企业战略协同_理论综述与中国实践_李伟杰

企业战略协同：理论综述与中国实践

笪李伟杰１，宋

焱２

（１．农信银资金清算中心，北京１０００２９；２．瑞泰人寿保险有限公司，北京１０００４４）

[摘要]企业战略协同是当前国内外企业竞争的核心理念。如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，已成为关乎企业竞争成败的重要问题。文章在总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。

[关键词]企业战略协同；企业集团；并购重组；战略联盟[中图分类号]F272

[文献标识码]A

[文章编号]1673-0461（2013）08-0008-06

收稿日期：2013-04-19

网络出版网址：/kcms/detail/13.1356.F.20130807.1053.201308.8_016.html

网络出版时间：2013-8-710:53

作者简介：李伟杰（1980-），男，山东海阳人，北京大学光华管理学院博士后，现供职于农信银资金清算中心，主要研究领域：金融计量、宏观投资策略、大类资产配置、支付清算体制；宋焱（1979-），女，江西宜春人，经济学博士，现供职于瑞泰人寿保险有限公司，主要研究领域：产融结合、并购重组、保险监管。

一、引言20世纪60年代，学界提出“企业战略协同”

（Strategic Synergy ）概念，渐成为国内外企业竞争的核心理念。按照协同学原理①，企业内部各子系统，以及企业内部资源与外部资源之间，均存在“1+1>2”的协同效应，战略协同正是实现这一效应的必要条件。基于这一观点，近几十年来，战略协同引发了企业竞争形态的深刻变革，从“非合作博弈”的对立式竞争转向“合作博弈”的协同式竞争。

如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，成为关乎企业竞争成败的重要问题。针对企业战略协同的理论界定、实现模式、影响因素、定量评估等领域，国内外学者做了不少研究。本文在梳理总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。

二、相关研究综述

企业战略协同概念由H.Igor Ansoff （1965）提出，他认为企业战略由产品与市场范围、增长向量、协同效应、竞争优势4类要素构成，协同效应是企业群的整体经营表现优于各独立组成部分的简单加总，基于对各类资源的有效整合，企业能够实现成本降低和规模效应。描述协同效应的变量包括：增加的销售收入、降低的运营成本、压缩的投资需求等。

（一）理论发展

基于Ansoff 的定义，其他学者从不同角度做出了进一步阐释。从范围经济学角度，J.Pnazar 和R.Willing （1979）认为，企业不同业务领域的联合将产生协同效应，发掘未被充分利用的企业资源和核心能力，联合后创造的效益高于局限于某一业务领域的收益。Hofer 和Schende （1985）认为，协同是各独立组成部分汇总后产生的“共同效应”

（Joint Effect ）。Rosabeth Moss Kanter

（1983）认为，协同是多元化企业价值创造的唯一途径，企业内部各单元之间的高度相关性是实现协同的必要条件，创造有利于提高企业内部相关性和整体性的企业氛围，并适时调整业务定位和组织架构将有助于增进协同。Michael E.Porter （1985）认为企业价值链是其历史沿革、战略制定、战略执行及经济利益的综合体现，价值链各环节之间存在相互关联、相互影响的协同作用，各环节运行质量直接影响其他环节的成本收益。

Hiroyuki Itami （1987，1990）认为协同来自于企

业某一领域的隐形资产在内部其他领域同时点、无成本地运用，它能够最大限度地发挥企业资源效能。

20世纪90年代以来，战略协同理念对企业

的深层次影响开始显现，表现为企业管理模式变革和竞争形态转变，协同模式分为内部协同和外部协同两类。内部协同通过组织协作和多元化经营，提高内部资源匹配效率，实现整体效应最大

2013年8月第35卷第8期

当代经济管理

CONTEMPORARY ECONOMY &MANAGEMENT

Aug.2013Vol.35No.8

DOI:10.13253/ki.ddjjgl.2013.08.002

化。外部协同通过并购扩张和战略联盟，提高企业资源的关联性和互补性，实现互惠共赢。顺应这一趋势，企业战略协同理论得到进一步深化，拓展了对协同的实现模式、影响因素和定量评估等问题的研究。

从组织协作角度，Song etal（1993）分析高科技企业产品研发与市场营销阶段的内部协作，认为跨职能部门的协作能够形成协同效应。Michael Harmer和Jame Champy（1997）提出业务流程再造理论，认为传统组织分工理论不适用后工业时代，实现企业内部组织协同必须进行业务流程再造，由职能型组织架构转变为过程型组织架构。Robert S.Kaplan（2006）分析企业组织协同认为，消除组织内部的战略执行障碍，能够产生跨部门的整体战略协同效应。

Marcus Alexander（2007）认为，业务单元协作体现为“母合优势”（Parenting Advantage）下的协同效应，成功实现协同的企业母公司具有独特的核心业务、价值理念和母合性。高晶（2008，2011）从系统耦合角度分析企业集团协同机制认为，企业集团战略协同包含内部协同与外部协同，内部协同表现为增强子系统匹配性，以实现效应最优和整体柔性；外部协同表现为企业集团对外界变化的反应能力与适应性，基于整体柔性的战略协同能够形成持续的竞争优势。

从战略联盟角度，R.Culpan（1993）认为，战略协同可通过3种合作方式实现：先合作后竞争，合作与竞争并行、对内合作与对外竞争，管理理念和企业文化的调整是合作的必要条件。Andrew Campbell和K.S.Luchs（1998）认为，协同是指企业通过内部协作或外部联合，实现协同效应，表现为交叉销售、产品联接、资源与技术共享、以及市场信息获取能力和整合效率提高，实现形式包括资源与技术共享、纵向一体化、谈判力量整合、共同业务拓展和战略同盟等。Michael M.Yoshino和U.Srinivasa Rangan（2007）认为，企业战略联盟的协同影响因素包括议事规则、经营战略、企业文化和管理者角色。

从并购重组角度，J.Fred Weston（1990）分析企业并购的战略协同效应认为，并购战略能够带来效率改进的协同效应，具体表现为：管理协同、经营协同和财务协同。Mark L.Sirower （1997）提出，企业并购战略协同效应可通过并购决策公式计算，即“净现值=并购后业绩-并购溢价”，净现值为正，则存在协同效应。

从内部因素角度，G.Hamel和C.K.Prahalad （1995）认为，核心竞争力是企业特有的、无法被对手效仿及替代的资源与技能，核心竞争力获得取决于一系列相互关联且整体协调的企业行为；获得支持内部共享的资源与技能是企业成功的必要条件，企业管理者应该以此为主要战略目标，识别和培育对企业具有重要价值的资源与技能，并寻求途径在不同的终端产品上运用之。

从外部因素角度，Tan（2003，2005）分析不同威胁性环境下企业的战略适应性认为，企业战略与制度环境和超制度环境之间存在协同演进关系，不同类型（防守型、进攻型、反应型）企业战略的协同演进，取决于企业战略的长期导向、前瞻性和风险偏好。国内学者李灵（2003）认为，协同与管理的有机结合，能够整合企业资源、协调企业内部要素之间的匹配关系，进而产生协同效应。陈光（2005）建立了协同管理的概念模型。陆园园、薛镭（2010）分析企业战略协同与外部环境的多重交叉作用，并验证了战略进攻性对环境作用的关系。

从风险因素角度，Teng（1999）进行案例分析认为，企业战略协同存在高失败率和不稳定性，原因在于战略目标不明确、合作方缺乏信任、缺乏可操作性、前期承诺无法履行、内部人员难以磨合、缺乏监控与评估。Khanna，Gulati和Nohria（2000）认为，提高企业战略联盟稳定性的方法包括：信息充分共享、联盟动态更新、执行长期战略、审慎选择合作关系等。Williamson （2002）基于交易费用理论提出，降低企业战略联盟稳定性的主要因素是信息不对称和机会主义。Joel Bleeke和David Ernst（2003）对企业战略协同失败率的国别统计结果显示，各国企业战略联盟的失败率介于30%~50%之间，具有较高的不稳定性。

从动态协同角度，Linchtenstein和Mc Kelvey （2002）认为，企业战略协同演进可分发生在不同方向（水平、垂直）和不同层面（宏观、微观）。水平方向是指同级企业之间的相互作用，垂直方向是指企业与更高层面环境之间的互动关系。宏观层面是指企业与竞争对手之间的相互影响，微观层面是指企业内部之间的互动关系。

从契约风险角度，郭焱等（2004）认为，企业可以运用博弈论原理评估战略合作者的真实能力，以防范逆向选择和道德风险。盼旭明（2006）认为，缺乏信任是企业战略协同失败的主要原因，