产品经理常犯的七大错误
产品经理常犯的错误
产品经理其实是一项苦逼的工作，需要设计产品，协调UI、测试、用研各种资源，要顶住老板压力，要和程序猿们沟通好，常常会被夹在N方中间里外不是人。
刚入行的时候自己经验少，能做的只有苦笑一声。
这几年，自己做的多了，看的多了，学的东西多了，想写一写我们工作中常犯的错误。
拿到需求就开始画原型这类错误一般出现在刚做产品经理的同学身上。
刚入行的时候，整个公司只有我一个产品经理，没人学没人教。
接到需求，粗粗看一下三下五除二开始画原型。
原型画的是快了，改动次数是越来越频繁了。
开发兄弟们抱怨连连，进度一推再推，最终结果可想而知。
现在回头看，我觉得接到需求之后不能马上开始画原型，而应该先做这三点：理解需求理解需求，理解什么？就是理解需求的来源，理解需求的目的。
需求是来自运营还是来自老板还是来自产品本身的需要？做这个需求到底是为了什么？是提升APP下载量？是提高日活？还是刺激交易量？是为了修复BUG？不同的目的，就意味着我们在产品设计上要采取不同的策略。
比如提升APP下载量，你就要去想提升下载量的最主要用户是谁？最主要的目标用户去哪里找？找到目标用户要用怎样的手段去刺激他们下载？如果刺激交易量，就要去多考虑诸如支付环节是否顺畅，爆款的推荐是否可以优化？研究竞品研究竞品不是让你照抄竞品，也不是随便看看了事。
重点要看：竞品犯过哪些错误，竞品培养了哪些用户习惯，竞品现在有哪些不足？看竞品犯过的错误，是为了避免自己再踩上这些坑，既然已经有人为你踩过雷了，你再踩一次是不是傻啊？我从一位用研妹子学到了一招，建立竞品研究表格，通过日常的观察使用，记录竞品的每次改版。
看竞品培养了哪些用户习惯，虽然我们都或多或少做梦是乔布斯改变世界，但现实是残酷的，大部分人都是凡人。
如果竞品已经给我们的用户培养了成熟的用户习惯，我们就先沿用这样的习惯，这样用户使用产品的门槛就更低了。
除非你有充分的数据支撑或者你极度自信你再拿用户当小白鼠吧。
竞品有哪些不足，这一点不用说了，竞品的不足就是我们的机会。
经理人常会犯的错误
经理人常会犯的错误在商业世界中，经理人扮演着至关重要的角色，他们的决策和管理方式直接影响着企业的发展和绩效。
然而，即使是经验丰富的经理人，也难免会在工作中犯下一些错误。
这些错误可能源于各种原因，如认知偏差、缺乏经验、压力过大等。
以下是一些经理人常会犯的错误。
一、缺乏明确的目标和战略许多经理人在领导团队时，没有为企业或项目设定清晰、明确且可衡量的目标。
没有明确的目标，团队成员就无法清楚地知道努力的方向，工作容易变得盲目和混乱。
同时，缺乏长远的战略规划，只是着眼于短期的利益和问题，容易导致企业在市场竞争中失去先机，无法实现可持续发展。
例如，一家新成立的互联网公司，经理人如果没有明确提出在未来几年内要达到的用户数量、市场份额以及盈利目标，并且没有制定相应的产品研发、市场推广和运营策略，那么公司很可能会在激烈的竞争中迷失方向，资金和资源也会被浪费在一些无效的尝试上。
二、不善于沟通和倾听有效的沟通是管理的核心之一，但有些经理人在这方面做得并不好。
他们可能没有清晰地传达自己的想法和期望，导致下属对工作任务的理解出现偏差。
或者在与团队成员交流时，只是单方面地发布指令，而不愿意倾听下属的意见和建议。
一个常见的场景是，经理人在布置任务时，语速过快、表述不清，下属们虽然表面上点头，但实际上并没有完全理解任务的要求和重点。
在后续的工作中，因为理解的不一致，导致工作结果与预期相差甚远。
另外，当员工向经理人提出一些创新性的想法或对现有工作流程的改进建议时，如果经理人没有认真倾听并给予积极的回应，可能会打击员工的积极性和创造力。
三、决策过于仓促在面对复杂的问题和紧迫的时间压力时，经理人有时会做出仓促的决策。
他们可能没有充分收集和分析相关的信息，没有考虑到各种可能的后果和风险，仅仅凭借直觉或过往的经验就做出决定。
比如，在决定是否要进入一个新的市场时，如果经理人没有对市场规模、竞争态势、消费者需求等进行深入的调研和分析，就贸然投入大量的资源，很可能会遭遇失败。
2020年产品经理常犯的7大错误电脑资料
产品经理常犯的7大错误电脑资料文/ 黄海均过去一年，产品经理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一，实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。
它要求的是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。
从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。
在目前很多互联网公司里，这样一个对公司的产品决策和有重要影响的角色，其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了“人人都是产品经理”的假象。
互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了其知识面也要广。
有些互联网公司，在产品经理时，除了要求基本的表达和能力之外，还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。
“做产品”是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。
有些是经验不足所致，而另一些则是产品经理对于“人性”的理解不足。
从我自己的角度来看，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误，有大有小，道理相通，记录让人成长。
没想清楚不知从什么时候起，互联网产品里就开始流行一种“天下武功，唯快不破”的说法。
这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。
实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。
为了快而使得需求只做了一半，这跟“捡了芝麻，丢了西瓜”没两样。
互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没意义。
移动私密社交应用Path 2.0上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏1:1的照搬。
我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事：在国内做熟人关系的社交产品，如何能摆脱腾讯的阴影?倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体到这个点上，其他团队不具备任何优势，漂亮的UI不能解决更多的问题。
经理人常犯的10种错误
3、只重结果，忽视思想
• 读书真正的目的是培养自己的创意，提升自己， 与人为善，对人从善如流。答题应是在推理， 不是一天到晚在那里记忆，欧美人把启发看得 比结果更重要，把思想看得比过程还重要。
• 以后不要常说命不好，要说我的思想和行为习 惯不好。
• 安全也好，客户服务也好，一切建立在思想上， 要有那种思想也会有那种结果。
• 一个人，要做主管，就要象主管，一旦 成了哥们，那就不好了。
• 谦卑而执着，羞怯而无畏的不屈不挠精 神，以及先人后事的人事策略。做人不 是把人情，面子当做工具，当做手段去 笼络，正确解释是团队协作。
• 做为管理者要有自己的尊严，所以做事 很少人开玩笑。
8、不做老板，只做哥们
• 哥们是另外一回事，可以爱他，也可以喜欢他， 了可以保护他，但不要逾越他，不要把事情破 坏了伦常，这是人际关系的概念，它是一种工 具没错，但它绝对不是一种破坏制度跟规范的 杀手，尽管我们如何爱护部下，法律就是法律， 规则就是规则。
是宏观的，大的方向，所以目标就是一个方向， 一个原则，一个框架而问题就是眼前的一些琐 事。 • 不能说不处理问题，问题是这个问题是怎么产 生的
7、只看问题 不看目标
• 天天处理问题，会犯的毛病是你的眼睛只看到 狭窄的事情，就忘了大框架，这样的主管就丧 失了创造力。
• 做管理，做什么事要有一个框架，给部下一个 游戏规则，就不会变成什么事都一把抓。
2、未能启发工作人员
• 一把抓是紧盯，凡事紧盯，紧盯每件事把他做 好！
• 做主管的是紧盯部下，不是把权力揽在手上， 要盯着他们去做，不是自己在那去决策，鸡毛 蒜皮的事在那下决策，天大的事你也在那下决 策，哪一个敢跟你请示，这是一种错误。
• 企发你的手下，做好做管理者的责任，把你的 手下教育好，这是最重要的。要随时随地，随 人的教育，很有走动式管理的味道。
经理常犯的13个错误
经理人常犯的十三个错误
<错误1>拒绝承担个人责任 <错误2>未能启发工作人员 <错误3>只重结果，忽视思想
<错误7>只见问题，不看目标 <错误8>不当老板，只做哥儿 们 <错误9>未能设定标准
<错误4>加入错误的人群
<错误5>“一视同仁”的管理方 式 <错误6>忘了公司的命脉：利 润
<错误7>只见问题，不看目标
1\当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的 目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧 失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注 意力移回到目标上为止。
2\小奥斯卡•佛瑞比是“古德曼•西格与何根 住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中 向我描述这个致命错误：“很多经理人缺 乏效率的一个主要原因是：他们只注意小 处。”
<错误5>“一视同仁”的管理方式
一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换 一种技巧也许可以使员 工产生你期望的反 应。一。
成功的经理人把握住属下个性中的基本差 异，了解他们的能力与弱点，并且以个别 的方式管理他们。
以下是几个问题是经理容易跌入的 陷阱，
1\首先是“管理外套”。这个缺点源自于 经理人对自身地位的观点。他经常会受到 管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某 种“适当的”管理角色。这些人早上起床， 像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色 中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计 师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好 的推销态度。在大多数场合有不同的态度 存在，这要视阶级而定。
2\常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子， 第二天来上班又管理他们——员工无法接 受这种事。这是一个“二选一”的情况： 好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。 在此情况中，成功的混合体并不存在。
“总经理执行”七大错误
是 真正的机 会？机会最核心 的要素是什 么？是执行 的人 ！ 柳传 志说： “ 如果有 一个项 目，我首 先要考虑 一下我有
标 杆效应 ，但如果 总经理 眼 中只有 明星 员工，会是什 么下场
呢？
表 面上 这 个 明星 员 工得 到 了鼓 励 ，但 实际 上 ，他 却 正
件 。有 的顾客称 可 口可 乐是 美 国的象征 ，有的顾 客威胁 说将 改喝茶水 永不再 买可 口可乐公 司的产 品，更有 忠于传统 可 口 可乐 的人们 组成 了 “ 美国老可 乐饮 者” 的组织 ，发动 全国抵 制 “ 新 可乐” 的运 动。 最终可 口可乐公 司决定恢 复传 统配方 的生产 ，可 口可乐的这 一次创 新遭受 了巨额的损失 。 从这个 案例 可 以看到 ，执行就 是把简 单的 事做 到极 致， 把 简单 的事做得不 简单 。经营公 司重要 的是 专注 ，创新 只是 发生在 重大 变革 的时候 。很 多企 业成功之 后 ，很愿 意把 成功 的经验安 上一个创 新 的帽子。但是 ，如果 一家公 司成功 经营 １ ０ ０ 年 的话 ，那 么创新 只是 其 中的不 到十 年， 大部分 时 间，
这 家公 司是 在沿着 已经 明确的道路 在走 ，矢志不渝 ，这 才是 公 司成功之道 。 （ 责任编辑／ 吴文仙 ） 固
天天地 陷入敌对 的环境 中，其他人 就会想 ， 既然公 司全 靠 他 的话 ，那么事就 全 由他 一个人 去做吧 ，我们只 要看着就 好
后能够跑 到好名 次而服 务。 同样 ，企 业的经营 永远都是 一场 马拉松赛 跑。 真正 的企业 家不会在 乎短期 的得 失， 因为这 些人 永远都 把 自己的事业作 为一场 马拉松 ，永远都在 为最后 的冲刺 准备
做产品时容易犯的那些错误
，所以那怕产品经理真的是神一般知识渊博，但是在一些专业领域里也没有从事这方面专业人员要了解的，所以我一直强调专人专事。
产品经理在产品规划的时候，需要团队协助或沟通的地方，千万别闭门造车，这样很容易导致辛辛苦苦写出来的需求不切实际，规划的产品没有满足实际需要。
3、产品逻辑混乱我们知道产品经理的工作是执行层面的，所以如果逻辑不清是一件非常可怕的事，这就会导致执行人员也不知道怎么去实施产品需求了（这个问题我工作中遇到过）。
最常见的逻辑混乱就是功能需求的流程走不通，没有进行过多条件的流程推演，流程条件不完善，甚至在一些中小型企业，为了尽快上线产品，产品规划流程能省就省，流程图也不画。
这样导致产品团队自己也不清楚自己的逻辑，技术人员就更混乱。
往往工作中和技术人员产生争执也是如此，逻辑不通是非常让技术人员反感的行为，所以我们做产品的需要不断反思自己，千万不要出现争执了马上就埋怨技术人员，这样是不可取的。
4、追求大步向前也许有不少传统软件业从业人员加入互联网，但是做互联网产品和传统软件业不太一样，互联网产品讲究快速迭代，小步快跑。
所以产品经理在规划产品迭代需求的时候，很容易忘记阶段目标和时间计划，这就会导致需求负载，大步迭代。
当然也有些公司团队的迭代需求是长周期的大步迭代，所以公司要求的不同，也会有不一样的迭代计划。
但是在大步迭代的计划中，也会在其中细分小阶段，小的里程碑，避免大步期间目标迷失和新需求植入，导致迭代混乱。
5、虚假快速迭代有些PM或老板，会听信什么“唯快不破”，刻意追求迭代速度，这种为了快而快的迭代，反而容易把产品带入危机中。
比如一周一个迭代，一周5个工作日，在这短短5天里，需要经历策划、设计、开发、测试、上线，很难保证每个需求是经过深思熟虑的，如果团队协同不够默契，就会造成致命的伤害，这个我可是身有体会的，无论是团队还是产品都是疲惫的。
所以产品经理需要懂一些项目管理的知识，不要刻意追求快速迭代，找一个适合团队的时间节奏，同时切勿随意更改既定的时间周期，否则团队的积极性会被严重打击。
作为产品经理的失误与反思
作为产品经理的失误与反思作为产品经理，每个人都可能犯错。
而且，犯错并不可怕，关键在于如何从中吸取教训，及时调整策略，并在未来的工作中更加警惕。
在这篇文章中，我将分享我作为产品经理所犯过的一些失误，并对这些失误进行反思，希望能从中吸取经验教训，提升自己的能力。
失误一：忽视用户反馈作为产品经理，我们的职责之一是不断收集和分析用户反馈，以便更好地了解用户需求并改进产品。
然而，在我过去的一次项目中，我犯了一个很严重的错误，就是对用户反馈的重要性进行了低估。
我忽视了用户的意见和建议，自作主张地进行了产品设计和改进，结果导致产品的用户体验严重下降，用户流失率上升。
反思：从这次经历中，我深刻认识到了用户反馈的重要性。
作为产品经理，我们应该时刻关注用户的需求和反馈，并将其作为产品改进的主要依据。
我意识到了自己的错误，并下决心改进自己的行为。
现在，我会定期组织用户调研，积极收集用户反馈，并及时响应和解决他们的问题。
我希望通过这样的改变，能够更好地满足用户的需求，提升产品的质量和用户体验。
失误二：盲目追求新功能在产品开发过程中，我们常常会遇到各种新的功能或技术趋势。
有时候，为了迎合市场的变化和用户的需求，我们可能会盲目追求新功能的添加，而忽视了产品的核心价值和基础功能。
在我之前的一个项目中，我就犯了这样的错误。
反思：通过这次经历，我明白了产品开发中需要保持理性，并不是所有的新功能都适合于产品的发展。
作为产品经理，我们需要在新功能和核心功能之间做出明智的选择，保证产品的稳定性和用户体验。
现在，我会更加注重产品的核心价值，并在决策过程中更加谨慎和思考，避免盲目追求新功能而导致产品的不稳定和用户的困扰。
失误三：沟通不畅作为产品经理，沟通是非常重要的一项技能。
然而，在我之前的一个团队中，我犯了一个严重的失误，那就是沟通不畅。
我没有与团队成员充分沟通，没有充分传达我的想法和期望，导致团队的合作效果不佳，影响了整个项目的进展。
产品经理最容易犯的个错误
产品经理最容易犯的个错误引言作为产品经理，从需求分析到产品设计再到项目上线，每个阶段的环节都需要高度的责任心和专业素养。
然而，在实际工作中，产品经理往往会犯一些常见的错误。
本文将分析和总结产品经理最容易犯的个错误，并给出一些建议以帮助其避免这些错误，提高工作效率和质量。
1. 忽视用户需求很多产品经理在产品规划和设计过程中，往往过于关注技术实现和美观性，而忽视了用户的实际需求。
这种错误通常会导致产品与用户期望不符，用户体验差，从而影响产品的市场竞争力。
建议：产品经理在产品规划和设计之前，应该充分了解用户需求，进行市场调研和用户访谈，确保产品能够满足用户的实际需求。
在设计过程中，要多考虑用户的使用场景和习惯，注重用户体验的细节，不断进行用户测试和反馈，并及时做出调整和改进。
2. 盲目追求功能有些产品经理往往盲目追求功能的多样性和复杂性，以为功能越多越好。
然而，产品功能的增加并不一定会带来用户的美好体验，相反可能会增加用户的复杂度和学习成本，造成用户的流失。
建议：产品经理在功能设计和开发过程中，要从用户角度出发，理解用户的核心需求，避免盲目堆砌功能。
在产品功能的选择和排序上，要以用户体验为导向，注重功能的简洁性和易用性。
同时，要及时引入用户意见和反馈，不断优化产品功能，保持产品的精简和高效。
3. 缺乏项目管理能力产品经理的工作涉及到多个部门和团队之间的协调和沟通，需要具备较强的项目管理能力。
然而，一些产品经理对项目管理理念和方法的了解不足，导致项目计划和进度的掌控不力，给项目的顺利开展造成困难。
建议：产品经理应该了解并掌握一些项目管理的基本技能和方法，如制定项目计划、分配资源、进行风险评估和控制等。
同时，要注重团队合作，提高沟通和协调能力，与开发、设计和测试团队交流和合作，确保项目按计划顺利进行。
4. 缺乏用户数据分析产品经理在产品迭代和升级过程中，往往需要根据用户的数据分析来优化产品功能和性能。
然而，一些产品经理缺乏对用户数据的收集和分析能力，无法有效地了解用户的行为和需求，导致产品改进的方向和效果不明确。
经理人在沟通中常犯的7个错误
经理人在沟通中常犯的7个错误作为一个经理人，沟通是一项重要的工作技能。
良好的沟通技能可以提高团队的协作效率、减少冲突和误解，从而提高工作效率。
然而，即使是经验丰富的经理人也常常犯下以下七个沟通错误：1. 不听取对方的意见经理人有时候会过于自信，认为自己的观点是正确的，而忽略了其他人的想法和建议。
这会导致团队的合作关系破裂，因为其他人会感到被忽视和无力参与决策。
解决方法：经理人应该重视团队中每个人的意见，尊重他们的观点，并鼓励他们积极参与讨论。
如果他们确实有不同的看法，应该试图理解他们的想法，并找到一个共同的解决方案。
2. 表达不清晰经理人有时会认为自己已经清楚地表达了自己的意见，但实际上他们的意思并没有被其他人理解。
这可能导致团队在实际行动中出现误解和混乱。
解决方法：经理人应该注意语言和措辞，以确保自己的意思被完整地传达给其他人。
他们应该用简单清晰的语言表达自己的想法，并使用图表或其他可视化工具来帮助说明自己的意见。
3. 以批评为导向的沟通有些经理人倾向于对下属进行批评和指责，这只会导致心理压力和不满情绪，而不是提高工作效率。
这种方式的沟通模式可能会导致员工感到沮丧和受挫，影响团队的凝聚力。
解决方法：经理人应该尝试采用正向激励的方法，鼓励员工在工作中取得进展，并提供建设性反馈，帮助他们改进和成长。
4. 没有有效的反馈机制经理人有时会忽略员工的意见，没有为员工提供足够的反馈。
这可能会导致员工不知道自己进展如何，也不知道自己应该如何改进。
解决方法：经理人应该建立一套有效的反馈机制，包括定期会议、评估表和个人反馈会议，以便员工了解自己的工作表现和进展情况。
5. 违反承诺有些经理人在工作任务和项目上做出了承诺，但是没有兑现这些承诺。
这会导致员工失去信任感，并且认为经理人在欺骗他们。
解决方法：经理人应该认真考虑自己的承诺，并向员工传达清晰的期望。
如果出现问题，他们应该与员工直接沟通，并重新确定期望和承诺。
产品新人常踩的七大坑，你踩过吗？人人都是产品经理
产品新人常踩的七大坑，你踩过吗？人人都是产品经理都说产品经理是踩着坑成长起来的，但是如果有些坑明明可以避开，为什么还要踩下去呢？作者将自己入行以来踩过的坑总结成文，为产品新人点亮前行的路，已经试过的错，各位可要绕开了！写给奋斗在产品经理岗位的新人们：作为入门级的产品经理，最近给自己挖了不少坑，希望在奋力填坑的同时，把这些教训总结出来，能让新手们绕道而行。
作为一个初级的产品经理，需要经历产品从0到1的完整周期：需求收集 > 需求优先级排序 > 需求转化成功能 > 产品原型制作 > 撰写PRD文档 > 需求评审 > 需求发布与审核 > 产品迭代。
对于每一个阶段，由于经验欠缺等原因导致产品新人在不经意间给自己挖下大坑：：1、需求收集阶段：缺乏思考，没搞清楚自己行动的目的产品经理新人经常会被问及一个问题：“为什么要做这个需求？”。
如果产品经理给出的是“这是老板的意思”、“老大说要做的”等这类看似“有理有据”答案，往往遭到团队中其他成员的反对，甚至是吐槽。
老板权力最大，难道按照老板的意思去办事有错吗？其实这是产品新人缺乏思考的一种表现。
虽然老板的权力大，但并不代表老板说的话就一定对，产品经理做出的每一个决定都必须经过深思熟虑，有理有据。
多想想产品需求的目的是什么，是提高用户体验，还是配合运营或市场的工作等？然后根据自己的目的去寻找让让自己展出脚跟的证据，可以是充分的数据分析、用户反馈信息或同行产品的调查分析等，而不是一句“老板的意思”就万事大吉。
再说，公司整个团队都要围绕产品来运转，产品的每一个决定都需要付出巨大的资源，岂能儿戏？还有产品新人很容易想当然，把自己的想法当做用户的需求，却没有任何调查或数据支撑就做出定论，这也是产品新人缺乏思考的表现。
所以产品新人一定要多思考，多去反问自己行动的目的，多站在不同的角度思考问题，用数据与事实说话。
2、需求优先级排序：不知道孰轻孰重，瞎忙活收集到一大堆需求后，对需求进行优先级排序显得尤为重要，要把目前最重要的需求摆到第一位，而不是瞎忙活。
产品经理“七宗罪”：这七种问题,你是否遇到过？
产品经理“七宗罪”：这七种问题，你是否遇到过？前期整个互联网和社会对产品存在大量诉求，从而催生非常多的产品经理岗位，这促使很多不同岗位的朋友都投身于产品经理，但由于之前岗位的局限性，转行的朋友可能只接触产品的某一部分就转行做产品经理，缺乏对整个产品生命周期的经历和理解，导致老板不满意、同事不讨好、产品不好卖，最终走上背锅侠的不归路。
产品经理的体系化理论现在已经相当丰富，而本文希望根据实际案例和实践，站在产品经理的不同视角，分享产品经理常见的七种问题，简称“产品经理七宗罪”。
一、缺乏规律敬畏：违背产品的发展规律每个产品都有自己的生命周期，就如人类也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每个阶段的目标和发展策略是不一样的，很难让幼年期的小孩去写代码，也很难让老年期的老奶奶去跑马拉松，产品也同样遵从类似的规律，产品的导入期、成长期、稳定期、衰落期有着不同的产品特征和发展目标，但很多老板们和产品经理经常将稳定期的产品策略，强制用在导入期的产品中，结果导致非常多产品在初期就不幸止步，这个问题也是非常多产品失败的根本原因，以下看一则案例：某APP是通过地图显示天气的方式为用户提供天气信息，本来特色的地图显示是其核心亮点，但产品前期，老板和同事们总是说要看看竞品怎么做，如墨迹天气今天又增加了本地服务功能，明天又增加社交功能，导致产品前期所谓的快速迭代，就是把竞品的功能抄一遍，最后上线了，老板还问：我们这个跟竞品有什么区别？（是不是很熟悉的问话？），所以这里的问题是：墨迹天气已经是稳定期，它的核心任务是增加用户粘性，减少流失率，但这个APP还处于导入期，核心任务是让用户产生基础认知，用稳定期“增加用户粘性”的方式去打造导入期“让用户产生基础认知”的产品，一上线就是天气、社交、服务、内容几大模块，结果就是让用户记不住产品的核心亮点，无法形成有效的产品认知。
二、缺乏设计原则：一切扯淡的根源很多产品经理都会遇到一个场景，如设计师问列表是默认收起来的还是全部展开，大部分产品经理都会凭借自己的“直觉”和“经验”判断，应该是默认收起来，因为“我认为这样好看”或者“竞争对手就是收起来的”，但显然这样的理由是不能说服聪明的设计师和程序员，甚至连自己都不能说服。
大产品经理带小产品经理要避免这些陷阱
往往喜欢下意识或者自动忽略对于项目基本需求的科学性调研，只是单方面地认为某个群体有某种需求。
这类问题在产品经理身上非常容易出现，因为产品经理本身的工作性质要求个人是高度自信和深度自疑的结合体。
所以这个类型的人往往会不自觉地虚拟出用户的需求或者片面扩大用户的需求。
很不幸，我犯过这种错误，也很幸运，我现在在尽量避免了。
解决这个问题其实程序上不难，但是要求重复的工作量比较多。
不要去主观想，不要去替用户考虑，你要做的只是访谈，有引导的焦点会议，有导向性的用户研讨会，设计思路清晰的调查问卷，或者综合以上各类型，加上别的能够客观体现用户需求的技术。
当然，在调查用户需求的时候是要讲究技术的，比如访谈。
我个人不是很同意单方面地把需求交给别人做(大公司有这样的例子)，产品经理必须经历产品需求调研的过程。
5、对职位的误解。
实话说，这个方面问题很大程度不是产品经理造成的，是各大公司对于这个职位的不正确描述和有误的理解慢慢熏染出来的。
年前和人聚会，别人问我是干嘛的，我说产品经理，那人笑道“哦，原来你是负责提需求的”，我瞠目，无言以对。
还有人以为产品经理只是负责产品设计，当然产品设计是产品经理要经手的一个工作。
真正的产品经理，应该贯穿一个产品生命周期的始末，从摇篮到坟墓。
产品经理的终极使命只有一个，整合一系列能整合的资源，抓住尽可能有的资源，去达到产品成功的目标。
对于有些做完产品，直接扔给运营人员，这样的产品经理我想你看不到自己产品的成功。
文章来源：知乎
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产品经理常犯的七大错误
过去一年，产品经理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一。
似乎就在一夜之间，挂着这个头衔的人翻了一倍，一些原本做营销策划、运营的人也自称产品经理。
更甚的是，不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理，尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。
除了互联网行业的整体升温、成熟带来的工作细分之外，也有一些是信息不对称造成的。
在他们看来，产品经理不需要自己动手写代码、做设计，只需要写写文档、在一边指手划脚即可，而且头衔里有“经理”两字，印在名片上倍儿有面子。
实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。
它要求的是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。
从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。
在目前很多互联网公司里，这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色，其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了“人人都是产品经理”的假象。
互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了其知识面也要广。
有些互联网公司，在招聘产品经理时，除了要求基本的表达和写作能力之外，还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。
“做产品”是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。
有些是经验不足所致，而另一些则是产品经理对于“人性”的理解不足。
从我自己的角度来看，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误，有大有小，道理相通，总结记录让人成长。
没想清楚
不知从什么时候起，互联网产品里就开始流行一种“天下武功，唯快不破”的说法。
这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。
实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。
为了快而使得需求只做了一半，这跟“捡了芝麻，丢了西瓜”没两样。
互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没意义。
移动私密社交应用Path?2.0上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏1:1的照搬。
我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事：在国内做熟人关系的社交产品，如何能摆脱腾讯的阴影？倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体到这个点上，其他团队不具备任何优势，漂亮的UI不能解决更多的问题。
产品经理的基本出发点应该是“把事情做对”，而不是“赶出来”。
这就要求前期多花一些时
间在需求调研上，想清楚再动手，这也防止了后期频繁的需求变更。
在《启示录：打造用户喜爱的产品》这本书里，作者Marty?Cagan特别强调了充分的需求调研的重要性。
想做更多
以微博产品为例，微博解决了用户“我当前在干什么”这个碎片化的表达需求。
而从小语文老师就教育我们，一个故事的三要素，应该是“人物、时间和地点”。
2010年第3季度，我们想在微博里也同时解决用户“我在哪里”的需求，即发表微博时附带上位置信息，并希望以此构成与竞争对手的差异化。
事后来看，即使这一功能的推出比后来新浪和腾讯微博类似功能早了一年，但这仍然只是一个典型的未经调研的、产品经理自己凭空想象出来的需求。
微博既有的使用场景和流程，与签到分享位置无关；且微博里的用户关系半生不熟，向这样一群人分享自己的地理位置，动力也不足。
结果显而易见，花了近一个季度做出来的项目，数据表现平平，称之为“失败”并不为过。
更大的隐形问题是，产品一旦上线，下线需要更大的决心。
这不仅增加了用户使用产品的复杂度，而且带来了难以避免的巨大维护成本。
做加法是容易的，而能够控制欲望“不做什么”更困难，也更重要，产品经理需要有做减法的魄力和决心。
当遇到“可加可不加”的功能时，回到原点重新思考，如果不加这个功能会有什么损失？这个事情是否在产品的长远路线上？
忽视可用性测试
作为工作的基本门槛，绝大部分产品经理都是产品的“超级用户”。
但产品经理并不能以个体代表所有“用户”说话，在很多情况下，产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。
因此，尽量早地开始做可用性测试很有必要，用户一定会积极响应。
不要因为没有眼动仪就不做用户观察，也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。
作为产品经理，少一分矫情，多一分实干，简单绘制原型草图，并直接找几个身边的朋友就能开工。
事实上，在网站可用性测试中，一般针对5个人就能发现85%的可用性问题。
尤其是在产品定位、产品架构等层面，多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。
忽略创新的风险和成本
还是以微博为例，评论和转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式，正是由于微博信息的短、平、快等特征，才建立起了微博相对于其他产品形式的核心优势。
而对于微博这种市场竞争激烈的大众产品而言，关于评论、转发功能，竞争对手往往已有了相对成熟的解决方案，这些解决方案经过了用户的验证。
越是基础的功能，创新的成本和风险越大，对于产品团队的能力要求也越高。
在这个问题上，网易微博曾有过几次对转发和评论的改版，带来的负面效果也很大，核心用户
的流失和骂声都不少。
几次折腾之后，现在线上所采用的解决方案依然是照搬了新浪微博的模式，这是最保险和最保守的做法。
而几次改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。
当然我并不是说产品经理不应该去尝试创新，?而是要看清楚这个“创新”在整个产品里处于哪个层级，它对资源、团队能力的要求如何。
如果是对产品进行重新定位，服务于另一个用户群或者解决不一样场景下的问题，这样的“创新”往往具备更大的威力。
细节决定成败
在中国互联网市场，绝大部分产品都有大量的竞争对手虎视眈眈。
在产品大方向正确的前提下，快速上线最简单、最基础的产品版本，并保持迭代小跑比什么都重要。
此时不要相信“细节决定成败”，而要相信“战略决定命运”。
产品经理不能过度思考和追求完美，要把注意力放在可能会发生的积极事件上，而不要过分关注不太可能会发生的负面事件上。
在微博项目里，早期我花了大量的时间在交互效果上，比如切换页面要最炫的AJAX、新旧微博内容之间的分割线反复雕花、展示微博发布时间的文案反复修改等，而没有将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分析与产品讨论上。
事后看数据才发现，这些我认为会影响到“用户体验”的细节，只有极少数用户会注意到，这是一种浪费资源和精力的行为。
误读数据
数据是对产品运行状况的客观反映，它为找出并优化问题提供了一扇窗口。
对于任何一款上线几个月的产品来说，产品经理都可以找到大把数据利用。
而在“如何看数据”这件事上，产品经理很容易根据自己的预设来挑选数据，这样导致了所看数据片面和失真的情况，不能真实反应出产品全貌。
2005年，亚马逊CEO?Jeff?Bezos在致股东信里提到，数据是基于过去的递归呈现，不能为未来的创新带来直接价值。
但不可忽视的是，通过详实的数据分析，产品经理可以发现一些新的需求点。
值得注意的是，即使在产品设计前期，产品本身的数据有限甚至为空时，产品经理也可以充分利用搜索引擎、其他数据平台获取到想要的外部数据。
大可不必因为“没有数据”而停止往下走。
唯一的问题是，想要从那些数据中得到什么？
照搬经验
很多产品经理在亲历一两款产品设计之后，都会有一些自己的想法。
在下次遇到类似的功能时，会习惯性地照搬经验。
但每一款产品的用户需求、使用场景都在时刻变化，即使是自己总结的经验，换一个项目也不能直接使用。
依然要经过缜密分析，将事情放在整个产品盘子上，抽身出来客观看之。
实际上，只有极少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论，并不断完善饱和。
通过与其他人的交流、自己的坚持记录和总结，都可以不断巩固自己的方法论。
以上所写并非全部，回过头来看，有一些即使从头来做也未必能完全做对做好。
在特定的时间和空间里，产品经理这个既理性又感性的工作角色，总会面临各种各样的困难，完全杜绝错误并不可能。
某种意义上，产品经理唯有积累方法论，规避重复犯错，将事情放在大环境里进行反复斟酌和思考，才能做出尽量接近正确的决定。