管理学基础组织PPT课件
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罗恩·班克斯是公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性。他坚持 他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产 品销售的责任委派给一位经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销 售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接 向公司总会计师汇报。那位负责经营的副总经理经常在傍晚下班时视察，而总会计师认为 不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时 候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
【先导案例5-2】巴恩斯医院的困惑
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一 项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 五分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经4个月了，我简直 干不下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个普通人，我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举 个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。”
目录
1 概论 2 管理理论 3 计划 4 决策 5 组织 6 人力资源管理
目录
7 领导 8 激励 9 沟通 10 控制 11 创新 12 管理学基础考试模拟试卷
第三篇——组织篇
第5章 组织
知识学习目标
掌握组织设计的内容和总原则 掌握组织部门化和工作专门化的基本原则 掌握职权配置的途径及方法 了解组织的层级化 掌握组织结构的类型 了解组织变革的原因和实施过程 理解组织文化结构、内容及其建设
配备人员， 划分职责和 3 权限
设置纵向、 横向联系手 段和基本制 度规范
组织变革
组织运作
图5-1 组织设计过程示意图
5.1组织与组织设计
5.1.3组织设计的总原则
1．专业化分工原则—— 基本原则 2．统一指挥原则 3．控制幅度原则 4．权责对等原则 5．集权与分权原则 6．柔性经济原则
5.2组织部门化和岗位专门化
5.1组织与组织设计
5.1.1组织与组织设计的概念
组织的概念
“组织”一词可从静态的社会构造实体和动态的组织活动过程两方面去理解其不同的 含义。
从静态的社会构造实体角度看，组织（Organization）代表一个实体，是指人们按照一 定的目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达到某些特定的 目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另 外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，还要保留最起码的一点技术。
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司
在公司发展顶峰时，公司管理层颇为自己公司总部的工作效率自豪。例如，成堆的文 件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在，生产好了便运往各地区仓 库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入计算 机数据库，可以随时调取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事 处（营业所），每个办事处都有计算机直接与中央数据库联网。
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位 却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在 过去，那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后由 三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等。而现在全部过程都在一个大盆里进 行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各工序。只要给那 个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位 或卡在一起的原木拨正或松开就行了。
技能训练目标
初步学会组织的设计 具有组织结构分析的能力
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司
近几年来，匹克托普木材公司（以下简称“公司”）大幅度地扩张。在20世纪初，它 创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来 越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒 紧裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上 进行调整。
组织设计就是对组织结构和活动进行创新、变革和再设计。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点，即组织是一个开放系统，不断与外部环境 进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
5.1组织与组织设计
5.1.2组织设计的过程
第一步，根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构，即根据组织目标确定 相应的基本职能，并以职能细分和归类为依据，设置相应的机构和相关职务以及规定部门 的职权关系。
从动态的组织活动过程来讲，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标 和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。
5.1组织与组织设计
5.1.1组织与组织设计的概念
组织设计的概念
wenku.baidu.com组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织 设计以保证组织目标的实现。
第二步，根据工作和人员相称的原则为各职位配置人员，并通过决策任务的分析确定 每个职务所拥有的职责与权限。
第三步，设置各层次、各部门之间纵向、横向联系的手段和组织运行的基本制度规范。 组织设计工作的直接结果是组织结构和运行规则。
目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
组织设计
1
对活动进 行分组， 2 形成职位、 部门和层次
公司在重组结构上的确是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经 理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。
讨论题：公司为什么要调整组织结构？有哪些因素会影响企业的组织？
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1分析与解答】
由于匹克托普公司组织内部或外部环境发生了变化，原有的组织结构已经不 适应环境的新变化和新要求，需要对组织结构进行相应调整。这一案例说明组织 结构不是一成不变的，只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调，才有可能 提高组织运行效率。但是该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺。
【先导案例5-2】巴恩斯医院的困惑
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一 项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 五分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经4个月了，我简直 干不下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个普通人，我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举 个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。”
目录
1 概论 2 管理理论 3 计划 4 决策 5 组织 6 人力资源管理
目录
7 领导 8 激励 9 沟通 10 控制 11 创新 12 管理学基础考试模拟试卷
第三篇——组织篇
第5章 组织
知识学习目标
掌握组织设计的内容和总原则 掌握组织部门化和工作专门化的基本原则 掌握职权配置的途径及方法 了解组织的层级化 掌握组织结构的类型 了解组织变革的原因和实施过程 理解组织文化结构、内容及其建设
配备人员， 划分职责和 3 权限
设置纵向、 横向联系手 段和基本制 度规范
组织变革
组织运作
图5-1 组织设计过程示意图
5.1组织与组织设计
5.1.3组织设计的总原则
1．专业化分工原则—— 基本原则 2．统一指挥原则 3．控制幅度原则 4．权责对等原则 5．集权与分权原则 6．柔性经济原则
5.2组织部门化和岗位专门化
5.1组织与组织设计
5.1.1组织与组织设计的概念
组织的概念
“组织”一词可从静态的社会构造实体和动态的组织活动过程两方面去理解其不同的 含义。
从静态的社会构造实体角度看，组织（Organization）代表一个实体，是指人们按照一 定的目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达到某些特定的 目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另 外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，还要保留最起码的一点技术。
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司
在公司发展顶峰时，公司管理层颇为自己公司总部的工作效率自豪。例如，成堆的文 件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在，生产好了便运往各地区仓 库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入计算 机数据库，可以随时调取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事 处（营业所），每个办事处都有计算机直接与中央数据库联网。
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位 却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在 过去，那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后由 三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等。而现在全部过程都在一个大盆里进 行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各工序。只要给那 个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位 或卡在一起的原木拨正或松开就行了。
技能训练目标
初步学会组织的设计 具有组织结构分析的能力
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1】紧缩机构的木材公司
近几年来，匹克托普木材公司（以下简称“公司”）大幅度地扩张。在20世纪初，它 创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来 越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒 紧裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上 进行调整。
组织设计就是对组织结构和活动进行创新、变革和再设计。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点，即组织是一个开放系统，不断与外部环境 进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
5.1组织与组织设计
5.1.2组织设计的过程
第一步，根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构，即根据组织目标确定 相应的基本职能，并以职能细分和归类为依据，设置相应的机构和相关职务以及规定部门 的职权关系。
从动态的组织活动过程来讲，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标 和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。
5.1组织与组织设计
5.1.1组织与组织设计的概念
组织设计的概念
wenku.baidu.com组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织 设计以保证组织目标的实现。
第二步，根据工作和人员相称的原则为各职位配置人员，并通过决策任务的分析确定 每个职务所拥有的职责与权限。
第三步，设置各层次、各部门之间纵向、横向联系的手段和组织运行的基本制度规范。 组织设计工作的直接结果是组织结构和运行规则。
目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
组织设计
1
对活动进 行分组， 2 形成职位、 部门和层次
公司在重组结构上的确是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经 理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。
讨论题：公司为什么要调整组织结构？有哪些因素会影响企业的组织？
5.1组织与组织设计
【先导案例5-1分析与解答】
由于匹克托普公司组织内部或外部环境发生了变化，原有的组织结构已经不 适应环境的新变化和新要求，需要对组织结构进行相应调整。这一案例说明组织 结构不是一成不变的，只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调，才有可能 提高组织运行效率。但是该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺。