企业战略协同_理论综述与中国实践_李伟杰
协同效应理论文献综述研究
协同效应理论文献综述研究作者：王太盈来源：《经济研究导刊》2019年第31期摘要：协同理论发展迅速，协同效应理论沿着美国管理学大师安索夫的模式和德国物理学家哈肯的模式共通发展，国内学者在企业文化协同、企业并购协同、供应链协同、战略联盟协同、技术创新协同和企业技术创新协同等方面进行综述。
对此进行总结，以期为协同理论的发展提供路径。
关键词：战略管理;协同理论;技术创新中图分类号：C67; ; ; ; 文献标志码：A; ; ; 文章编号：1673-291X（2019）31-0011-01从20世纪60年代开始，协同效应理论沿着两条线索共同发展，一个是美国管理学大师安索夫的模式，另一个是德国物理学家哈肯的模式。
一、安索夫协同理论及其演化伊戈尔·安索夫是战略管理的鼻祖，他的贡献主要表现在对战略管理的创新研究上，并成为了这一学科的一代宗师。
安索夫在1960年和1965年分别出版了《战略管理》和《公司战略》，认为企业的战略核心是：明确自公司的位置，界定公司的目标，确定清晰的目标实现路径。
同时指出，经验战略的内容包括四个要素：协同作用、竞争优势、增长向量和产品市场范围。
随着研究的深入，企业战略的外部性研究得以补充。
1987年，日本战略专家伊丹广之就从企业的内部因素和外部环境共同出发，对安索夫的协同理论进行了更进一步的补充和细化。
伊丹广之提出，协同效应包括互补效应和协同效用两个方面，也即公司的内部因素和外部环境的互补和协同。
内部因素包括自身的资源、人才、制度，组织构架等，外部环境包括客户、竞争者和技术等。
罗伯特·巴泽尔认为，企业的各个部分既有其独立性，也有其联系性，那么协同战略就是通过发挥各自独立性的基础上的相互联系支撑所形成的企业整体能力的一种战略。
罗伯特·巴泽尔把协同战略的价值效应加以细化和具体，价值效应分别表现为企业内部和外部资源的优化、营销能力的提升、研究开发的扩散效应和企业品牌价值。
国内协同治理理论文献综述
国内协同治理理论文献综述一、本文概述协同治理理论作为公共管理领域的新兴理论，近年来在国内学术界和实践界引起了广泛关注。
本文旨在通过对国内协同治理理论的相关文献进行系统的梳理和评价，全面深入地了解该理论在国内的发展状况、研究热点及未来趋势。
本文将从协同治理理论的起源、内涵、特征、应用等方面进行深入探讨，以期为国内协同治理的理论研究和实践应用提供参考和借鉴。
在研究方法上，本文将采用文献计量学和内容分析法，通过对国内协同治理理论相关文献的定量和定性分析，揭示该领域的研究热点、研究趋势和研究不足。
本文还将结合国内外协同治理的实践案例，对协同治理理论的应用进行实证分析和评价，以期为该理论的进一步发展提供实践支撑和理论依据。
通过本文的综述，读者可以全面了解国内协同治理理论的发展历程、研究现状和未来趋势，为深入研究和实践应用提供有益的参考和启示。
本文也希望为相关领域的研究者和实践者搭建一个交流和合作的平台，共同推动国内协同治理理论的创新和发展。
二、协同治理理论的基本概念与内涵协同治理理论，作为一种新兴的公共管理理论，起源于20世纪70年代的协同学，后经过学者们的不断发展和完善，逐渐形成了较为完整的理论体系。
协同治理理论强调在公共管理过程中，政府、企业、社会组织、公众等多个主体应通过协作、沟通和资源整合，共同解决公共问题，实现公共利益的最大化。
协同治理的核心理念在于“协同”，即各个主体在平等、自愿的基础上，通过协商、合作、共同决策等方式，形成有序、高效的治理结构。
这一理念突破了传统公共管理模式中政府单一主体的局限性，强调了多元主体参与和共同治理的重要性。
协同治理的内涵包括以下几个方面：协同治理强调多元主体的平等参与和协商合作，各主体在治理过程中享有平等的权利和责任；协同治理注重资源整合和共享，通过整合不同主体的资源，提高治理效率和质量；再次，协同治理强调共同决策和共同承担责任，各主体在治理过程中共同制定和执行政策，共同承担治理结果的责任；协同治理追求公共利益的最大化，各主体通过协同合作，共同实现公共利益的目标。
协同战略理论与资源整合
协同战略理论与资源整合：企业发展的关键要素随着全球化的深入发展，企业间的竞争日益激烈，协同战略理论与资源整合在企业发展中的重要性日益凸显。
协同战略理论强调企业间的战略协同，通过资源的有效整合，实现优势互补，提高整体竞争力。
而资源整合则强调企业内部资源的优化配置，通过合理配置资源，提高企业的运营效率和市场竞争力。
本文将从协同战略理论与资源整合两个方面，探讨其对现代企业发展的影响和作用。
一、协同战略理论协同战略理论强调企业间的战略协同，通过资源共享、优势互补、合作共赢等方式，实现企业间的合作与发展。
在企业发展的不同阶段，企业之间的协同效应也各不相同。
例如，在初创阶段，企业之间的合作主要体现在市场、技术和资源共享等方面，以提高市场认知度和拓展资源渠道；而在成熟阶段，企业之间的协同则更多地体现在业务拓展和品牌提升等方面，以提高整体竞争力。
协同战略理论的核心在于通过企业间的战略协同，实现优势互补和资源共享，从而提高整体竞争力。
在实践中，企业可以通过建立战略联盟、合作研发、资源共享等方式来实现协同效应。
同时，企业还需要关注市场变化和竞争态势，不断调整和优化战略协同模式，以适应不断变化的市场环境。
二、资源整合资源整合是企业发展的重要手段之一，通过合理配置和优化企业内部资源，可以提高企业的运营效率和市场竞争力。
在企业内部，资源整合主要包括人力资源、财务资源、技术资源、供应链资源等方面的整合。
首先，人力资源是企业发展的核心资源之一，通过合理配置人力资源，可以提高员工的工作积极性和效率，从而为企业创造更多的价值。
其次，财务资源是企业运营的基础，通过合理的财务规划和管理，可以提高企业的资金使用效率和市场竞争力。
再次，技术资源是企业发展的关键因素之一，通过不断研发和创新，可以提高企业的技术水平和市场竞争力。
最后，供应链资源是企业运营的重要环节之一，通过优化供应链管理，可以提高企业的生产效率和市场竞争力。
此外，企业还需要关注外部资源的整合，包括市场资源、客户资源、合作伙伴等。
企业协同管理理论与实践分析
企业协同管理理论与实践分析在今天的市场竞争中，企业如何提高管理效率和效益，成为了各企业的关键问题。
与此同时，企业协同管理理论也在不断发展之中。
企业协同管理是以协同为核心，涉及企业内外协同、协同治理、协同价值创造等诸多方面，是企业创新和向前发展不可忽视的重要管理理论。
一、企业协同管理的理论基础企业协同管理主要基于两个理论基础，分别为系统理论和协同管理理论。
系统理论从整体系统角度出发，揭示了企业系统的相互关系和内在联系，为企业协同管理提供了方法和工具。
协同管理理论则着重于多维度、多功能、多层次的协同管理方法，通过建设企业协作平台，促进企业各个部门之间、外部合作伙伴之间的信息交流和资源共享，提高管理效率和协同创新能力。
二、企业协同管理的实践应用1. 提高内部协同管理企业内部部门之间的沟通与协作，是企业协同管理的关键方面。
为此，企业可以采取以下几个措施：1）建立与完善内部流程管理，实现各部门的共享信息和数据。
2）实施ERP（企业资源计划）系统，并加强与供应链管理系统的协同管理。
3）采用流程重构、精益生产方法等提升生产效率。
2. 强化与外部合作伙伴之间的协同合作企业处于一个多方联动的环境下，如何与各类合作伙伴之间实现协同合作，对企业的发展至关重要。
为此，企业需要采取以下措施：1）建立良好的合作伙伴关系，实现信息共享和资源整合。
2）开展合作伙伴间的培训交流活动，提高沟通与协作能力。
3）整合各类资源，共同开发新产品或新市场。
三、企业协同管理的价值与优势1. 提高管理效率企业实施协同管理，能够消除重复工作、优化流程、自动化管理等方式提高工作效率，降低公司的日常运营成本。
2. 提升创新能力采用协同管理方法，可以促进不同职能部门之间的交流和资源共享，从而创造出更多的商业机会。
同时，多方协作也有助于解决企业内部问题，激发员工的创新意识，提升企业的核心竞争力。
3. 增强企业适应力协同管理能够改善企业内部的协调和沟通、优化资源规划和分配，更快地适应外部环境的变化。
《2024年协同效应作用下的被并购企业绩效研究》范文
《协同效应作用下的被并购企业绩效研究》篇一一、引言在当今商业世界中，企业并购已成为一种常见的战略手段，通过此手段企业能够迅速扩大规模、增加市场份额、提高竞争力。
然而，并购后的整合与协同效应的实现往往对被并购企业的绩效产生深远影响。
本文旨在研究协同效应作用下被并购企业的绩效变化，以期为企业并购决策提供理论支持和实践指导。
二、文献综述过去的研究表明，协同效应主要体现在经营、财务和管理三个方面。
经营协同效应主要指通过并购实现规模经济、优化资源配置等；财务协同效应主要指通过并购改善企业财务状况，如降低成本、提高资金使用效率等；管理协同效应则主要体现在通过并购提高企业管理水平，优化组织结构等。
这些协同效应对被并购企业的绩效产生积极影响。
三、研究方法本研究采用定性与定量相结合的研究方法。
首先，通过文献研究法梳理协同效应的理论基础；其次，运用案例分析法，选取若干起典型的并购案例进行深入分析；最后，采用统计分析法，对被并购企业绩效进行量化评估。
四、研究内容（一）协同效应的实现途径1. 经营协同效应：通过并购实现规模经济，优化资源配置，提高市场占有率，扩大产品线和客户群等。
2. 财务协同效应：通过并购降低成本，提高资金使用效率，改善企业财务状况，优化资本结构等。
3. 管理协同效应：通过并购引入先进的管理经验、技术、人才等，提高企业管理水平，优化组织结构等。
（二）被并购企业绩效的评估本研究选取若干起典型的并购案例，对被并购企业绩效进行评估。
评估指标包括财务指标（如净利润、资产收益率等）和非财务指标（如市场份额、客户满意度等）。
通过对比并购前后被并购企业的绩效变化，分析协同效应的实现程度。
（三）案例分析以某企业并购案例为例，详细分析协同效应在其中的具体表现。
通过对比并购前后的经营状况、财务状况和管理状况，揭示协同效应对被并购企业绩效的积极影响。
五、研究结果与讨论通过对若干起典型并购案例的分析，本研究发现协同效应在提高被并购企业绩效方面发挥了积极作用。
协同创新的文献综述
协同创新的文献综述一、协同的相关理论1.协同的概念“协同”在《辞海》里被解释为同心协力，互相配合。
英文里的协同来源于希腊文，意为协同工作。
传统的协同理念最简单的表达公式就是“1+1>2”。
(1)企业战略角度美国战略理论研究专家伊戈尔安索夫认为，“协同是企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业”。
他较早地确立了协同的经济学含义，即企业整体价值有可能大于各部分价值的总和，阐述了企业取得有形和无形收益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。
另外日本战略家伊丹广之认为协同就是“搭便车”，因为从公司某一局部发展出来的隐形资产可以同时被用于其他领域，且不会被耗掉。
许多公司都因为忽略了隐形资产而失去了获得协同效益的机会。
(2)系统科学角度哈肯协同学指出，系统中大量存在的子系统，却只受少量的序参量支配，实现系统的总体上形成有序结构。
协同系统是指由许多子系统组成的、能以自组织方式形成宏观的空间、时间或功能有序结构的开放系统。
序参量来源于子系统之间的协同，同时序参量起着支配子系统行为的作用。
子系统之间的协同产生宏观的有序结构，这是“协同”的第一层含义。
序参量之间的协同合作决定着系统的有序机构，这是“协同”的第二层含义[32]。
协同学认为，一个系统从无序到有序转化的关键，在于由一个大量子系统构成的开放系统内部发生“协同作用”。
它强调系统内部的关联以及系统发生变化时要素间的互相配合与耦合。
二、创新与协同创新1．创新创新是现代社会使用率很高的一个名词，也是应用很广的一个概念。
因此，如果不加以限定，创新是一个很泛化的概念。
对创新做出明确论述的当首推熊彼特，他第一个从经济学和企业经营的角度系统提出了创新概念。
从现在对创新的研究进展看，熊彼特的创新是广义的创新，它既包括了技术创新，又包括了市场创新、组织创新等多种形式的非技术创新。
现在对创新研究的基本趋势之一是，更加关注对技术创新的研究，或者说，研究是以技术创新为中心的。
战略协同理论综述
到高校深造 系 统进行培养 毕业后回原 单位工作 补充工程 技术人员缺口 还可以根据企业需要 实行企业定点职业培训 利用现代教育技 术 组织远程网上教育培 训 采用多形式 多 渠道 多层次 多地 点 灵活多样的人才培养方 式 为煤炭培 养人才
五 争取国家政策支持 建国以来国家一直重视艰苦专业学生培养问题 实行扶植和 奖励政策 设立助学金 专业奖学金制度 曾吸引了大批人才到 煤炭行业就业 原煤炭部 国家煤炭工业局自 1993 年起每年拨专 项费用 300 多万元 用于资助和奖励地矿类专业学生学习 有相 当一批品学兼优的学生奔赴煤炭生产第一线 基本满足了煤炭企 业对地矿类艰苦专业人才的需求 院校管理体制改革后 随院校 隶属关系的变更 专业奖学金随之停止 因此 建议国家制定优 惠政策 继续支持艰苦专业 设专项资金资助和奖励艰苦专业学 生学习 学业完成后到煤炭企业服务 国家教育部门给煤炭院校 更大的招生自主权 使之有更大的办学自主权 享受更宽松的办 学 招生政策 实施对口招生 对口就业 按需招生 多层次培 养 联合培养 联合办学等形式 总之 国家现代化建设需要煤炭工业快速发展 煤炭工业发 展需要大量人才 因此 各级政府及有关部门要高度重视煤炭人 才战略的制定与研究 并保证其实施 为国国家富强 社会进步 做贡献
一 理论发展回顾 战略协同理论在上世纪 6 0 年代首先由美国著名管理学家 H 伊戈尔 安索夫提出 他认为协同理念的战略可以把公司多元化 的业务联结起来 从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新 的发展空间 安索夫确立了协同的经济学含义 即协同模式的有 效性部分地源于规模经济带来的好处 安索夫把协同效应形象的 通过 1 +1> 2 这一简练的公式表达出来 协同的概念因其 简 单 而被人们广为接受 协同理论也得到迅猛发展 80 年代 著名的战略问题权威迈克 波特指出 对公司各下 属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容 他建议 经理们仔细分析各下属企业的价值链 识别出其中相似的业务行 为以及它们之间的相互关系 并据此构造公司的竞争优势 哈佛 教授 公司创新与变革专家罗莎贝丝 莫斯 坎特也同样指出 多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应 为此她对怎么样 的企业文化或价值观可以鼓励资源共享进行了大量研究 90 年代 一种以资源的观点来解析公司的理论日益变得举足 轻重 199 0 年 加里 哈默和普拉哈拉德在 企业核心竞争力 一文中指出 公司在竞争中取得优势的关键所在是培养出专属于 自己 不能被 对手仿效 也没有 现成替代物可以取 而代之的资 源 技能或竞争能力 这种核心竞争理论是对协同理论的拓展和 延伸 二 战略协同效应的实现 自战略协同效应理论提出以来 协同效应理论无论是在理论 界还是现实的实践中都取得了丰富的成果 到目前为止 协同理 论主要应用于企业的相关多元化 新产品的推广 战略联盟等几
中国的协同治理实践
中国的协同治理实践协同治理是指政府、市场、社会三者之间相互协作、互相配合，共同参与公共事务的决策和管理。
在中国，协同治理已经成为一种重要的治理模式，得到了广泛的应用和推广。
中国的协同治理实践可以追溯到改革开放以来。
在改革开放初期，中国面临着许多社会问题和挑战，传统的行政管理模式已经无法满足社会的需求。
为了解决这些问题，中国政府开始尝试引入协同治理的理念和方法。
通过政府、市场、社会三者之间的合作，共同解决社会问题，提高社会治理的效能。
中国的协同治理实践主要体现在以下几个方面。
首先，政府在协同治理中发挥着重要的作用。
政府作为公共事务的管理者和决策者，负责协调各方的利益，制定政策和规划，推动社会发展。
政府通过与市场和社会的合作，实现资源的优化配置，提高公共服务的质量和效率。
其次，市场在协同治理中发挥着重要的作用。
市场作为资源配置的机制，能够有效地发挥资源的潜力，提供多样化的产品和服务。
在协同治理中，市场通过与政府和社会的合作，实现资源的有效配置，推动经济的发展和社会的进步。
最后，社会在协同治理中发挥着重要的作用。
社会作为公民的集合体，具有丰富的资源和智慧。
在协同治理中，社会通过参与公共事务的决策和管理，发挥自己的作用，推动社会的发展和进步。
社会组织、非政府组织等各种形式的社会力量，通过与政府和市场的合作，实现资源的共享和互利共赢。
中国的协同治理实践取得了显著的成效。
一方面，协同治理提高了公共服务的质量和效率。
政府、市场、社会三者之间的合作，使得公共服务更加精细化、个性化，满足了人民群众的多样化需求。
另一方面，协同治理促进了社会的和谐稳定。
政府、市场、社会三者之间的合作，使得社会问题得到及时解决，社会矛盾得到有效化解，维护了社会的稳定和安定。
然而，中国的协同治理实践也面临一些挑战和问题。
首先，政府在协同治理中的主导地位还没有得到充分的发挥。
政府在协同治理中应该发挥好自己的作用，引导和推动市场和社会的发展。
企业战略协同理论国外研究综述
ｒｓ ａ ｃ ｃ ｉｖ ｍｅ ｔ ｏ ｔａｅ ｉ ｙ ｅ ｇ ． ｅ ｅ ｒ ｈ ａ ｈ ｅ ｅ ｎ ｓ ｆｓｒｔ ｇｃ ｓ ｎ ｒｙ Ｋｅ ｒ ｓ ｎ ｅ ｒｓ ｔ ｔｇ ； ｓ ａｅ ｉ ｓ ｎ ｒ ｙ ｓ ｄ ｅ ｉｗｓ ｙ ｗｏ ｄ ：ｅ ｔｒ ｉ ｅ ｓｒ ｅ ｙ ｔ ｔｇｃ ｙ ｅ ｇ ； ｔ ｙ ｒ ｖｅ ｐ ａ ｒ ｕ
收稿 日期 ：２ １ 一ｏ ０ １ ４—２ ０。修回 日期：２ １ ０ ０ ０ １— ７— ６
超 制度 （ｘｒ ｓｔｔｎ１ 环 境 ，提 出企 业 与 产 业 ｅｔ ｉ ｔｕｉ ａ） ａｎｉ ｏ 之间、产业与超制度环境之 间、企业与制度环境之 间以及两种不同种类环境之间都存在协 同演进关系。 更进一步 ，Ｌｃｔ ｓ ｉ Ｍ Ｋ ｌ ｙ （０２ ｉ ｅ ｔｎ和 ｃ ｅ ｅ ２０ ）将协同 ｈ ｎｅ ｖ 演进分解为水平 和垂直两个方 向、宏观和微观两个 层面。水平方向是指 同级企业间相互作用；而垂 直 方向是指企业与其更高层面如环境之间的互动关系。 他们提 出协同演 进会发生在不 同层面。以单个企业 为例 ，它与竞争对手之间的相互影 响就处于宏观层 面 （ ａｒ — ｏｖｌ ｉ ） ｍ ｃ ｃｅｏ ｔｎ ，而其内部之 间的互动关系 ｏ ｕｏ 就 处于 微 观 层 面 的 协 同演 进 （ ｉｒ ｍｃｏ—ｃｅｏ ｔ ｎ 。 ｏｖｌｉ ） ｕｏ Ｍ Ｋ ｌ ｙ（０２ ｃ ｅ ｅ ２０ ）提出 了如何管理协 同演进 ，协同 ｖ 演进的速度等新的研究方向。陆园园，薛镭 （００ ２１） 分析了企业在战略动态演进过程 中与 战略和环境的 多 重交 叉相 互 作用 ，验 证 战 略 的进 攻 性 对 环 境 作 用 的关 系 。
《企业发展战略研究文献综述3400字》
企业发展战略研究国内外文献综述1.1国内研究现状20世纪80年代以后，中国的企业的管理层从外国企业家身上接触到了非常先进的战略管理理念。
从此，中国的战略管理研究逐渐发展起来。
李婧（2007）通过理论研究和案例研究方法，分析战略整合要素模型，结合协同理论。
结论是共生性并购后公司想要通过战略整合实现战略协同作用。
在战略整合过程中，他们必须紧密结合协同作用，不断提高核心发展力。
刘乐铮（2012）将通过使用价值链模型分析跨国公司整合的价值链。
通过价值链结构这个工具可让我们更好地了解公司参与经济活动的过程。
他主要通过分析中国目前的状况，研究为何中国公司处于价值链的低端部分。
结论是要克服这一低级困境，公司和政府必须共同努力，公司通过提高创新能力，扩大市场影响力和品牌影响力。
林毅夫、陈斌开（2017）认为企业发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的、科学的重大筹划和谋略，是一个企业在市场竞争中占有主动权和谋求大发展、大跨越的关键。
每一个企业都应该根据自身的特点和优势，把未来的生存与发展作为制定战略的出发点和落脚点。
何燕（2017）以YS公司并购SJ公司为例子，从三个方面对合并和收购的整合进行了有效地分析。
结论是只有通过系统的、有效的制度整合、资源整合和文化融合，从能最终保障战略实施的成功。
项保华（2017）认为战略就是抓关键、迎机会、避陷阱，必须认清形势，不同情境有不同的做法。
集团战略的重点在于：开放心态、积极探索、扎根市场、专注创新、淡定取舍、与时俱进。
范志刚、吴晓波（2018）指出联合战略具体又可分为横向联合和纵向联合战略。
横向联合战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过与其他企业建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补资源不足的一种主动性选择，纵向联合战略包括企业进人到产品销售或深加工领域的前向一体化战略和企业进人到原材料供应领域的后向一体化战略。
而中小企业可采用依附型战略，与产品销售领域中的大企业建立紧密的协作关系，定向地给大企业提供产品，通过大企业的发展壮大而获得生存和发展。
企业战略协同：理论综述与中国实践
企业战略协同：理论综述与中国实践作者：李伟杰宋焱来源：《当代经济管理》2013年第08期[摘要]企业战略协同是当前国内外企业竞争的核心理念。
如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，已成为关乎企业竞争成败的重要问题。
文章在总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。
[关键词]企业战略协同；企业集团；并购重组；战略联盟[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2013）08-0008-06一、引言20世纪60年代，学界提出“企业战略协同”（Strategic Synergy）概念，渐成为国内外企业竞争的核心理念。
按照协同学原理①，企业内部各子系统，以及企业内部资源与外部资源之间，均存在“1+1>2”的协同效应，战略协同正是实现这一效应的必要条件。
基于这一观点，近几十年来，战略协同引发了企业竞争形态的深刻变革，从“非合作博弈”的对立式竞争转向“合作博弈”的协同式竞争。
如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，成为关乎企业竞争成败的重要问题。
针对企业战略协同的理论界定、实现模式、影响因素、定量评估等领域，国内外学者做了不少研究。
本文在梳理总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。
二、相关研究综述企业战略协同概念由H. Igor Ansoff（1965）提出，他认为企业战略由产品与市场范围、增长向量、协同效应、竞争优势4类要素构成，协同效应是企业群的整体经营表现优于各独立组成部分的简单加总，基于对各类资源的有效整合，企业能够实现成本降低和规模效应。
描述协同效应的变量包括：增加的销售收入、降低的运营成本、压缩的投资需求等。
（一）理论发展基于Ansoff的定义，其他学者从不同角度做出了进一步阐释。
《2024年协同效应作用下的被并购企业绩效研究》范文
《协同效应作用下的被并购企业绩效研究》篇一一、引言在商业环境中，企业并购（M&A）作为一种常见的战略手段，对于企业的成长和发展具有重要意义。
在并购过程中，协同效应起着关键作用，能够促进被并购企业的绩效提升。
本文将深入研究协同效应在被并购企业绩效中的作用，以期为企业并购活动提供有益的参考和指导。
二、文献综述过去的研究表明，协同效应主要表现在财务、运营、市场等多个方面。
在财务方面，协同效应可以通过降低成本、提高收入等途径提升企业绩效。
在运营方面，协同效应可以提高企业的运营效率，优化资源配置。
在市场方面，协同效应可以帮助企业扩大市场份额，提高竞争力。
这些研究成果为我们深入研究协同效应作用下的被并购企业绩效提供了理论依据。
三、研究方法本研究采用定量和定性相结合的研究方法。
首先，通过收集相关企业的并购数据，运用统计学方法分析协同效应对被并购企业绩效的影响。
其次，结合案例分析，深入探讨协同效应在实际并购活动中的表现。
最后，通过专家访谈和问卷调查等方式，收集意见和建议，为研究提供更全面的视角。
四、协同效应在被并购企业绩效中的表现（一）财务协同效应财务协同效应主要体现在降低成本、提高收入和优化资本结构等方面。
在并购过程中，通过整合双方资源，实现成本节约和收入增长，从而提高企业绩效。
例如，通过共享采购、生产、销售等环节的资源和经验，降低企业的运营成本；通过扩大市场份额，提高销售收入等。
（二）运营协同效应运营协同效应主要体现在提高运营效率、优化资源配置和增强创新能力等方面。
在并购后，双方企业可以共享先进的生产技术和管理经验，提高企业的运营效率；同时，通过优化资源配置，实现资源的最大化利用。
此外，并购还可以帮助企业增强创新能力，推动企业不断发展。
（三）市场协同效应市场协同效应主要体现在扩大市场份额、提高品牌影响力和增强市场竞争力等方面。
通过并购活动，企业可以迅速扩大市场份额，提高品牌影响力；同时，双方企业的市场资源可以相互补充，增强市场竞争力。
协同四层次理论
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未来
在开展信息化管理的过程中，如何确保原有的业务模式得以正常运转并且得到提升，而非遭受干 扰是企业信息化首先要考虑的问题，也是协同管理软件厂商向企业提供信息管理软件服务需要首 先解决的问题。“协同四层次理论”切实对这一问题进行了研究并向企业提供了指导性的信息化 整体解决方案。
业务确定之后，接下来面临的问题是业务如何协同，业务如何得以有效的开展。协同四层理论提 出的个人协同从个人工作规划、办公效率、上下级沟通、平行岗位协作等进行了全方位的考量， 从而解决了一个组织内业务有效开展的关键因素，人的问题。我们知道，组织中的任何一个人都 代表一个岗位，这个岗位是一种角色，每一角色都是企业整体运营中不可或缺的一环，按照系统 论的观点，这个角色就必然要接受输入、产生输出，但是角色与角色之间的输入输出是否一致， 这就需要信息化的工作方式予以不断的微调、校正，以尽可能地减少资源的无效消耗。我们认为， 个人协同将改变人们的办公方式，但是改变的程度有多深、产生改变的时间周期是多长，这与社 会和企业重视信息化的程度是密不可分的。
内容摘要
团组协同不仅强调团队合作，更重视团队间的动态平衡。 管理协同，如同企业的灵魂，赋予企业智慧和决策能力。它是一种无形的力量，渗透于企业的各 个层面，从战略规划到企业文化，都受到管理协同的影响。管理协同的目标是实现企业的整体优 化，而不仅仅是局部的优化。 企业协同四层次理论不仅为我们揭示了企业协同的真谛，也为我们提供了一个全新的视角去理解 企业运作的复杂性。在这个理论框架下，我们可以看到企业不仅仅是一个经济实体，更是一个由 人、业务、文化和战略组成的复杂系统。只有在这个系统中，企业才能实现真正的协同，从而应 对日益复杂的商业环境，实现可持续发展。
协同四层次理论
企业经营管理名词
企业协同合作总结汇报
企业协同合作总结汇报
近年来，我们公司在企业协同合作方面取得了显著的成绩。
通过各部门之间的紧密合作和协调，我们成功地实现了项目目标，并取得了良好的业绩。
以下是我们在企业协同合作方面的总结汇报：
首先，我们在项目管理方面取得了重大进展。
各部门之间建立了良好的沟通机制，及时分享信息和资源，确保项目进度得以顺利推进。
我们还引入了先进的项目管理工具，提高了项目的执行效率和质量。
其次，我们在市场营销方面也取得了显著的成绩。
各部门在市场推广活动中形成了紧密的合作关系，共同制定了市场营销策略，并且通过协同合作，我们成功地提升了品牌知名度，拓展了市场份额。
此外，在产品研发方面，我们也取得了一系列的创新成果。
各部门之间加强了技术交流和合作，共同攻克了一系列技术难题，推动了产品研发的进程，提高了产品的质量和竞争力。
最后，在人力资源管理方面，我们也加强了部门之间的协同合
作。
通过共同制定人才培养计划和员工激励机制，我们成功地提升了员工的综合素质和工作效率，为企业的可持续发展提供了强有力的人才保障。
总的来说，我们公司在企业协同合作方面取得了显著的成绩，这为企业的发展奠定了良好的基础。
在未来的工作中，我们将继续加强各部门之间的合作，不断提升企业的整体竞争力，为实现企业的长远发展目标而努力奋斗。
我国企业对外直接投资的区位选择——理论综述与实践回顾
针对发展 中国家的“ 小规模技 术模型” 到对“ 逆向投 资” 象的研 究等等 。 国企业对外直接投 资应借鉴创新升级理论 现 我
的观点 ， 摒弃进 军大国的思路 ， 而选择 与我 国贸 易联 系紧密、 Ｄ 总量达到一定规模 、 治经济稳 定、 心理距 离” 的 Ｇ Ｐ 政 “ 短
周 边 国 家。
畲 融蕴 与研 宓
２０ 年第 ６ 总第 １２ ０８ 期（ ２ 期）
我 国企 业 对 外 直接 投 资 的 区位 选择
理论 综述 与实践 回顾
李 伟 杰
（ 中国人 民银行研 究生部 ， 北京 １０ ８ ） ００ ３
摘
要： 理论界 关于对 外直接投 资 区位选择 的研 究早 已有之 ， Ｈ ｍ ｒ 从 ｙ ｅ的垄断优 势理论到Ｋ ｊ ａ ｏｊ 的比较优 势理论 ， ｍ 从
现。 从对外 直接 投资 （ Ｄ ） Ｆ Ｉ的情况 看 ， Ｆ Ｉ 在 Ｄ 之初 ， 我们本 着
“ 摸着 石头过河 ” 的思路 ， 更重视单个 投资项 目的操作 ， 而缺 乏 整体 的、 宏观 的策略 。 时至今 日， 我国的Ｆ Ｉ Ｄ 已具备相 当的 实力， 因此在对外 贸易和投 资区位选择 时 ， 从多重角 度通 应 盘考虑 。
作者简介 ： 李伟杰 （９０ ）山东海 阳人 ， １８一 ， 中国人 民银 行研究生 部金 融学专业博士研究生 ， 任职 于中国人民银行研究生部 ， 主
、
企 业对外 直接 投资 的必要 条件 ， 区位优势 则是其 充分条 而
①根据邓宁 的发展理论 ， 经济发展可分为四个阶段 ， 中的第 在其
关
键
词 ： 外直接 投 资； 对 区位选择 ； 资本输 出
文献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编号 ：０ ６ ３ ４ （０ ８ ０ — ０ ６ ０ １０ — ５４ ２０ ６ ０ ３ — ４ Ｊ
企业协同创新的理论与实践探索
企业协同创新的理论与实践探索随着经济全球化和市场不断扩大，企业间的协同创新变得越来越重要。
企业协同创新是指两个或者更多企业共同开发新产品、新技术或者新服务，以达到或者超越预期目标的过程。
在这个过程中，每个企业都需要充分发挥自己的专业知识和核心技术，同时也需要与其他企业进行有效的合作，以达到共同创新的目标。
本文将从理论和实践两个方面，探讨企业协同创新的关键因素以及如何进行有效的协同创新。
一、理论探讨1.企业协同创新的定义、类型和形式企业协同创新是指两个或者更多企业在创新过程中进行战略合作，并共同开发新产品、新技术或者新服务的过程。
根据合作的类型和方式，企业协同创新主要可以分为以下几种类型：（1）技术援助型协同创新技术援助型协同创新是指在技术领域观念互补的企业进行技术层面的合作，例如一家具有核心技术和研究能力的公司会为一家缺少技术能力但市场需求较大的公司提供技术服务，以实现共同的创新目标。
（2）竞争合作型协同创新竞争合作型协同创新是指在竞争的前提下，企业间进行资源共享、风险分担和技术升级，以达到共赢的目的。
这种类型的协同创新通常出现在技术门槛较高的行业，如通信、医药等领域。
（3）供应链协同创新供应链协同创新是指企业与供应链上下游合作进行产品创新和产业升级。
合作伙伴通过共同利益的集合和资源的整合，以提高供应链的整体业绩和竞争力。
2.企业协同创新的影响因素企业协同创新的影响因素非常复杂，涉及到社会、经济、文化和技术等多个方面。
主要包括以下几个方面：（1）文化差异不同的企业文化对企业协同创新的成功或失败都有着重要的影响。
具有相似文化背景的企业之间更容易互相理解、协作和合作，因此更容易实现共同创新目标。
（2）信任程度企业间的信任程度是影响协同创新成功的重要因素之一。
当企业间的信任程度越高，双方在决策和风险控制上更容易达成共识，合作更加顺利。
反之，企业间的信任程度低，则容易出现信任危机，合作关系也会受到重创。
战略人力资源管理对企业绩效的影响研究 李伟杰
战略人力资源管理对企业绩效的影响研究李伟杰摘要：国内市场的对外开放及社会经济的不断发展使得市场竞争日益激烈，在社会主义市场经济的发展环境中，企业面临着严峻的挑战并受到了一定的冲击，市场发展对企业的核心竞争力提出了更高的要求。
基于此，企业要想提高自身的市场竞争力同时获取更高的经济效益，首先需要对人力资源管理提起足够的重视，并通过战略管理的实施实现自身综合绩效的提升，进而为企业自身的可持续发展铺平道路。
关键词：战略人力资源管理；企业绩效；影响；对策1.战略人力资源管理对企业绩效的意义通过战略人力资源管理可以充分调动员工的积极性，培养人才并留住人才；人力资源的培训管理可以将公司投入的物质资源和非物质资源最大程度地转化为人力资源，并且通过合理的规划和设计，使资源的使用效率达到最大化，有效地提高培训的投入产出率；能够有效地提高企业的竞争能力，企业通过战略人力资源管理为员工建立多形式的职业发展渠道，综合考虑企业和员工的需要，形成员工和企业的命运共同体，能够实现企业目标与员工目标的统一，提高企业的综合实力和市场竞争力。
2.我国当前战略人力资源管理现状随着国内外市场竞争越来越激烈，我国大部分企业都逐渐在人力资源管理方面加大了精力的投入。
在借鉴西方大企业经验的基础上，根据我国市场特点和企业自身的实际，从企业的定位和发展目标、企业管理范围和措施，员工培训和管理等方面入手，调整优化原有制度，并制定适合自身发展的战略性的人力资源管理策略，进而保证企业的人力资源管理能够有序有效的进行。
但是由于我国的人力资源管理最近几年才逐渐开始发展，很多企业的管理者自身在认知上对人力资源的管理还有很大的问题。
在我国企业的人力资源管理必须与企业的组织战略目标相一致，也就是说企业的人力资源管理必须要契合企业自身的特点和发展规划，并与员工自身的职业生涯规划相吻合，从企业发展的战略高度来管理和规划员工，使员工自身的发展路径和企业的保持一定的吻合，这样才能最大限度地挖掘和利用人力资源。
企业战略协同_理论综述与中国实践_李伟杰
企业战略协同：理论综述与中国实践笪李伟杰１，宋焱２（１．农信银资金清算中心，北京１０００２９；２．瑞泰人寿保险有限公司，北京１０００４４）[摘要]企业战略协同是当前国内外企业竞争的核心理念。
如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，已成为关乎企业竞争成败的重要问题。
文章在总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。
[关键词]企业战略协同；企业集团；并购重组；战略联盟[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2013）08-0008-06收稿日期：2013-04-19网络出版网址：/kcms/detail/13.1356.F.20130807.1053.201308.8_016.html网络出版时间：2013-8-710:53作者简介：李伟杰（1980-），男，山东海阳人，北京大学光华管理学院博士后，现供职于农信银资金清算中心，主要研究领域：金融计量、宏观投资策略、大类资产配置、支付清算体制；宋焱（1979-），女，江西宜春人，经济学博士，现供职于瑞泰人寿保险有限公司，主要研究领域：产融结合、并购重组、保险监管。
一、引言20世纪60年代，学界提出“企业战略协同”（Strategic Synergy ）概念，渐成为国内外企业竞争的核心理念。
按照协同学原理①，企业内部各子系统，以及企业内部资源与外部资源之间，均存在“1+1>2”的协同效应，战略协同正是实现这一效应的必要条件。
基于这一观点，近几十年来，战略协同引发了企业竞争形态的深刻变革，从“非合作博弈”的对立式竞争转向“合作博弈”的协同式竞争。
如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，成为关乎企业竞争成败的重要问题。
针对企业战略协同的理论界定、实现模式、影响因素、定量评估等领域，国内外学者做了不少研究。
企业协同合作模式的实践探索
企业协同合作模式的实践探索在当今竞争激烈的商业环境中，企业们看到了协同合作模式带来的巨大潜力。
协同合作不仅可以提高工作效率，减少重复劳动，还能够创造更加创新的解决方案。
本文将就企业协同合作模式的实践探索进行探讨，分析其优势与挑战，并提供一些案例以供参考。
一、协同合作的优势企业协同合作模式的优势是显而易见的。
首先，通过协同合作，企业可以充分利用团队成员的专长和才能。
不同的人具有不同的技能和经验，通过将他们聚集在一起，可以产生协同效应，确保项目的成功推进。
其次，协同合作模式可以加快决策的速度。
在传统的组织结构中，决策需要层层上报，耗费大量的时间。
而通过协同合作，各个团队成员可以直接参与决策过程，减少了中间环节，提高了决策的效率。
另外，协同合作模式还能够促进创新。
团队成员来自不同的领域和背景，他们的不同视角和见解能够激发出新的创意和想法。
通过开放式的讨论和交流，团队成员能够集思广益，共同发现并解决问题。
二、协同合作模式的挑战然而，协同合作模式也面临着一些挑战。
首先，协同合作需要确保团队成员之间有良好的沟通和信任。
这对于跨部门、跨地域等多样化团队尤为重要。
如果团队成员之间缺乏沟通和信任，协同合作很难取得预期的效果。
其次，协同合作需要明确的目标和分工。
每个团队成员需要清楚自己的职责和任务，并与其他成员紧密配合。
如果目标和分工不清晰，协同合作很容易出现混乱和冲突。
此外，协同合作模式也需要适用的工具和平台来支持。
企业需要选择适合自身需求的协同工具，提供高效的沟通、协同与信息共享功能。
然而，市场上的协同工具种类繁多，企业需要根据自身情况进行选择，确保工具的适用性和可扩展性。
三、企业协同合作模式的实践案例为了更好地理解企业协同合作模式的实践，下面将介绍两个经典案例供参考。
一家跨国企业在推行协同合作模式时，采用了一种跨职能协作的方式。
他们建立了一个跨部门的协同团队，由不同职能专家组成，包括市场、设计、生产等领域。
每个成员都有自己的责任和角色，并通过定期会议、沟通平台等工具进行协同合作。
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企业战略协同：理论综述与中国实践笪李伟杰１，宋焱２（１．农信银资金清算中心，北京１０００２９；２．瑞泰人寿保险有限公司，北京１０００４４）[摘要]企业战略协同是当前国内外企业竞争的核心理念。
如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，已成为关乎企业竞争成败的重要问题。
文章在总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。
[关键词]企业战略协同；企业集团；并购重组；战略联盟[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2013）08-0008-06收稿日期：2013-04-19网络出版网址：/kcms/detail/13.1356.F.20130807.1053.201308.8_016.html网络出版时间：2013-8-710:53作者简介：李伟杰（1980-），男，山东海阳人，北京大学光华管理学院博士后，现供职于农信银资金清算中心，主要研究领域：金融计量、宏观投资策略、大类资产配置、支付清算体制；宋焱（1979-），女，江西宜春人，经济学博士，现供职于瑞泰人寿保险有限公司，主要研究领域：产融结合、并购重组、保险监管。
一、引言20世纪60年代，学界提出“企业战略协同”（Strategic Synergy ）概念，渐成为国内外企业竞争的核心理念。
按照协同学原理①，企业内部各子系统，以及企业内部资源与外部资源之间，均存在“1+1>2”的协同效应，战略协同正是实现这一效应的必要条件。
基于这一观点，近几十年来，战略协同引发了企业竞争形态的深刻变革，从“非合作博弈”的对立式竞争转向“合作博弈”的协同式竞争。
如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，成为关乎企业竞争成败的重要问题。
针对企业战略协同的理论界定、实现模式、影响因素、定量评估等领域，国内外学者做了不少研究。
本文在梳理总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。
二、相关研究综述企业战略协同概念由H.Igor Ansoff （1965）提出，他认为企业战略由产品与市场范围、增长向量、协同效应、竞争优势4类要素构成，协同效应是企业群的整体经营表现优于各独立组成部分的简单加总，基于对各类资源的有效整合，企业能够实现成本降低和规模效应。
描述协同效应的变量包括：增加的销售收入、降低的运营成本、压缩的投资需求等。
（一）理论发展基于Ansoff 的定义，其他学者从不同角度做出了进一步阐释。
从范围经济学角度，J.Pnazar 和R.Willing （1979）认为，企业不同业务领域的联合将产生协同效应，发掘未被充分利用的企业资源和核心能力，联合后创造的效益高于局限于某一业务领域的收益。
Hofer 和Schende （1985）认为，协同是各独立组成部分汇总后产生的“共同效应”（Joint Effect ）。
Rosabeth Moss Kanter（1983）认为，协同是多元化企业价值创造的唯一途径，企业内部各单元之间的高度相关性是实现协同的必要条件，创造有利于提高企业内部相关性和整体性的企业氛围，并适时调整业务定位和组织架构将有助于增进协同。
Michael E.Porter （1985）认为企业价值链是其历史沿革、战略制定、战略执行及经济利益的综合体现，价值链各环节之间存在相互关联、相互影响的协同作用，各环节运行质量直接影响其他环节的成本收益。
Hiroyuki Itami （1987，1990）认为协同来自于企业某一领域的隐形资产在内部其他领域同时点、无成本地运用，它能够最大限度地发挥企业资源效能。
20世纪90年代以来，战略协同理念对企业的深层次影响开始显现，表现为企业管理模式变革和竞争形态转变，协同模式分为内部协同和外部协同两类。
内部协同通过组织协作和多元化经营，提高内部资源匹配效率，实现整体效应最大2013年8月第35卷第8期当代经济管理CONTEMPORARY ECONOMY &MANAGEMENTAug.2013Vol.35No.8DOI:10.13253/ki.ddjjgl.2013.08.002化。
外部协同通过并购扩张和战略联盟，提高企业资源的关联性和互补性，实现互惠共赢。
顺应这一趋势，企业战略协同理论得到进一步深化，拓展了对协同的实现模式、影响因素和定量评估等问题的研究。
从组织协作角度，Song etal（1993）分析高科技企业产品研发与市场营销阶段的内部协作，认为跨职能部门的协作能够形成协同效应。
Michael Harmer和Jame Champy（1997）提出业务流程再造理论，认为传统组织分工理论不适用后工业时代，实现企业内部组织协同必须进行业务流程再造，由职能型组织架构转变为过程型组织架构。
Robert S.Kaplan（2006）分析企业组织协同认为，消除组织内部的战略执行障碍，能够产生跨部门的整体战略协同效应。
Marcus Alexander（2007）认为，业务单元协作体现为“母合优势”（Parenting Advantage）下的协同效应，成功实现协同的企业母公司具有独特的核心业务、价值理念和母合性。
高晶（2008，2011）从系统耦合角度分析企业集团协同机制认为，企业集团战略协同包含内部协同与外部协同，内部协同表现为增强子系统匹配性，以实现效应最优和整体柔性；外部协同表现为企业集团对外界变化的反应能力与适应性，基于整体柔性的战略协同能够形成持续的竞争优势。
从战略联盟角度，R.Culpan（1993）认为，战略协同可通过3种合作方式实现：先合作后竞争，合作与竞争并行、对内合作与对外竞争，管理理念和企业文化的调整是合作的必要条件。
Andrew Campbell和K.S.Luchs（1998）认为，协同是指企业通过内部协作或外部联合，实现协同效应，表现为交叉销售、产品联接、资源与技术共享、以及市场信息获取能力和整合效率提高，实现形式包括资源与技术共享、纵向一体化、谈判力量整合、共同业务拓展和战略同盟等。
Michael M.Yoshino和U.Srinivasa Rangan（2007）认为，企业战略联盟的协同影响因素包括议事规则、经营战略、企业文化和管理者角色。
从并购重组角度，J.Fred Weston（1990）分析企业并购的战略协同效应认为，并购战略能够带来效率改进的协同效应，具体表现为：管理协同、经营协同和财务协同。
Mark L.Sirower （1997）提出，企业并购战略协同效应可通过并购决策公式计算，即“净现值=并购后业绩-并购溢价”，净现值为正，则存在协同效应。
从内部因素角度，G.Hamel和C.K.Prahalad （1995）认为，核心竞争力是企业特有的、无法被对手效仿及替代的资源与技能，核心竞争力获得取决于一系列相互关联且整体协调的企业行为；获得支持内部共享的资源与技能是企业成功的必要条件，企业管理者应该以此为主要战略目标，识别和培育对企业具有重要价值的资源与技能，并寻求途径在不同的终端产品上运用之。
从外部因素角度，Tan（2003，2005）分析不同威胁性环境下企业的战略适应性认为，企业战略与制度环境和超制度环境之间存在协同演进关系，不同类型（防守型、进攻型、反应型）企业战略的协同演进，取决于企业战略的长期导向、前瞻性和风险偏好。
国内学者李灵（2003）认为，协同与管理的有机结合，能够整合企业资源、协调企业内部要素之间的匹配关系，进而产生协同效应。
陈光（2005）建立了协同管理的概念模型。
陆园园、薛镭（2010）分析企业战略协同与外部环境的多重交叉作用，并验证了战略进攻性对环境作用的关系。
从风险因素角度，Teng（1999）进行案例分析认为，企业战略协同存在高失败率和不稳定性，原因在于战略目标不明确、合作方缺乏信任、缺乏可操作性、前期承诺无法履行、内部人员难以磨合、缺乏监控与评估。
Khanna，Gulati和Nohria（2000）认为，提高企业战略联盟稳定性的方法包括：信息充分共享、联盟动态更新、执行长期战略、审慎选择合作关系等。
Williamson （2002）基于交易费用理论提出，降低企业战略联盟稳定性的主要因素是信息不对称和机会主义。
Joel Bleeke和David Ernst（2003）对企业战略协同失败率的国别统计结果显示，各国企业战略联盟的失败率介于30%~50%之间，具有较高的不稳定性。
从动态协同角度，Linchtenstein和Mc Kelvey （2002）认为，企业战略协同演进可分发生在不同方向（水平、垂直）和不同层面（宏观、微观）。
水平方向是指同级企业之间的相互作用，垂直方向是指企业与更高层面环境之间的互动关系。
宏观层面是指企业与竞争对手之间的相互影响，微观层面是指企业内部之间的互动关系。
从契约风险角度，郭焱等（2004）认为，企业可以运用博弈论原理评估战略合作者的真实能力，以防范逆向选择和道德风险。
盼旭明（2006）认为，缺乏信任是企业战略协同失败的主要原因，并提出了构建信任机制的途径和方法。
蔡继荣等（2007）运用超边际分析认为，资产价值和交易效率是企业战略联盟稳定性的决定性因素。
运用定量社会学和计量经济学方法，很多学者对企业战略协同的程度和作用进行了定量评估。
较早的定量研究见于Hermann Haken（1969）提出的高等协同学，该理论认为，子系统在一定条件下的协同作用，可以自动实现系统整体从无序到有序、从低级有序到高级有序的“自组织”（Self-organization）协同过程。
所有影响系统相变过程的子系统宏观变量和微观变量划分为两类：快弛参量和慢弛参量。
快弛变量是指在相变过程中阻尼大、衰减快，对相变的性质和过程影响不大的变量；慢弛变量是指在相变临界点时无阻尼，主宰演化过程始终的根本变量，即序参量。
序参量通过信息反馈支配所有其他快弛变量，进而支配子系统行为。
协同作用还受到外部控制参量影响，控制参量达到临界值会引起系统从旧序到新序的相变过程；反之，控制参量反向变化则会引起系统的逆协同过程。
借鉴高等协同学研究，很多学者运用数学方法对企业战略协同进行定量分析，Tushman和Relly（1995）设计了诊断企业基本要素协同度的多维工具量表。
Ensign（2001）设计了求解企业战略协同匹配度的六格矩阵。
Koberg等（2003）运用五分法计算了企业内部跨职能部门的协同度。
David P.Norton（2006）运用平衡计分卡，分析了企业内部的跨部门协同。
彭纪生等（2000）提出“技术协同创新”概念，并建立了求解最优协同效应的一般数学模型。