高级人力资源考试文件筐答题思路

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高级人力资源管理师—文件筐答题思路(详细版)

高级人力资源管理师—文件筐答题思路(详细版)

高级人力资源管理师文件筐答题思路回复方式:原则上和对方相对应方式回复,视具体情况(事情紧急程度、上下级关系)先做如下处理,再考虑灼见思路:1、市场调研2分析原因3找主次4制定解决策略5和相关部门的配合6执行7未尽事宜待进一步协商解决、反馈、机会寻找员工工伤问题1尽力抢救、治疗职工。

2在第一时间内报告企业高层领导,联系有关部门和伤亡职工家属。

3确认企业是否参加工伤保险,如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。

包括工伤认定,工伤申请,工伤补偿等。

4如果企业没有参加工伤保险,按《工伤保险条例》规定,对员工的一切补偿由企业承担。

5深入调查弄清工伤原因,引以为鉴,杜绝类似问题发生。

6加强工伤预防和对职工安全教育。

7妥善安置相关事宜。

8检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。

10完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等突发事件处理1上报主管部门,组成应急小组,立即澄清事实及时反馈上级领导2组织会议分析原因,吸取经验教训,提高预防建议,杜绝类似问题发生3追究责任人责任,按公司规定处理4争取适当防范措施,防止事态扩大。

5成立相关人员工作小组前往核查事实真相,并采取预见性预防措施6对情况属实和否做出相应处理7总结经验,吸取教训,加强管理大量裁员引发冲突。

1、要慎重准备新闻发言稿2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备3、考虑好如何公布员工被解聘的消息4、精心准备解聘面谈,准备好员工协议、人力资源档案等5、避免节假日前安排谈话,确认员工如期赴约,做好防范意外准备。

6、抓住要点,简明扼要说明解聘原因,并强调此决定无法改变7、认真倾听员工讲话,和其讨论补偿金事宜。

另1、提前30日向工会或者全体职工说明情况,并征求意见。

2、须向当地劳动保障行政部门报告,并听取意见。

3、正式裁员时须办理解除劳动合同手续,并依法赔偿4、提交详细的裁减人员方案,并征求工会或全体职工的意见。

文件筐测试答题技巧

文件筐测试答题技巧

文件筐测试答题技巧公文筐测试,又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。

它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件,要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕,并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。

是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

在实践中,公文处理测试主要用作评价、选拔管理人员培训。

提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧,以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。

在高级人力资源管理师考试中,综合评审部分就以文件筐测试对考试进行考核。

考生如果对文件筐的考试形式不熟悉,或者缺乏正确的答题方法,会难以发挥自己的真实水平。

自2010年11月开始,文件筐的考试要求做了变化,无需回复方式,重点是准确、详细地写出要采取的措施和步骤。

下面我们简单介绍文件筐测试的程序,结合综合评审试题的组成部分,从读题、答题和检查三个环节来讨论如何应对综合评审考试。

一、文件筐测试简介文件筐测试又叫公文筐测试,或者公文处理测验。

在这种测试中,受测者假定将担任某个管理者的角色,要在规定的时间内处理相当数量的文件,主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理者测评方法之一。

首先,向受测者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次,向受测者介绍有关的角色背景,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责处理所有的公文材料。

要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是真实的当权者,要根据自己的经验、知识和处理事务的能力在预定的时间内去解决问题。

受测者不能仅仅描述自己将如何去做,而应是身临其境地处理每一件事。

人力资源管理师综合评审文件筐答题指导

人力资源管理师综合评审文件筐答题指导

一、综合评审-公文筐公文筐也叫文件筐;是人力资源管理师一级和二级综合评审考试的一种考核方式;目前有少数地区采用此方试;如湖南一、二级;江苏一、二级;辽宁一、二级;河北一级、广东一级等..二、考核方式三、公文筐介绍一什么是文件筐测试文件筐测试又叫公文处理测验..在这种测试中;受测者假定将接替某个管理者的工作;要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等;主要考察受测者的计划、决策能力..这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一..其具体实施程序为:首先;向应试者发一套文件;包括下级呈来的报告、请示、计划、预算;同级部门的备忘录;上级的指示、批复、规定、政策;外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录;甚至还有群众检举或投诉信等..这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上..其次;向应试者介绍有关的背景材料;然后;告诉他她现在自己就是这个职位上的任职者;负责全权处理文件篓里的所有公文材料..要使被测试者认识到;他现在不是在演戏;也不是代人任职;而是货真价实的当权者;要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题..他不能仅仅描述自己将如何去做;而应是真刀真枪地处理每一件事..由此;每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等..这是应试者工作成效的最好记录..最后;处理结果将交由测评组;按既定的考评维度与标准进行考评..通常不是定性式的给予评语;而是就那些维度逐一给予评分..二提供的信息文本1背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等;2公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等..三测试的能力要素文件筐的测试主要围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养;加入一些上下沟通和对内对外的协调能力的测试..四评价要素1是否每份文件都看过;并做了相应批复;2是否利用了各种文件所提供的信息;3能否分清轻重缓急;有条不紊地处理这些文件;4对问题的判断是否得当;处理办法是否合理;5是否依据文件所提供的事实进行判断和决策;6是否对人力资源工作有专业的视角;7是否能做好一个人力资源经理的定位;8是否恰当授权;9是关注大局还是拘泥于细节……五公文筐答题常见问题l 答题框架结构不够清晰应该是:调查-处理-预防l 模拟角度找不好应该站在领导的高度;包括根本问题和处理问题;包括具体方案等方法的角度l 对于专业内各模块的关联不够清楚l 对于专题内的关联判断不准确l 思路狭窄、表达不专业、没有勇气探讨四、下面例举一个考过的题型情境假如你是江苏万圣公司的人力资源部经理..万圣公司是南京一家大型股份制企业;人力资源部是非常重要的部门;你有5个下属;分别负责招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系管理的相关工作..现在是下午2点钟;在听取了下属的工作汇报;做好今天的工作安排之后;你来到办公室..秘书同时负责劳资的刘小敏已经将你需要处理的近日积压的文件整理好;放在了文件夹内..文件的顺序是随机排列的;没有任何意义;你需要自己去排序处理..你必须在三个小时内处理完文件;并作出批示..四点钟之后你需要接待公司的一个重要客户并陪同晚宴..在这两个小时里;你的秘书会为你推脱掉所有的杂事;相信没有什么人会来打扰你..另外;很抱歉;由于电话线路正在维修;你在处理文件的过程中;没有办法与外界通话..所以;需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法;作书面表达;最后交给秘书负责传达..在公司;你被员工称为秦经理..好了;可以开始工作了;祝你一切顺利..任务在接下来的两小时中;请你查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及Email等;并用如下的回复表给出你对每个材料的处理意见..具体填写的要求是:1请准确、详细地写出你将要给出的回复无论何种方式;并概要说明你这样做的意图和将要采取的措施..2尽可能考虑多些思考的维度..回复表示例关于文件的回复表回复内容:请做出准确、详细的回答文件一类别:电话录音来电人:刘小敏劳资员接受人:秦冬人事经理日期:11月27日秦经理:您好前一段时间;按照您的意见;我对同行业的员工福利状况进行了一次调查..就每个月用于员工的人均福利费而言;我们公司位于同行业的中上等水平..但考虑到现在行业的激烈竞争和目前我公司的高流动率;为了增强我们的凝聚力和吸引力;我认为;提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施..因此;我们提出一项增加员工福利的计划;也就是将现在的人均福利费1000元/月提高到人均1500元/月的较高水平..不知您对这项计划的意见如何请指示..文件二类别:电子邮件来件人:孙平工程部经理收件人:秦冬人事经理日期:11月26日秦经理:你好我是工程部的孙平;去年10月中旬;人力资源部曾要求各部门上报2011年的大学生招聘计划..由于我部业务的特殊性;不仅要求较高的英语水平;而且要懂理一定的专业知识;这类人员在校内招聘的难度很大..此外;由于我们公司薪酬水平较低;即使招聘来也很容易流失;过去几年的流失率高达74%..为此我们工程部部多次召开会议;并初步达成共识:公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才..但是;到底该如何操作;尚无具体方案..我刚和总裁通过电话;他建议我直接与您沟通;不知您有何意见想法;请尽快告知..文件三类别:电话录音来件人:王睿劳动关系与安全主管收件人:秦冬人事经理日期:11月27日秦经理:您好我是王睿;有件事情非常紧急;今早七点;我接到郑州交通管理局的电话;六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故;我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞;刘向东当场死亡;对方司机重伤;目前正在医院抢救;与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、三人都不同程度受伤;但无生命危险..目前事故责任还不能确定;我准备立刻前往郑州处理相关事务;希望您能尽快和我联系;商量一下应对措施..文件四类别:电子邮件来件人:张玲绩效专员收件人:秦冬人事经理日期:11月27日秦经理:您好公司今年结束年中的绩效考核后;准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统;从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标;按原定计划;该项工作应在下周三前完成;绩效监督小组对工作进程进行了检查;发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作;大部分经理尚未开始进行目标设定;当我们希望他们加快进度时;很多部门经理抱怨根本没有时间;觉得和员工共同制定工作目标是表面文章;还有部分部门经理认为这是部门内部的事;监督小组是在干涉他们的工作..目前工作进展很不顺利;请您能给我们一些支持..文件五类别:电子邮件来件人:陈欣培训专员收件人:秦冬人事经理日期:11月27日秦经理:你好公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工;工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务..可是;这6名技术人员英语水平较差;虽经过为期半年的在岗英语培训;但效果不尽人意..因此;工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训;培训时间为2个月;费用为每人10000元..该计划已经上报人力资源部..可是;昨天工程部来电称;财务部不同意支付培训费用;理由是该培训事先没有计划和预算;资金周转不过来;这几名员工原计划10月份赴南非;工程部担心如果不能按期派人提供技术支持;可能会影响合同的执行和公司的声誉..目前;工程部非常焦急;请求您出面协调;敬请尽快回复..文件六类别:电子邮件来件人:娄奇招聘主管收件人:秦冬人事经理日期:11月27日秦经理:您好由于业务调整;今年三月;公司决定停止化工产品的研发工作;将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组;并由原环保小组的项目主管全权负责..最近几个月;原化工小组的成员流失严重;我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请;通过和他们的沟通;原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作;在工作中受到忽视;重要的研讨会议从来不通知他们;只让他们做一些类似输入数据的简单工作..在上半年的绩效考核中;很多原化工小组的成员觉得受到了排挤;考核结果都不理想..针对此事希望您能给予指示..。

高级人力资源管理师-文件筐答题思路

高级人力资源管理师-文件筐答题思路

高级-文件筐答题思路高级人力资源管理师考试的操作技能和综合评审都没有官方公布的所谓正确答案,所以网上各种资料给出的思路也是五花八门,我们不好评价什么样的思路是最正确的,只能说,能通过考试的思路就是好思路,因为这毕竟是应试而不是实践,可能在实际工作中不一定会像答题思路一样的去处理事情,但是记住你是在考试,不要用平时的工作习惯来答题。

网上给的各种参考,有的说文件筐要用第一人称来回答,直接答:这件事我会怎么怎么处理。

.。

也有说用第三人称回答的,只写出思路和步骤。

我们采取的是第二种方式,不回答我怎样怎样,而是分点写出针对事情的处理和思路。

一般一个题写8—10个点,因为按题目来算,一个题就是10分,如果你就写个两三点,考官可能想给你分都没理由,有的人可能会说怎么可能写得出那么多点,别急,只要理清了答题的大致思路和模式,你一定能完成任务的。

考试中,首先细读文件筐背景和略读所有题目是无需多言的了,大家都会做,其实试卷中任务要求里已经给到大家具体答题要求了,那几点要求也就是思路.如果实在想不出怎么下手,就参照试卷上的这几点要求一点一点写下去,也能得分.先看看试卷上给出的答题要求是什么:1、请您给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

注意要求你回答的是思路和措施,就是将你的思考过程、处理事件过程都转化为文字记录下来,但这个过程并不是要细致到你几点几分打电话给谁吩咐了什么工作之类的,而是分步骤对处理整个事件的方式进行记录和评价.2、在处理文件的过程中,请认真阅读情境和十个文件的内容,注意文件之间的相互联系。

要强调的就是“注意文件之间的相互联系”,不要一拿到试卷看完情境就迫不及待的埋头从第一题开始奋笔疾书,虽然考试时间是比较紧,但是你还是要先把题目从一到十通读一遍,因为好些题目都是有联系的,可能是从不同的侧面反映出同一类问题,或者有些问题是可以合并处理的,这样你在答题的时候就要注意事件背后反映出的问题的归纳以及处理问题过程中一些措施的合并采用.3、在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容:(这实际上也是答题思路了)1)需要收集哪些资料(根据设定的职权考虑如何授权、该收集哪些方面的资料、收集的结果、根据资料形成怎样的报告、形成初步处理方案等,这一步细细写下来不也是好几点了么~)2)需要和哪些部门或人员进行沟通(这里说的就是HR部门和其他职能部门、业务部门之间的横向联系、合作和沟通,处理问题时不要把什么责任都揽在自己身上,该和其他部门合作沟通的就一定不能省步骤;这样又算一点了)3)需要您的下属做哪些工作(这也是授权的问题,刚刚的收集资料已经涉及了一部分,除了收集资料再考虑考虑还有什么事是需要你的下属去调查了解的;当然授权的时候也要注意工作量的问题,有时候题目可能会集中反映人力资源工作流程中某一模块的问题,需要收集、了解的事情很多,你不能把所有事都交给一个专员去做,那他忙死也不一定能在要求的时间内完成,反而影响工作效率,所以安排工作时不仅要考虑时间的要求,更要考虑工作的分配,一般情境给出的背景都是你有几个负责不同模块的专员、或者是分公司人力资源部门的负责人等下属,你可以安排其他相关的人员配合工作,承担一部分工作任务;这一步也能写出一到两点来)4)应采取何种具体处理办法(这个就根据题目来答了,在收集资料、与其他部门横向沟通的基础上,针对题目反映出的问题提出初步意见和方案;这里所说的“在收集资料、与其他部门横向沟通的基础上”,并不是要你编造出收集的数据是什么、沟通达成的决议具体是什么,只是说你在写出处理意见、方案的时候要把这句话加在前面,以表示你提出的意见和方案是有事实依据的;意见和方案根据题目回答,如果太多也可以分点写,不然最好写在一点内) 5)您在处理这些问题时的权限和责任(其实也就是说,在该汇报的时候及时汇报,该沟通的时候及时沟通,不要什么都自己一个人做主,要明白根据你的职责,什么事你能做主,什么事你一个人说了不算。

2017年一级级人力资源管理师考试-公文筐答题方法及思路

2017年一级级人力资源管理师考试-公文筐答题方法及思路

2017年一级级人力资源管理师考试-公文筐答题方法及思路精品文档下载可编辑精品文档高级人力资源管理师考试公文筐答题方法及思路下载可编辑精品文档下载可编辑目录精品文档下载可编辑四十五、综合问题(规划-占50%,招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系各10%)精品文档下载可编辑精品文档下载可编辑公文筐答题方法及思路(一)、甚么是文件筐测验?文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中,受测者假定将接替某个管理者的工作,要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等,主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为:第一,向应试者发一套文件,包孕下级呈来的敷陈、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,下级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有大众揭发或投诉信等。

这些文件经常会呈现在办理人员的办公桌上。

其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是货真价实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后,处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语,而是就那些维度逐一给予评分。

(二)、提供的信息文本背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文:信件、请示、敷陈、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表答题卡(三)、测试的能力要素最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

人力资源管理师文件筐答题思路

人力资源管理师文件筐答题思路

人力资源管理师文件筐答题思路高级人力资源管理师文件筐测试答题思路一、什么是文件筐测验,文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中~受测者假定将接替某个管理者的工作~要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等~主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为:首先~向应试者发一套文件~包括下级呈来的报告、请示、计划、预算~同级部门的备忘录~上级的指示、批复、规定、政策~外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录~甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次~向应试者介绍有关的背景材料~然后~告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者~负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到~他现在不是在演戏~也不是代人任职~而是货真价实的当权者~要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做~而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此~每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后~处理结果将交由测评组~按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语~而是就那些维度逐一给予评分。

二、提供的信息文本背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表、答题卡三、测试的能力要素最常见的考评维度有七个~即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

也可按具体情况增删~如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。

总的说来~是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。

四、评价要素是否每份文件都看过~并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急~有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当~处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节五、文件筐测试答题思路回复方式:原则上与对方相对应方式回复~视具体情况,事情紧急程度、上下级关系,先做如下处理~再考虑灼见: ,一,合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点,二,员工要求加薪问题,核心人员, 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力,支付能力,及市场变化情况~草拟薪酬调整方案,三,员工发展问题1、针对员工的行为评价结果~决定其提升、重新安置、接受培训。

高级人力资源管理师文件筐测试答题思路

高级人力资源管理师文件筐测试答题思路

高级人力资源管理师文件筐测试答题思路(一)、什么是文件筐测验?文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中,受测者假定将接替某个管理者的工作,要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等,主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为:首先,向应试者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是货真价实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后,处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语,而是就那些维度逐一给予评分。

(二)、提供的信息文本1、背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等2、公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表3、答题卡(三)、测试的能力要素最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。

总的说来,是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。

(四)、评价要素a)是否每份文件都看过,并做了相应批复b)是否利用了各种文件所提供的信息c)能否分清轻重缓急,有条不紊地处理这些文件d)对问题的判断是否得当,处理办法是否合理e)是否依据文件所提供的事实进行判断和决策f)是否恰当授权g)是关注大局还是拘泥于细节(五)、文件筐测试答题思路回复方式:原则上与对方相对应方式回复,视具体情况(事情紧急程度、上下级关系)先做如下处理,再考虑灼见:一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题(核心人员)1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力(支付能力)及市场变化情况,草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果,决定其提升、重新安置、接受培训。

(完整版)人力资源文件筐答题思路

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文件筐答题思路来电收到,我已阅读,此问题很重要调查,研究汇报上级是否合理,请上级请示,同级沟通,下级落实情况反馈,实施情况如何,有什么不足之处分析想上级汇报此问题如何解决进行论证作用改善意见警示合理化建议问题诚恳感谢建议提出自己观点核心员工要求加薪指派薪酬主管进行薪酬市场调查根据企业财务实力和市场变化情况草拟薪酬调整方案员工发展问题针对员工的行为评价结果界定其提升重新安置接受培训进行职业生涯发展需求分析进行培训需求分析制定针对性的培训计划对员工的进步和改变予以认可和鼓励定期进行观察和辅导职业生涯管理员工工作安排问题约员工在合适的时间进行面谈根据前一阶段的表现肯定工作用实力说明他还有未开发的潜力和能力表述他木钱所从事的岗位的重要性木钱岗位综合锻炼的价值询问了解他与同事的问题并帮助解决结合公司实际对他作出职业定向帮助他设计职业生涯规划鼓励他不断学习提高专业视屏拓展职业宽度广度员工职业生涯规划问题确定企业的人力资源的需求预测将人资计划和企业目标相结合根据企业需求和特性培养企业人才提升人员素质拟定企业人才培养计划拟定企业晋升和论调计划将人员配置和工作评价相结合增加员工对公司的忠诚度和向心力占线企业持续发展的经营理念协助员工发现自己的潜质把我机会降低员工离职率有效运用员工潜能促进组织发展问题员工处理迅速查明事件的真相如果事实属实报告企业高层按照国家有关法律企业内部规章制度处理员工努力追回经济损失不熟安排接替该员工的额人选今后在选人用人方面一定坚持人品第一的标准加强公司有关规定和财务制度提示下属采取必要措施不哟啊因此影响当前工作完成财务必要措施避免对组织中其他成员产生不利影响员工矛盾问题简历员工沟通平台加强员工团队建设建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进行进一步沟通详细了解事实是问题明朗化并逐步解决采取必要措施避免对峙中其他成员产生不利的影响对员工进行有关团队合作和人际关系只是的培训加强员工的团队观念公司制度和人情矛盾问题按照公司的制度规定和正常程序处理对于相同条件下给予关照不能给予照顾时及时说明不守纪律和考勤制度考勤之度必须坚持严肃执行依照考勤制度严格进行奖惩考虑考勤记录方式的改进考察高效考勤方式的采用也可考虑指纹打卡机将考勤情况直接由人力资源部掌握调查加班申请增多的原因如无必要提出情况分析准备招考部门主管经理会议主持并强调考勤制度和领导个人考核相挂钩有疑虑随时联系招聘问题扩大招聘范围尝试其他招聘方式安排招聘主管根据相关要求拟定人员需求计划指派招聘主管安排一句用人部门提供的工作流程要求和建议拟定作业人员的岗位要求和认任职资格进行岗位分析和胜任特征分析制定岗位说明书安排招聘主管拟定招聘计划做出招聘预算请用人部门协助对应聘人员的面试安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置安排培训主管协助用人部门进行岗位培训安排招聘主管做出招聘评估报告不能完全依靠外部招聘和内部培养和选拔相结合人员配置问题要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告安排相关人员提供后背人员名单和绩效考评情况优略势分析提供相关人员花名册档案盒资料提供相关人员人力资源规划准备人才需求计划准备各部门相关人员任职资格和素质模型给上级汇报时准备好汇报提纲明确提出建议如有必要可以喝中层沟通了解他们的个人职业规划准备人员选择吧方案和有关测试包括情景模拟心里侧四角色扮演根据岗位设置的基本原则数量最低尽量少设管理人员岗位确实需要补充管理人员的有限采用内部选拔的方法当内部人员不能满足时考虑外部招聘并考虑人员选拔方法今后加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作岗位设置和人员配套问题想总裁汇报并安排以下事项想分厂负责人了解所需人员配置情况与外方专家座谈听取生产部门人员设置要求派员协助分厂进行岗位设置对相关岗位做出岗位分析和胜任能力评估调查行业其它公司同岗位人员配置和薪资水平与财务沟通确定分厂员工的薪酬政策安排人员根据相关要求拟定人才需求计划做好会议相关安排工作拟定与会成员地点相关资料的准备工作具体时间老总定人员大量流失问题充分认识人资管理水平和企业现状的矛盾战略性人力资源管理的长期性艰巨性和阶段性人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台明确人力资源管理的理念体系各种制度和规划尽快制定企业的中长期人才规划必须从企业的战略出发构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引培育激励整合开发控制盒人才管理规划回答药店派人去相关部门做已流失人员流失调查分析原因ibngxingcheng书面的报告派人做一份同行业薪资水平调查对比分析该部门薪资水平情况派人与流失人员面谈了解流失原因派人到该部门听取意见草拟适合公司特点的中长期人才规划修改完善员工培训管理规划重点突出相关业务培训派人与财务等部门沟通了解公司工资承受能力决定该部门薪资提升幅度的可能性简历吸引员工留住人才机制关于招聘难得问题可是当扩大招聘范围和方式制定新的招聘制度高管离职倾向分析责成人资专员做一下工作并汇总报告-基本情况搜集和个人离职倾向评定技术部后背人才梯队尤其是后背成熟度评定同行业该职位薪资待遇调查确定竞争力与猎头公司解除考虑该职位报价确定薪酬调整空间和职位调整空间在汇总报给出台后自己做以下工作–综合评价该职位市场竞争情况确定公司面临压力和挽留的必要性与人力资源总监进行会商提出职位和薪酬改变建议该职位调整和替他职位的协调电话沟通某高官上司研究具体管理措施提出梯队建设的构想研发部的管理调整员工跳槽离职问题指派招聘主管了解部门情况分析原因拟定问题解决方案简历畅销留人机制加强企业社会形象宣传吸引人才,给有才华有能力的员工有效授权委以重任留住人才,培养有潜质员工让员工感受到工作的成就感.营造尊重人才的良好企业文化,简历企业人才梯队计划与理智员工面谈了解理智原因对离职做出快速反应留住高级人才与理智员工所在部门主管面谈了解其离职原因调查事实真相做出相应处理并简历员工申述通道从战略角度制定相应的人力资源规划进行岗位分析做好任刚匹配分析员工是功能性理智还是失能性理智做出相应安排对骨干和管理人员理智代表公司感谢他们做出的贡献消除负面影响简历员工沟通平台撰写分析报告分析教训总结经验采取必要措施避免对组织中其他成员产生不利影响空降上级处理表明马上落实领导指示为恐将上级做准备工作帮助更快更全面了解公司状况责成行政专员做如下工作---整理公司基本情况包括组织架构人事架构政策,办公室安排工牌等行政事宜进行安排. 就营销现状进行情况总结,组织各部门负责人根据业务线条做汇报使其掌握更多更全面的信息说明关于营销队伍建设的工作计划和想法如销售人员的招聘培训薪酬管理让人资专员走如下工作---就欧诺个行业营销队伍薪酬水平人才供应现状等进行分析.提出招聘方案和费用预算,研究招聘人员任职要求和薪酬待遇在以上基础上进行沟通并全力配合招聘配置胜任力问题判断工作合格还要依照胜任力来澄清和调整从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作有效协调不够胜任人员的工作做到人尽其才按照合适的胜任力模型在企业内外选择后背或新的人选在胜任力考核的基础上简历相关的绩效考核体系对于有共计的又落后时代的管理干部如何调整纳入一个制度化和人性化的体系中设计管理人员总体的考核方式和体系把现有行政之时方式的干部调整转入正规的常规考核和调整的制度化系列中注意在公司治理结构方面的深入探索建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系建立广泛的竞争机制并渗透组织职业生涯管理体系的协调员工培训问题培训规划注意选择适合的培训合作机构明确双方权利和任务做好培训投资风险防范工作确定培训方式建立培训长效机制做好培训过程监控及时评估确保培训效果指派培训主管和培训需求部门及时沟通解除后顾之忧争取上级领导支持召开部门协调会议获得相关部门配合和支持做好培训计划费用预算确保培训如期完成建议在团队内分享培训成果持续沟通和员工商量个人先支付项目结束后作为合格者奖励返还加强企业基本技能的日常培训在做费用预算时考虑一些突发事件加强费用逐项审核和复审关注国家有关规定和发放标准的新变化关注人资管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题外部邀请函决定派人参加理由—公司业务涉及学习经验亏大影响发现人才提高专业水平节约自己做好培训迁移工作做好培训成果的粉刺昂工作确定参加人员名单讨论会主题内容解决方法只是下级安排时间地点议程涉及收费根据企业的人力资源战略规划培训规划企业财务状况分析确定是否参加考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训效果确认培训机构的质量和企业业务相关性选择部分参加考核未完成任务问题指派绩效主管认真分析大部分部门为完成绩效任务的真正原因并提出书面报告必须对企业的绩效管理制度目标精神进行培训和宣传获得企业员工的全面理解和支持绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长抓住中层同事争取高层领导的大力支持做好相关制度保证工作在绩效管理制度中明确各机构的责任对绩效工作的投入和支持作为对中层的意向考核目标固定下来做好相关培训工作督促各部门按计划完成任务加强沟通和反馈采购部门薪酬问题注意采购的外部环境充分理解采购的竞争压力和状况注意薪酬调查的全面性和竞争力角度对外对内对员工调查与竞争力对工作程序调查和竞争力注意对工作价值的评价充分考虑制定薪酬战略的基本内容内部一致性外部竞争力员工贡献率薪酬体管理内部激励和外部激励相结合注意长期激励的一些方式注意企业文化在薪酬方面的作用三、答题思路对方的回复需要哪些资料需要和谁了解情况如何处理事件,和他人如何分工注意是否和其它文件的相互关联会带来其它什么影响1、绩效管理绩效管理一致还是不一致分析原因,工作流程?岗位差别?外部压力,如果存在差别,允许绩效管理制度存在不一致分析哪些地方可以不一致,列出关键点考虑到和薪酬的关系2、培训管理是否符合公司的需求,是否符合岗位的需求培训的方式如何控制培训成本如何促进培训转化的效果3、招聘管理是否急需、符合组织战略需要?是否有替代方法(加班,外包)?岗位的胜任特征模型是什么?谁来招聘,在那个范围招聘?如何促进人员对岗位的匹配、适应?4、劳动关系管理是否是危机(安全事故,罢工,上报领导)法律框架下处理注意关联人的感受(其他员工,客户,家属)快速处理5、薪酬管理是否需要调整?和绩效的关系如何?外部竞争性外部公平性组织是否有支付能力6、上级任务暂缓处理其他相关事件多套方案只建议不决策7、授权下级是否是人力资源部能独立处理的事件?是否避免越级处理?是否和其他人力资源模块关联?某些事物在未明确前要做好保密(如裁员方案,内部岗位调动等等)工作8、外部资源判断来源:何种性质的外部资源:劳动部门还是专业培训机构?确定价值:对任职者的要求:是否能应对企业当前的需要?是接受还是拒绝?维持关系:如何维持良好的联系?增大收益:如果在不同情况下(接受或拒绝)尽可能扩大收益?9、突发事件界定性质:劳动安全事故?信誉危机?……及时应对:第一时间汇报高层,与高层保持一致;第一时间优先考虑,亲自处理;控制局势:打破现有常规,积极应对,但要符合危机处理的原则;总结归纳:事后要总结经验、教训。

文件筐测试答题技巧

文件筐测试答题技巧

文件筐测试答题技巧公文筐测试,又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。

它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件,要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕,并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。

是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

在实践中,公文处理测试主要用作评价、选拔管理人员培训。

提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧,以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。

在高级人力资源管理师考试中,综合评审部分就以文件筐测试对考试进行考核。

考生如果对文件筐的考试形式不熟悉,或者缺乏正确的答题方法,会难以发挥自己的真实水平。

自2010年11月开始,文件筐的考试要求做了变化,无需回复方式,重点是准确、详细地写出要采取的措施和步骤。

下面我们简单介绍文件筐测试的程序,结合综合评审试题的组成部分,从读题、答题和检查三个环节来讨论如何应对综合评审考试。

一、文件筐测试简介文件筐测试又叫公文筐测试,或者公文处理测验。

在这种测试中,受测者假定将担任某个管理者的角色,要在规定的时间内处理相当数量的文件,主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理者测评方法之一。

首先,向受测者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次,向受测者介绍有关的角色背景,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责处理所有的公文材料。

要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是真实的当权者,要根据自己的经验、知识和处理事务的能力在预定的时间内去解决问题。

受测者不能仅仅描述自己将如何去做,而应是身临其境地处理每一件事。

人力资源管理师综合评审-文件筐答题指导

人力资源管理师综合评审-文件筐答题指导

一、综合评审-公文筐公文筐也叫文件筐,是人力资源管理师一级和二级综合评审考试的一种考核方式,目前有少数地区采用此方试,如湖南一、二级,江苏一、二级,辽宁一、二级,河北一级、广东一级等。

二、考核方式三、公文筐介绍(一)什么是文件筐测试?文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中,受测者假定将接替某个管理者的工作,要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等,主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为:首先,向应试者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、(二)(1)(2)(三)(四)(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(五)l 答题框架结构不够清晰(应该是:调查-处理-预防)l 模拟角度找不好(应该站在领导的高度,包括根本问题和处理问题,包括具体方案等方法的角度)l 对于专业内各模块的关联不够清楚l 对于专题内的关联判断不准确l 思路狭窄、表达不专业、没有勇气探讨四、下面例举一个考过的题型【情境】假如你是江苏万圣公司的人力资源部经理。

万圣公司是南京一家大型股份制企业,人力资源部是非常重要的部门,你有5个下属,分别负责招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系管理的相关工作。

现在是下午2点钟,在听取了下属的工作汇报,做好今天的工作安排之后,你来到办公室。

秘书(同时负责劳资的刘小敏)已经将你需要处理的近日积压的文件整理好,放在了文件夹内。

文件的顺序是随机排列的,没有任何意义,你需要自己去排序处理。

你必须在三个小时内处理完文件,并作出批示。

四点钟之后你需要接待公司的一个重要客户并陪同晚宴。

在这两个小时里,你的秘书会为你推脱掉所有的杂事,相信没有什么人会来打扰你。

另外,很抱歉,由于电话线路正在维修,你在处理文件的过程中,没有办法与外界通话。

所以,需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法,作书面表达,最后交给秘书负责传达。

人力资源管理师综合评审文件筐答题指导.doc

人力资源管理师综合评审文件筐答题指导.doc

人力资源管理师综合评审文件筐答题指导.一、综合评审-一、综合评审:首先,向应试者发一套文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到,他现在不是在演戏,也不是代人任职,而是货真价实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后,处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语,而是就那些维度逐一给予评分。

(二)提供的信息文本(1)背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等;(2)公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等。

(三)测试的能力要素文件筐的测试主要围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养,加入一些上下沟通和对内对外的协调能力的测试。

(四)评价要素(1)是否每份文件都看过,并做了相应批复;(2)是否利用了各种文件所提供的信息;(3)能否分清轻重缓急,有条不紊地处理这些文件;(4)对问题的判断是否得当,处理办法是否合理;(5)是否依据文件所提供的事实进行判断和决策;(6)是否对人力资源工作有专业的视角;(7)是否能做好一个人力资源经理的定位;(8)是否恰当授权;(9)是关注大局还是拘泥于细节……(五)公文筐答题常见问题l 答题框架结构不够清晰(应该是:调查-这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后,告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

【免费下载】高级文件筐答题思路全

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对全部高中资料试卷电气设备,在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验;通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关,系电,力根保通据护过生高管产中线工资敷艺料设高试技中卷术资配,料置不试技仅卷术可要是以求指解,机决对组吊电在顶气进层设行配备继置进电不行保规空护范载高与中带资负料荷试下卷高总问中体题资配,料置而试时且卷,可调需保控要障试在各验最类;大管对限路设度习备内题进来到行确位调保。整机在使组管其高路在中敷正资设常料过工试程况卷中下安,与全要过,加度并强工且看作尽护下可关都能于可地管以缩路正小高常故中工障资作高料;中试对资卷于料连继试接电卷管保破口护坏处进范理行围高整,中核或资对者料定对试值某卷,些弯审异扁核常度与高固校中定对资盒图料位纸试置,.卷编保工写护况复层进杂防行设腐自备跨动与接处装地理置线,高弯尤中曲其资半要料径避试标免卷高错调等误试,高方要中案求资,技料编术试5写交卷、重底保电要。护气设管装设备线置备4高敷动调、中设作试电资技,高气料术并中课3试中且资件、卷包拒料中管试含绝试调路验线动卷试敷方槽作技设案、,术技以管来术及架避系等免统多不启项必动方要方式高案,中;为资对解料整决试套高卷启中突动语然过文停程电机中气。高课因中件此资中,料管电试壁力卷薄高电、中气接资设口料备不试进严卷行等保调问护试题装工,置作合调并理试且利技进用术行管,过线要关敷求运设电行技力高术保中。护资线装料缆置试敷做卷设到技原准术则确指:灵导在活。分。对线对于盒于调处差试,动过当保程不护中同装高电置中压高资回中料路资试交料卷叉试技时卷术,调问应试题采技,用术作金是为属指调隔发试板电人进机员行一,隔变需开压要处器在理组事;在前同发掌一生握线内图槽部纸内故资,障料强时、电,设回需备路要制须进造同行厂时外家切部出断电具习源高题高中电中资源资料,料试线试卷缆卷试敷切验设除报完从告毕而与,采相要用关进高技行中术检资资查料料和试,检卷并测主且处要了理保解。护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况,然后根据规范与规程规定,制定设备调试高中资料试卷方案。

一级人力资源高级文件筐答题思路精华标准.doc

一级人力资源高级文件筐答题思路精华标准.doc

一级人力资源管理文件筐答题思路目录目录 (1)(一)、什么是文件筐测验? (3)(二)、提供的信息文本 (4)(三)、测试的能力要素 (4)(四)、评价要素 (4)(五)、文件筐测试答题思路 (4)一、合理化建议问题 (4)二、员工要求加薪问题(核心人员),分配不公 (4)三、员工发展问题 (5)四、外部邀请函 (5)五、问题员工处理 (5)六、工资分配调整方案 (6)七、员工间矛盾问题 (6)八、员工跳槽、离职问题 (6)九、员工福利问题 (7)十、员工培训问题 (7)十一、人员配置问题 (7)十二、员工职业生涯规划问题 (8)十三、绩效考核问题 (8)十四、公司制度与人情矛盾问题 (9)十五、与培训公司合同问题 (9)十六、员工工伤问题 (9)十七、突发事件处理 (9)十八、招聘问题 (10)十九、人员大量流失问题 (10)二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算) (10)二十一、产品外包利弊得失; (10)二十二、上级检查应如何应对 (11)二十三、流程再造制度调整 (11)二十四、劳动合同违规违法 (11)二十五、大量裁员引发冲突。

(11)二十六、人力资源规划: (12)二十七、安全事故处理: (12)二十八、绩效管理: (12)二十九、培训管理: (13)三十、配置与协调: (13)三十一、职业生涯管理: (13)三十二、劳动纪律管理: (13)三十三、员工激励: (13)三十四、工作分析: (14)三十五、加班费问题 (14)三十七、费用超支如何控制 (14)三十八、新建营销点招揽人才 (14)四十、企业推行竞聘上岗制度具体方案的设计 (14)四十一、培训预算问题(明确需求后如何提出预算进行课程设计) (15)四十二、组织结构及其内部分工协作关系的调整 (15)四十三、考勤问题 (15)四十四、如何提高客户服务水平如职业道德建设? (15)四十五、如何拓宽企业新员工的招聘补充的渠道 (15)四十六、留住优秀人才问题 (16)四十七、费用超支问题 (16)四十八、360度考核天花板效应的问题 (16)高级人力资源管理师文件筐答题思路(一)、什么是文件筐测验?文件筐测试又叫公文处理测验。

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文件筐测试答题思路回复方式:原则上与对方相对应方式回复,视具体情况(事情紧急程度、上下级关系)先做如下处理,再考虑灼见:一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题(核心人员)1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力(支付能力)及市场变化情况,草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果,决定其提升、重新安置、接受培训。

2、进行职业生涯发展需求分析。

3、进行培训需求分析。

4、制定针对性的培训计划。

5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。

6、定期进行观察和辅导。

四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下:(1)会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。

(2)可以学习同行业工作经验,吸取专家经验(3)可以扩大公司影响,树立公司良好社会形象(4)可以发现专业人才,扩大人才信息库资源。

(5)可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。

(6)可提高我公司专业人员的专业工作水平。

(7)可以节约资金。

2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。

4、如涉及收费的培训邀请函(1)根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加(2)考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果(3)确认培训机构的质量,和这次培训内容与企业工作的相关性(4)这次培训内容属于前瞻性培训,看目前企业的人力资源管理水平和需要,选择参加一部分培训项目。

5、确定参加讨论会的人员名单,讨论会主题,内容,解决方法6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实,报告企业高层3、按国家有关法律,企业内部规章制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后:在选人,用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。

7、加强公司有关规定和财务制度。

8、提示下属采取必要措施,不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议,这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时,广泛求员工的意见,并拟定方案。

3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商,协助工作。

4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。

5、建立员工上诉通道。

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。

如有必要,应及时作出相应的调整。

7、做好方案推行的总结工作。

8、关于薪酬,必须制定企业的薪酬策略,当企业财力不佳时,要对关键岗位职工采用高于市场中点,其他人员可考虑低于市场平均水平。

困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案:基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点:有利于激发员工参与公司的管理工作;有利于激发员工参与工作程序的改进;有利于促进员工的合作水平;相对于个体和团队的奖励方案,其实施起来更容易。

其缺点有:庇护低绩效者;员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感;奖励的关键指标和标准较难确定。

其比较适宜的情境一般具有如下特征:部门规模不大,员工努力和部门绩效联系明显:有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻;产品或服务市场相对稳定。

10、基于公司范围的激励薪酬方案(1)利润分享计划:指企业或部门获得一定利润后,将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。

利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现,也可以以延迟支付的方式来实现。

或者一部分以现金支付,另一部分以延迟支付的方式进行。

(2)员工持股计划:公司捐赠现金(专用于购买本公司股票)或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。

最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者,来调动员工工作的积极性和主动性,让员工更关心公司的经营和发展。

同时,员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。

对公司来说,通过员工持股计划可以使公司没有现金流出,同时能筹集到更多的资金,从而推动企业的发展进程。

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点:研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要,是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。

七、员工间矛盾问题1、建立员工沟通平台,加强员工团队建设2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通,详细了解事实。

3、使问题明朗化,并逐步解决4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训,加强员工的团队观念。

八、员工跳槽、离职问题1、指派招聘主管了解部门情况,分析原因,拟定问题解决方案2、建立长效留人机制(1)加强企业社会形象宣传,吸引人才(2)给有才华有能力的员工有效授权,委以重任,留住人才(3)培养有潜质员工,让员工感受到工作的成就感(4)营造尊重人才的良好企业文化(5)建立企业人才梯队计划3、与离职员工面谈,了解离职原因。

对离职作出快速反应,留住高级人才。

3、与离职员工所在部门主管面谈,了解其离职原因,调查事实真相,做出相应处理,并建立员工申诉通道4、从战略角度制订相应的人力资源规划,进行岗位分析,做好人岗匹配5、分析员工是功能性离职还是失能性离职,做出相应安排6、对骨干与管理人员离职,代表公司感谢他们做出的贡献,消除负面影响7、建立员工沟通平台8、撰写分析报告,分析教训,总结经验10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响九、员工福利问题1、考虑福利的稳定性,做好相关费用预算。

2、关注福利的潜在性,引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用,解除员工的后顾之忧。

3、利用福利的延迟性,提高企业资金的利用率。

4、增加员工对公司的认同感,提高员工对组织的忠诚度5、塑造企业形象,提高企业知名度。

6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。

7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略,随组织目标的变化而变化。

8、要考虑员工队伍的特点,制定灵活性的福利制度。

十、员工培训问题1、注意选择适合的培训合作机构,明确双方权利和任务,做好培训投资风险防范工作2、确定培训方式3、建立培训长效机制4、做好培训过程监控,及时评估,确保培训效果5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通,解除其后顾之忧6、争取上级领导支持,召开部门协调会议,获得相关部门配合和支持7、做好培训计划,费用预算,确保培训如期完成8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通9、和员工商量,先由个人支付,项目结束后作为合格者奖励返还。

10、今后,加强企业基本技能的日常培训。

11、在费用预算时,考虑一些突发事件。

12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13、关注国家有关规定和发放标准的新变化14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题十一、人员配置问题、1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告2、安排相关人员提供后备人员名单,及其绩效考评情况优劣势分析3、提供相关人员花名册、档案和资料4、提供相关人员人力资源规划5、准备人才需求计划6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型7、给上级汇报时,准备好回报提纲,明确提出建议8、如果有必要,可以和中层沟通,了解他们的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试,包括情景模拟,心理测试,角色扮演等。

10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位11、确实需要补充管理人员的,优先采用内部选拔的方法。

当内部人员不能满足时考虑外部招聘,并考虑人员选拔方法。

12、今后:加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。

十二、员工职业生涯规划问题1、确定企业的人力资源的需求及预测2、将人力资源计划于企业目标相结合3、根据企业需求及特性,培养企业人才,提升人员素质4、拟定企业人才培养计划5、拟定企业晋升及轮调计划6、将人员配置与工作评价相结合7、增加员工对公司的忠诚度及向心力8、展现企业持续发展的经营理念9、协助员工发现自己的潜质,把握机会10、降低员工离职率11、有效运用员工潜能促进组织发展十三、绩效考核问题1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因,并提出书面报告2、做好宣传发动工作(1)争取高层领导的大力支持(2)做好部门经理的思想工作,使其理解企业的绩效管理制度,目标。

绩效管理的目的是促进企(3)业和员工的共同成长。

(4)帮助部门经理做好基层员工的思想认识,获得企业员工的全面理解和支持。

3、做好相关培训工作(1)对即得经验和方法进行推广宣传(2)对未完成任务部门提供报名和技术指导4、督促各部门按计划完成任务5、做好相关制度保证工作,在绩效管理制度中明确各机构的责任。

6、对绩效工作的投入和支持,作为对中层的一项考核目标固定下来。

7、加强沟通与反馈8、绩效监控(1)观察工作过程(2)阅读书面报告(3)查看绩效数据库(4)考察工作样本的质量(5)与员工进行回顾面谈(6)调查客户对产品和服务的满意度(7)进行市场调查,确定客户消费需求趋向(8)总结工作经验9、在绩效管理过程中,激励应关注(1)要针对员工个性化需求(2)要与员工的成就相吻合(3)应及时具体(4)使用非正式激励营造积极的组织氛围(5)关注正面和负面的绩效反馈十四、公司制度与人情矛盾问题1、按照公司的制度规定和正常程序处理2、对于相同条件下给予关照3、不能给予照顾时及时说明十五、与培训公司合同问题1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案2、了解培训未能进行的原因3、听取相关部门的意见,修改预案,采取必要措施,保证该项目的顺利完成4、要求下属完成项目合同中未尽事宜5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时,应按合同提出对策并做好谈判的准备6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系十六、员工工伤问题1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导,联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险,如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。

包括工伤认定,工伤申请,工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险,按《工伤保险条例》规定,对员工的一切补偿由企业承担。

5、深入调查弄清工伤原因,引以为鉴,杜绝类似问题发生。

6、加强工伤预防和对职工安全教育。

7、妥善安置相关事宜。

8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。

完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等十七、突发事件处理1、上报主管部门,组成应急小组,立即澄清事实及时反馈上级领导2、组织会议分析原因,吸取经验教训,提高预防建议,杜绝类似问题发生3、追究责任人责任,按公司规定处理4、争取适当防范措施,防止事态扩大。

5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相,并采取预见性预防措施6、对情况属实与否做出相应处理7、总结经验,吸取教训,加强管理十八、招聘问题1、扩大招聘范围,尝试其他招聘方式2、安排招聘主管依据相关要求,拟定人员需求计划。

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