧进行。

1、行为面试法：要满足XXX原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。

招聘与面试技巧培训讲义经典课件(PPT61页)

行为面谈与其他什测么评是技质能的训练
测评方法
测评方法说明
履历分析
根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩
纸笔考试
用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等
心理测验 •标准化测验 •投射测验
职位薪资需人日期员工类别：工作时间：
级别性别申请人数合同制日班
分部年龄补缺临时工轮班
工作职责简述：
部门婚否新加实习生其他
任职要求：
申请理由：
审批：
部门经理确认
日期
人力资源部经理
日期
总经理
日期
招聘之渠道：公司内部解决：晋升调职
外部招聘之媒介及费用（如有）：公司外部招聘
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我认知等在一定程度上也是稳定不变，且与众不同的。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点二：
·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。
其中：合适的素质 = 强烈动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你分清HR与业务部门的招聘职责吗
人力资源部职责
- 审核业务部门的人员申请表 - 确定招聘渠道，发布招聘信息 - 筛选求职申请与简历 - 组织面试 - 电话/视频面试（外地应聘人） - 初试，推荐合适的候选人 - 选择并实施心理测评 - 与候选人确认薪酬福利 - 负责背景调查 - 建议但不具有聘用决定权 - 对不合适候选人具有否决权 - 发出录用通知

招聘面试技巧培训(PPT 31页)

眼
视觉
• 眼神 • 身体语言
55%
的
关
键
• 手势
• 面部表情
面试技术：脸上写着答案
说谎者的表现
面试技术：脸上写着答案
情绪的解析
本能，掩饰而不能掩盖
面试技术：脸上写着答案
面试技术：脸上写着答案
微表情-惊讶的外在表现
提醒：如果对方出现惊讶的表情，请注意：接下来对方的表情和回答会让你了解到真象！！！
怎样结束面试
感谢对方参加面试。告之下一步的安排。
谢谢！
你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？男的女的？（广度）你一般让客户购买，从前期接触到成单，一般需要多长时间？（强度）你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户，如果是维系老客户，一般老客户的维系能够持续多长时间？（长度）在维系客户的过程中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你是怎么处理的，能举一个例子吗？（适度）
面试评估意见的填写
1 2 3季度工作总结与4季度工作计划
结束面试
什么时候结束面试应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可以从其知识、技能、经验、职业素养等四方面判断。当他想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了。(尤其是能力强的人) 如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致，就应当结束面试了；你已经有了判断时，应当结束面试了。
面试技术：提问和追问
四问关键事件的核心要素
确定行为的程度差异之后，面试官面临的问题是，实现行为程度差异的核心要素是什么：一、知识、技能、经验、职业素养，以及各自的级别；二、问重要制约条件和重要相关资源；
采用多种提问方式，涉及到职业素养方面的问题，提问要有技巧，可以采用反问、质疑、不解等方式，获得真实资料；提问和追问的依据，不要用自己是否认可答案决定问和不问，而是要用核心要素的思路来确定问题。问知识：直接询问问技能：问思路和行动；要垫话、问得细问经验：直接问问职业素养：问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。

招聘面试技巧培训.ppt

三、人员测评与选拔
• 人员选拔的概念：
人员选拔指从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、考试、体检、个人资料核实，到人员甄选的过程。
• 人员选拔的意义
（1）保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证原工在组织中得到发展。 P=f（M· A· C）（2）有效的人员选拔可为组织节省费用。（3）有效的人员选拔为组织内的员工与外部的应聘者提供了公平机会。
4.外部招募:职业介绍机构
在下述情况下，适合使用中介机构招聘所需的人力资源：（1）用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够的数量的合格工作申请人。（2）用人单位只需招收聘很小数量的员工，或者为新的工作岗位招聘人员，为此设计一个详尽的招聘方案得不偿失。（3）企业急于填充某一关键岗位的空缺。（4）用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工，尤其是在劳动力市场供给紧张的情况下。（5）用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验。
（4）员工招聘流程示意图
人力净需求
招募计划工作分析甄选体检、资料审核计划审批发布信息应聘者申请招募
测试
面试
发面时通知
选拔
安排
试用
正式录用
录用
招聘评估
评估
（5）聘过程中用人部门与人力资源部门的分工
用人部门人力资源部门
1、招聘计划的制定； 2、招聘信息的发布；
3、工作说明书及录用标准的提出 3、应聘者申请登记，资格审查
（1）部门人力资源配置分析（2）确定人员需求情况（3）提出需求的规格标准（4）员工招聘工作流程示意图（5）招聘过程中用人部门与人力资源部门的分工
（1）部门人力资源配置分析
• 人与事总量的配置

招聘及面试技巧培训课件

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