企业进化规律
企业进化论
（企业进化论）
2015.03.30 帅东
给企业以生命
目录
一、企业进化论 1、企业是具有生命力的系统 2、企业是社会实现价值的一种载体 3、管理是搭建进化结构 二、如何搭建核心模块 1、系统目标 2、系统结构 3、组织功能 4、组织交流 5、新陈代谢 三、企业仿生管理 1、企业基因 2、企业智商 3、企业情商 4、企业长青的秘决 四、企业环境管理与生态系统 1、内部环境管理 2、企业外部环境适应管理 五、建立企业进化工程学习模块 1、定义 2、作用与工作机理
发展的关键在于健康成长，重点不在于利润的 最大化。 其存在的价值在于为客户创造价值
只有不断的去追求企业的成长，才能不断的做大做强!
一、企业进化论 1.1、企业是具有生命力的系统 特征： 1、是一个开放的系统 2、具有自我改善的能力 3、具有主动的自我复制性 4、个体（构的系统的部分单元和细胞பைடு நூலகம்具有一定的寿命（新陈代谢）
一、企业进化论 1.1.4、个体（构的系统的部分单元和细胞）具有一定的寿命（新陈代 谢）. 相对于自然界而言，任何个体事物都是自然系统其中的一部分，由于新陈代 谢是自然进货的机制，新的事物就会不断地涌现，旧的事物也会不断地消亡， 这是自然发展的必然现象。
既然企业是一个生命体，充满 生机，那么是否能将系统自组 织的概念应用到企业管理之中， 按照这个理念创建一个能自组 织、自适应，具有顽强生命力 的企业。这样的企业会随着环 境的变化不断地自我调节 与进 化，这样我们的管理都就会轻 松很多，我们的企业也会走得 理加顺畅。
同样的道理，企业的自我改善也来自于这两个方面：要么是为了争 取更多的资源，要么是因为生存和竞争的压力，不得不改变和优化 自身的组织系统。
一、企业进化论 1.1.3、具有主动的自我复制性 所有的生命都应该是一个能够自我复制的系统。没有自我复制功能的系统 在进行扩张时，需要每一个单元根据适应性的原则重新构成，这样的系统 必无统一性和连贯性，即和原系统的组织之间没有共性，系统在时间轴线 上也没有继承关系。 这样就会产生三个问题：1、自我改善需要的结构材料从何而来，没有复制， 就没有新陈代谢所需要的新组分，扬弃式的自我改善就不可能进行；2、这 样的系统必然是一个低效的系统，如此低效的系统很难适应外部环境的变 化，很难具有生存机会；3、由于没有复制性，每一个组分，每一个个体都 是独立形成的，他们是否能算一个种群呢？ 系统的自我复制包括：单个成员细胞的自我复制，组织功能复制，体系复 制、文化复制。
日本企业管理模式及其进化路径
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
组织进化论
组织进化论组织进化论是一种理论，认为组织，尤其是企业组织，可以按照物种的进化规律发展。
这种理论最早是由泰勒（Tayler）和霍布斯（Hubbs）提出的，他们认为社会经济发展的过程，正是按照进化规律发展和演变的。
组织进化论提出，社会经济发展的过程，是由组织和团队之间逐步演变而形成的，这种演变过程需要经过多个步骤，从而实现组织能力的提升。
组织进化论的基本框架是：一个组织开始时是一个较为简单的细胞，在演变的过程中，它的细胞逐渐增多，并朝着组织复杂性的增加方向发展，这样一来，它的细胞、组织形态等都有了加强。
在组织进化的演化过程中，有三种主要的进化模式，分别是演进模式、演化模式和适应模式。
演进模式认为，组织在环境变化的驱动下，会朝着一个更高层次的组织演变；演化模式则假定，组织会不断在多种变化中求索和选择，最终可以形成最合适的组织形式；而适应模式认为，组织具有自我调节能力，能够应付环境变化，并且在环境变化的驱动下，朝着一个更好的结果前进。
组织进化模式的实施需要组织的成员能够团结一致，拥有共同的利益，并朝着同一个目标发展，而组织本身也应进行必要的变革，这样才能达到最优效果。
例如，为了使组织能够保持其竞争力，组织应该改变其结构、技术、流程、文化等，使之能够对外界的环境变化做出有效的应对与调整，从而实现良性的发展和持续性的发展。
组织进化论也指出，组织发展过程中的某些变化可以被逆转，或者说某些变化是临时的。
有时，组织的发展会遇到非常困难的情况，这时可以通过反向进化的方式来重新定义、改变一些细节，以应对变动的环境，调整组织发展的方向。
在实践中，组织进化论能帮助企业组织面对环境变化适应，使其获得持续发展，实现长远发展的目标。
很多高级管理者都已经在实践中开始实施组织进化策略，以改变组织结构、管理模式、文化以及其他方面，使其能够有效地应对外部环境的变化，从而实现组织发展目标。
综上所述，组织进化论是一种重要的管理理论，它可以帮助组织面对环境变化，实现持续演变与发展，从而实现长远目标。
01_TRIZ的技术系统八大进化法则
01_TRIZ的技术系统⼋⼤进化法则（⼀）TRIZ的技术系统⼋⼤进化法则阿奇舒勒的技术系统进化论可以与⾃然科学中的达尔⽂⽣物进化论和斯宾塞的社会达尔⽂主义齐肩，被称为“三⼤进化论”。
TRIZ的技术系统⼋⼤进化法则分别是：1、技术系统的S曲线进化法则；2、提⾼理想度法则；3、⼦系统的不均衡进化法则；4、动态性和可控性进化法则；5、增加集成度再进⾏简化法则；6、⼦系统协调性进化法则；7、向微观级和场的应⽤进化法则；8、减少⼈⼯进⼊的进化法则。
技术系统的这⼋⼤进化法则可以应⽤于产⽣市场需求、定性技术预测、产⽣新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。
它可以⽤来解决难题，预测技术系统，产⽣并加强创造性问题的解决⼯具。
⼋⼤技术系统进化法则1.技术系统的S曲线进化法则1）婴⼉期2）成长期3）成熟期4）衰退期各阶段的特点。
S曲线族2.提⾼理想度法则1）⼀个系统在实现功能的同时，必然有2个⽅⾯的作⽤：有⽤功能和有害功能；2）理想度是指有⽤作⽤和有害作⽤的⽐值3）系统改进的⼀般⽅向是最⼤化理想度⽐值4）在建⽴和选择发明解法的同时，需要努⼒提升理想度⽔平提⾼理想度可以从以下4个⽅向予以考虑：1）增加系统的功能2）传输尽可能多的功能到⼯作元件上3）将⼀些系统功能转移到超系统和外部环境中4）利⽤内部或外部已经存在的可利⽤资源。
3.⼦系统的不均衡进化法则1）每个⼦系统都是沿着⾃⼰的S曲线进化的2）不同的⼦系统将依据⾃⼰的时间进度进化3）不同的⼦系统在不同的时间点到达⾃⼰的极限，这将导致⼦系统间⽭盾的出现4）系统中最先到达其极限的⼦系统将抑制整个系统的进化，系统的进化⽔平取决于此系统5）需要考虑系统的持续改进来消除⽭盾4.动态性和可控性进化法则1)增加系统的动态性,以更⼤的柔性和可移动性来获得功能的实现2)增加系统的动态性要求增加可控性5.增加集成度再进⾏简化法则1.增加集成度的路径2简化路径3单--双---多--路径4⼦系统分离路径6.⼦系统协调性进化法则1.匹配和不匹配元件的路径2调节的匹配和不匹配的路径3⼯具和⼯件匹配的路径4匹配制造⼯程中加⼯动作节拍的路径7.向微观级和场的应⽤进化法则1.向微观级转化的路径2转化到⾼效场的路径3增加场效率的路径4分割的路径8.减少⼈⼯介⼊的进化法则（1）减少⼈⼯介⼊的⼀般路径本路径的技术进化阶段：包括⼈⼯动作的系统→替代⼈⼯但仍保留⼈⼯动作的⽅法→⽤机器动作完全代替⼈⼯。
企业DNA进化(职场经验)
企业DNA进化(职场经验)企业DNA的基本要素“企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区（NoelM.Tichy）提出。
企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA 相似。
如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。
企业DNA 概念的提出，其价值在于把企业的发展视为生命体的成长。
企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。
根据加里？尼尔逊（GaryNeilson）、布鲁斯？帕斯特纳克（BruceA.Pasternack）、德乔？门德斯（DecioMendes）和谢祖墀等人撰写的《四基本要素决定企业DNA》，企业DNA有四个基本要素。
之所以将企业DNA的要素归结为四个，是因为受到“生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定”的启发。
这四个基本要素通过无数种组合方法形成企业的特性，这些特性会影响企业的行为与绩效，从而影响企业的进化方向（见右图）。
企业DNA四个基本要素分别为：①决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？②组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？③激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？④信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？企业DNA理论至少有三点值得重视。
组织变革——企业形态进化
2. 精英价值优先 3. 客户价值优先 4. 利益相关者价值优先
六、组织结构的演变 1. 直线型是股东首选 2. 职能型离不开精英 3. 事业部是巅峰状态 4. 矩阵式是过渡形式 5. 流程型是颠覆传统 6. 网络状是万法归宗
七、客户结构的演变 1. 被特殊资源吸引的客户 2. 需求集中且价值大的客户 3. 需求发散且价值小的客户 4. 价值需求独特的客户
传统的企业变革及分析方法是从战略着手，通过内外部环境的变化审视企业现状，提出 变革思路，而企业形态管理则是遵照“物竞天择、适者生存”的市场竞争法则，使企业实现 从低级到高级形态的进化，获得最佳的价值平衡形态。
课程大纲
一、企业进化说 1. 企业时间变化形态 2. 企业空间变化形态 3. 四种典型企业形态 4. 企业形态进化历程 5. 企业形态演化规律
二、进化动力说 1. 外因：组织生态系统改变 2. 内因：价值创造能力改变 3. 企业两种进化方式 4. 变革最终是变形
三、价值创造能力结构演变 1. 资本与独特性的结合 2. 职能与领导力的结合 3. 需求与创造力的结合 4. 价值与人性化的结合
四、股权结构的演变 1. 自由资本天性逐利 2. 两权分离精英崛起 3. 客户导向成就员工 4. 无形资本取而代之
专业荣誉： 1. 著《集团人力资源管控》 2. 编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》 3. 在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章
合作客户： 民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关
10S 企业形态管理模型
十一、，产品（服务）结构的演变 1. 规模化成熟化的产品 2. 专业化标准化的产品 3. 功能化创新性的产品 4. 定制化个性化的产品
从生物进化看企业的进化
１ 《 业 理 杂 ０年 三 ８ 企 管 》 志２２ 第 期 １
Ｍａ ａｇ ｒａ ｏｒ ｍ ｎ ｅ ｉｌ Ｆ ｕ
企 业创 新 的 因素 ，并且具 有 很强 的 理 化建 议 。美 国知 名 的 明尼 苏达矿 他 们 所做 这 些 事 的细 节。“ 必 询 不
知 识吸 收 能力 ，那 么企 业 就是 产生 业 制 造 公 司 （ 简称 ５ Ｍ公 司 ） 的做 问 ， 不 必 告 之 ” 就 是 ５ Ｍ公 司 的 管
备 创 新精神 的现代企 业 。纵 观世 界 大 自由能 和最小 熵状 态 。生 物进化 特征 ，因此惯 例 的遗传 是马 拉克 式
企 业 发展 的历 史 ，从 规模小 的手 工 和企 业进 化 的基 本单 位都是 群体 而 而非达尔文式 的遗传 。
作坊 发展 到跨 国经营 的 巨型现 代企 不 是个体 ，两者 都是 不断循 环 的过 业 ，无疑 是企业 组织 在 自然环境 和 程 ，一个 阶段 的进化 结束 也是 另一 变异 社 会环境 中长期进 化 的结果 。纵观 个 阶段进 化 的开始 。人类 是地球 上 遗传 物质 并非 一成 不变 的 ，在
间 的相互 竞 争，促 使 企业 必须 与周
围环 境 保 持 着 协 同 发 展 的 关 系 ，努
之一 就是 成功 的生物体 都具 有 剩余
能 力 。 如 果 动 物 发 展 相 当完 善 ， 每
适 者 生 存 是 自然 界 的 基 本 法
项 目。尊 重 个人 意愿 ，激 发人 的潜 质 ，带动 了 ５ Ｍ公 司的管理创新 。
中，变 异 后 的惯例 能否 被保 留 ，最 则 ，优 胜 劣汰是 市 场经 济 的重要规 剩余 能力 终 取 决 于 环 境 的选 择 。 成 功 的 企 律 。在 市 场经 济 条件下 ，通过 企业 达 尔文进 化论 中最重要 的论 断 业 之 所 以 能 够 在 市 场 大 潮 中游 刃 有 余 ，其根 本 原 因是其 与所 处 的环
企业协同进化理论探析
企业协同进化理论探析在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再是孤立的个体，而是与其他企业、供应商、客户、合作伙伴等共同构成了一个复杂的生态系统。
在这个生态系统中，企业之间的关系不再仅仅是竞争，更多的是合作与协同，企业协同进化理论应运而生。
企业协同进化理论认为，企业的发展和进化是在与其他企业和环境的相互作用中实现的。
这种相互作用不仅仅是物质、能量和信息的交换，更是一种相互适应、共同发展的过程。
就如同自然界中的生物种群一样，企业在生态系统中通过不断地调整自身的策略、结构和行为，以适应环境的变化，并与其他企业共同进化。
一个典型的例子是智能手机行业。
在这个行业中，苹果公司推出了具有创新性的 iPhone，引领了智能手机的发展潮流。
其他手机厂商如三星、华为等，在借鉴苹果创新的基础上，结合自身的技术和市场特点，不断推出具有竞争力的产品。
同时，这些企业的竞争和创新也推动了整个产业链的发展，包括芯片制造商、软件开发商、零部件供应商等。
在这个过程中，各个企业相互学习、相互影响，共同促进了智能手机行业的进化。
企业协同进化的实现需要一定的条件和机制。
首先，信息的共享和交流是至关重要的。
在一个生态系统中，企业需要及时了解其他企业的行动、市场的变化以及技术的发展趋势，以便能够做出相应的调整。
其次，合作的意愿和能力也是关键因素。
企业需要认识到合作的价值，并具备与其他企业合作的能力，包括沟通、协调、信任建立等。
此外，灵活的适应能力也是必不可少的。
企业需要能够快速响应环境的变化，调整自身的战略和运营模式。
从企业内部来看，协同进化要求企业打破部门之间的壁垒，实现资源的优化配置和协同工作。
例如，研发部门、生产部门和营销部门需要紧密合作，共同推动产品的创新和市场推广。
同时，企业还需要注重员工的培养和发展，提高员工的协同意识和能力，以适应企业协同进化的要求。
在企业协同进化的过程中，创新是推动进化的核心动力。
创新不仅包括技术创新，还包括管理创新、商业模式创新等。
高科技企业技术创新生态系统演化规律研究
高科技企业技术创新生态系统演化规律研究——基于系统动力学仿真方法研究背景随着信息与通信技术的迅猛发展，高科技企业的技术创新趋向网络化和系统化。
激烈而动态的全球竞争环境、市场开放的要求、技术开发、传播、转移和扩散的速度不断加快，研发投资大幅增加与产品生命周期不断缩短，新产品开发成本和风险的不断上升，使得高技术所带来的收益随着技术扩散和市场竞争的加剧而减少。
[39]高科技企业由于其产品科技含量高，技术具有前沿性、复杂性和交叉融合性，一个单独的企业，很难拥有全部的技术储备，独自面对错综复杂的企业环境进行创新，这将使得高科技企业更加迫切的进入到包含自身的创新生态系统之中。
正如Adner(2006)认为的，企业创新往往不是单个企业可以完成的功绩，而是要通过它与一系列伙伴的互补性协作，建立创新生态系统，才能打造出一个真正为顾客创造价值的产品[55]。
如Intel与微软进行合作，构建创新生态系统，生产出走在行业前列的芯片。
当今环境下，高科技企业之间的竞争由“单个企业之争”演变成为“供应链之争”，进而升级为各个企业赖以生存的“创新生态系统之争”。
[1]自从1912年，著名学者熊彼特第一次提出“创新”的概念之后，创新在不同学科，不同领域即产生了巨大的影响，小到个人、高校、企业，大到区域、国家、社会都在进行着创新。
随着创新在各行各业的全面实践，许多学者对创新也在进行着全面深入的研究，创新本身也在进行着不断的演变。
从强调企业内部创新的线性创新阶段，到注重产学研协同的创新体系阶段，再演变为现在的创新生态系统阶段。
创新主体间的不断合作，创新要素的不断流动，与创新环境的不断交流，是创新生态系统的主要特征。
企业在进行自身创新的同时，也注重与配套产品企业、上下游供应链企业、科研院所、用户等创新主体进行合作交流，使得产品及配套产品的研发、生产能够综合考虑各方面因素，获得各方面信息与协助，最终获得产品收益。
即企业需要通过构建创新生态系统整合外部大量的优质创新资源和创新成果，加速突破创新资源短缺的限制，实现网络成员之间资源与能力的互补，从而提高创新效率，分散创新风险。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
50家海外公司的进化轨迹
通过并购扩张可以延伸公司的业务链条，增强公司经营
实 力。 但 是 ，在 并 购 扩 张 过 程 中 要 注 意 以 下几 点 ： 、 不 一 同 国家 和 地 区 的公 司之 间在政 治、 济、 经 文化等方面 存在差异 ： 二、 地 域 上 的分 割 使 得 对 分 支 机构 的 管 理 有一 定 困 难 ； 三、 要 考虑 自身实 力 ，不 能盲 目追 求 规 模 效 应 ， 同时 要对 被 并 购 企 业 进 行充 分 的考 察 。
COV E R STORY
进化 无 国界
。
世 界 上 其他 国 家 和 地 区 在 公 司 进 化 方 面
。
从 全 局 角 度 把握市 场
及 时调 整业 务结 构
。
，
根 据市 场 变 化 情 况
，
采 取 适 当 的措 施
积 累 了丰 富 的经 验 和 教 训
公 司 进 化 路 径 的梳 理
，
他 山之 石
、
：
首先
，
对公 司 业
。
行 为 有 比 较 清 晰 的认 识
明 确 未来 发 展 方 向
。
在 实 施 的过
务 要 有 比 较 客观
全 面 的评 价
，
正 确 选 定优 势业 务
其次
，
程 中要 根 据 情 况 变化 随 时进行修 正
ＣＯ Ｖ ＥＲ ＳＴＯ ＲＹ
典型企业 ：
进化路径三 ： 并购扩张
一
：
细 分传统业 务
一
次创 业 针 对 环 境 变 化 重 新定 位
， ，
一
。
对 于 公 司 经 营者 来说
细 分 传 统 业 务 是 最 为 简单 的
企业进化的博弈和演化经济学分析
"关键词$ 企业进化!演化经济学!进化博弈论
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本栏目由清华紫光股份有限公司协办
的行为! 每一个企业都有一整套行之有效的惯例"因此生产 等企业行为就可以习惯性地#自动$完成% 企业惯例具有一 定的稳定性" 可以被遗传" 也会由于环境的改变而发生变 异!
演 化 经 济 学 认 为 ! 企 业 的 +惯 例 ,8’)*+,7$(!<#在 企 业 进 化 过程中所起的作用与基因在生物进化中的功能比较类似% 惯例就是指企业的固定行为方式!是企业的组织记忆!执行 着传递技能和信息的功能% 企业在生产*管理*营销*投资和 研发等方面都有一定的惯例! 这些惯例决定着企业可能有
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企业的形成与发展
参考资料：国际企业
国际企业（International Enterprises或 International Business）是相对于国内企业而 言的一个笼统性概念，它泛指一切以国际市场需求的导向、在两个或两个以上的国家和地区间从 事经营活动的企业，包括我们通常所说的跨国公司（Transnational Corporations）、多国企 业（Multinational Enterprises）和其他国际性公司等等。
参考资料：企业的性质起源、演变和发展
《企业的性质起源、演变和发展》是2007年商务印书馆出版的图书，作者是威廉姆森、温特。
参考资料：企业进化路线图
企业进化路线图是用来描述企业进化规律，说明企业形态的在市场生态中演变规律。 如何有效实现企业形态的演变，顺利完成企业形态的进化历程，即组织形态管理规律。
企业的形成与发展
参考资料：产业形成
产业形成是指经过发育的萌芽产业呱呱落地，成熟出世的过程，具备了产业的基本要素，独立地 立于产业之林。就其本质而言，是资本在一产业中的形成。
内容介绍
相信会有很大部分朋友不知道企业是如何形成的？如何发展的？企业是社会生产力水平发展到一 定阶段的产物，它是随着商品经济的发展而发展的。
谢谢观看
人类社会的生产活动，总是程度不同的社会化劳动，不同的生产力发展水平和商品经济发达程序 决定了不同的生产组织形式。在原始社会，由于生产力水平极度低下，人们改造自然获得生活资 料的能力非常有限，为了求得生存，只有依靠集体劳动，以血缘为纽带的氏族组织就成为社会生 产的基本单位。他们共同劳动，平均分配，没有剩余也没有剥削和阶级。随着社会生产力的发展， 氏族经济逐渐瓦解，产生了奴隶制的集体劳动形式，之后又产生了以农民家庭为基本生产单位的 封建制。人类社会进入奴隶制和封建制时代后，商品经济虽然有所发展，但以手工劳动为基础的 自给自足的自然经济一直占统治地位，劳动社会化程序很低，因此，家庭、手工作坊等作为这一 时期的社会经济活动的基本单位持高和商品经济的发展，资本主义经济在封建社会内部因小生产者的自发 分化而产生。资本主义社会化大生产突破了以家庭、手工作坊为单位的传统经济组织形式，出现 了由资本所有者雇佣大批工人，共同协作劳动、以最终盈利为目的的崭新的商品生产单位——企 业。企业的大量出现是以第一次工业革命为契机的。随后，企业从早期的工业领域迅速推展到商 业、建筑、运输等多个领域。企业发展到今天，与机器大工业和社会化大生产相适应，其生产组 织形式和财产组织形式都有了巨大的发展，出现了大量的现代企业。 由此可见，企业是一个历史的概念，是社会生产力水平提高和商品经济发展的必然产物。而小管 家企业管理软件，是提高生产力水平管理的效率，促使经济发展的有利工具！
企业进化六种力量
企业进化六种力量进化是企业发展过程中的一个必经阶段，然而，一些企业却不能很好地做好企业的进化工作，以至于企业走向破产的边缘。
其实，企业要做好进化工作，是需要借助一定的力量来推动的，一般来说，企业往往需要依靠愿景、制度、文化、领导、榜样、反推等。
1、愿景建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，企业改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。
比如，在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。
想让大家与改革者共患难，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。
以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。
于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。
2、制度在一些企业中，往往存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。
在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。
由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。
这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。
最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。
制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。
3、文化组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。
企业生命周期阶段的PAEI分析
P角色：实干型，即业绩创造者，通过实际操作的行为，抓住机会，实现企业目标，制定的决策集中关注顾客的需求，能为企业带来短期效益。
A角色：管理型，即行政管理者，代表系统化、常规化，规划好企业的各项活动，通过行政管理手段，提高行为的效率，能为企业规范运作起到重要作用。
E角色：创新型，即创新精神，通过积极创新，为企业寻找未来成长机会，能为企业带来长期效益。E角色不是适应变化的环境，而是主动出击，对未来所要发生的事情作出规划，采取措施。
青春期（pAEi）：行政A作为一个重要的功能，它的出现是以已发展成熟的P或E为代价的。如果是以P為代价，即是正常进化；若以E为代价，即是病态的。若牺牲E使得企业完全以短期行为为导向成为PA型，会有碍于向盛年期迈进。
盛年期（PAEi）：当制度到位，行政功能A完善后，企业就把注意力转向顾客。盛年期的企业是同时以销售增长和利润为目标的，企业以高增长和高利润为导向，同时也能承受起这种高增长和高利润带来的压力。当盛年期的企业开始丧失创新精神时，企业就开始退出盛年期。
二、PAEI分析
所谓PAEI分析，就是指企业执行功能P、行政功能A、创新功能E和整合功能IaEi）：创新精神E是孕育期最为重要的角色。正常的孕育期是（paEi）型，而病态的孕育期是（--E-）型，也就是缺少了P、A和I，这样的企业对其所承担的义务就不能进行现实的考验，只会得到“创业空想”，当真正的考验出现时，企业的孕育期就会瓦解。
企业生命周期阶段的PAEI分析
作者：单丹伊娜
来源：《现代企业文化·理论版》2012年第07期
美国学者伊查克•爱迪思在《企业生命周期》一书中提出无论是植物还是动物，只要是生物就遵从“生命周期”的现象。生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而生命周期的概念同样适用于企业。
组织结构演进规律
组织结构演进规律，揭示了企业进化的奥秘。
随着企业的成长发展，其组织结构也经历了从简单到复杂、从松散到紧密的演进过程。
这种演进规律，既反映了企业适应市场竞争环境的必然选择，也体现了企业从初创到成熟的成长轨迹。
在企业的初创阶段，其组织结构相对简单，各部门之间的联系也较为松散。
此时，企业的主要目标是生存，核心任务是开发客户并为客户提供产品与服务。
在这个阶段，企业的规模较小，资金有限，产品种类单一，外部环境也相对稳定。
因此，这种简单的组织结构能够满足企业的基本需求。
然而，随着企业的成长发展，原有的组织结构已经无法适应日益复杂的市场环境。
为了更好地应对市场竞争，企业开始逐渐向职能型组织结构演进。
这种组织结构以职能划分为基础，将企业人员按照专业领域进行分类，形成了生产、研发、销售、市场等各个职能部门。
通过这种组织结构，企业能够更好地整合资源，提高生产效率，更好地满足客户需求。
随着企业的进一步发展，职能型组织结构也逐渐暴露出其局限性。
由于各职能部门之间的联系不够紧密，导致信息沟通不畅、协同效果不佳等问题。
为了解决这些问题，企业开始逐渐向流程型组织结构演进。
这种组织结构以业务流程为基础，将各职能部门串联起来，形成了一个紧密联系的整体。
通过这种组织结构，企业能够更好地协调各职能部门之间的运作，提高工作效率和客户满意度。
总之，组织结构的演进规律反映了企业适应市场竞争环境的必然选择。
从简单到复杂、从松散到紧密的演进过程中，企业逐渐形成了更加高效、灵活的组织结构，以应对日益复杂多变的市场环境。
对于广大企业家而言，了解并掌握组织结构的演进规律对于指导企业发展具有重要意义。
3-2.16 企业人才结构的演变方式
112-企业人才结构的演变方式组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。
近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能。
如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。
企业形态进化规律人才结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。
在企业进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。
人才结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。
1、花瓶型人才结构股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业创造主要价值。
在这个阶段，由于市场生态中的价值需求早已存在且多数是被资源的独特性所吸引，因而企业的价值创造相对简单，企业为客户提供的产品相对成熟、单一，因此企业人才结构相对简单，除了必要的管理者外，大多数员工从事一般性的价值创造，属于被管理者，企业人才结构呈花瓶状，主要特点是两级分化。
花瓶型人才结构花瓶型人才结构与股东价值形态形状相似。
2、钻石型人才结构当企业从股东价值形态进化为精英价值形态时，人才结构也从花瓶型向钻石型演变。
两权分离给精英（经理人）群体创造机会，职能分工使人才类型逐渐多元化，职位等级使人才层次逐渐具体化，专业化的人才梯队逐渐形成，例如人才梯队可以分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等，这是钻石型人才结构的典型特点，而此时的职能型组织结构正好与之相匹配。
在精英价值形态中，人才类型、层次都比较明晰，随着企业规模的扩张，人才类型、层次可以不断细分，便于精英（经理人）团队进行管理。
钻石型人才结构钻石型人才结构与精英价值形态形状相似。
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企业进化规律
——摘自《进化：组织形态管理》
文/杨少杰企业进化规律即企业形态进化规律，主要研究企业形态在市场生态发展过程中的变化规律。
从西方企业发展史可以看出，那些基业长青的企业与成立之初相比，早已“面目全非”，其形态特征发生巨大改变，这就是“进化”。
掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，即防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又不要出现“大跃进”，促使企业采取有针对性的措施，顺利实现企业形态的演变。
作者在《进化：组织形态管理》一书中提到企业将以四种典型的组织形态：股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态演绎企业进化的轨迹。
四种典型企业形态
1.股东价值形态
股东价值形态是企业进化历程第一种组织形态，形如三角形。
股东价值形态示意图
股东价值形态是股东的资本为企业创造主要价值，主要表现在资本与产业中的独特资源相结合，这是企业的创造价值的主要特点，这种企业形态一般股权结构高度集中，有控股股东，主要维护和体现股东价值。
股东价值形态构成比较简单，通常采用直线型组织结构形式。
企业内部主要以奖惩与纪律为主要管理手段；客户通常是被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，通过占领市场的速度为主要竞争手段；企业的经营理念体现在追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，因此企业规模扩张受到限制，中国绝大多数小微企业都是这种企业形态。
2.精英价值形态
精英价值形态是企业进化历程第二种组织形态，形如梯形。
精英价值形态示意图
精英价值形态是精英团队的领导力（包括专业能力）为企业创造主要价值，主要表现为领导力与职能分工相结合，这种企业形态一般股权结构相对集中，有控股权股东，主要维护和体现精英团队价值。
所谓控制权股东其实是一种股东联盟，是个别股东之间通过联盟或合作的方式占据表决权上的优势，这些股东价值理念趋同，而单个股东影响力有限，只能通过这种方式获得企业控制权，以便最大程度的体现共同价值。
精英一般为企业的管理权威和专业权威，多数都是经理人，在企业中属于少数，但发挥着关键作用，是决定企业未来的关键人才，因此也称之为企业“精英”。
在所有权与经营权两权分离后，精英团队成为企业实际控制者。
精英价值形态通常采用职能组织结构形式，企业可以实现职能分工与专业化协作，使企业专业化程度大大提升。
两权分离导致精英团队价值需要通过业绩体现，因此企业经营理念主要体现在追求业绩最大化。
为了迅速提升业绩，需求稳定的大客户成为企业的目标客户，有时会主动放弃需求分散且变化的客户，而企业则尽可能为客户提供的标准化的产品，企业主要通过规律扩张形成竞争优势，“做大、做强”是这个形态的主要管理课题，大型、巨型企业多以这种形态出现，在中国相当一部分的企业处于这个形态。
3.客户价值形态
客户价值形态是企业进化历程第三种组织形态，形如八边形。
客户价值形态示意图
这里的“客户”包含两层含义，一是“客户”是广义客户的概念，包括外部与内部客户，内部客户是员工，因此客户价值形态是两类价值主体的结合；二是外部客户专指那些价值需求分散、且价值需求多元化的客户，这种客户需求特征与成熟的市场生态最相符，因为价值创造本身就应该满足具有差异化的客户需求。
当市场需求更加分散且多变时，必然对企业创新能力提出较高要求，此时只有客户与企业内部价值创造团队充分结合，才能形成强大的创新力，企业才能为市场提供源源不断的创新产品。
在客户价值形态中，要么客户走进企业，要么员工走出企业，总之两者必须结合在一起，成为不可分离的统一体，而流程型组织结构实现了这一要求。
客户价值形态通常股权比较分散，任一股东对企业控制权不具有明显的影响力，这是一种分散型股东。
企业通过业务流程进行统一化、系统化管理，业务流程上是各类价值创造团队，称之为创新型团队，通过这些团队完成各种创新活动。
为了满足客户分散且多变的需求，企业只能提供多元化、创新型产品，为此企业将逐步形成以客户为导向的创新文化。
客户价值形态彻底改变了传统的组织结构形式，使垂直型管理转变为横向管理，是企业进化过程中的一个分水岭。
客户价值形态对市场变化具有很强的灵活性，可以通过调节业务流程，应对市场变化对企业的要求。
中国少数优秀企业正在向这个企业形态迈进。
4.利益相关者价值形态
利益相关者价值形态是企业进化历程第四种组织形态，形如圆形。
利益相关者价值形态示意图
利益相关者是指在经济生态中与企业产生价值关系的组织或个人，包括即股东、债权人、管理者、员工、客户、竞争对手、供应商，也包括监管机构、地方政府和工会等，在市场生态中所有能够影响企业价值的都是利益相关者。
利益相关者价值形态股权高度分散，同时资本逐渐无形化，价值创造者由于可以独立创造价值使其本身特质成为一种资本形式，与其他形式的资本同质化。
利益相关者价值形态内部形成成熟的内部价值交换市场，价值创造者可以自由的进行价值交换，固定的业务流程消失，企业随时可以依据客户需求即时形成与其要求相匹配的价值创造链条，众多的价值创造链条构成错综复杂的网络型组织结构。
当客户需求高度分散后，逐渐演变为一种独特需求，通常客户是被企业的独特性所吸引，这种独特性即企业品牌。
企业将为客户提供定制型、个性化的产品，品牌价值成为企业存在、发展的基础，企业通常是以品牌内涵为其经营理念。
利益相关者价值形态对市场变化具有很强的适应性，这种适应性主要体现企业形态较为开放，与市场的融合度较高，但企业形态因此也会变得比较松散。
企业形态进化规律
股东价值形态多数出现在产业生态发展初期，资源的独特性让资本有了创造价值的机会，随着产业生态的不断发展，市场机制将逐渐完善，竞争的公平性越来越明显，资源的独特性将越来越弱，资本的价值创造能力会变得逐渐弱化，这时股东价值形态将发生演变。
精英价值形态多数出现在产业生态快速发展期，精英团队领导力取代股东资本收益力，团队依靠集体的创造力取代个别能人，使企业规模迅速增大，但是当市场生态变化加剧时，企业形态就会显得有些僵化。
股东价值形态与精英价值形态从形状上来看就是所谓的“金字塔”，这是中国企业的主流形态特征，两种形态一般处于产业价值链上游。
客户价值形态的出现是市场生态逐渐成熟的标志，市场需求与价值创造开始直接结合，市场生态达到空前的繁荣，客户需求得到充分满足，多数价值创造者能够在企业中体现价值，但是人类一直在追求自我实现，这是一种独特的价值形式，因此企业形态依然会继续进化。
利益相关者价值形态将出现在市场生态衰退期，此时市场一体化生态圈已经形成，价值需求和价值创造获得充分的空间，客户的独特性与企业的独特性相互吸引并充分结合在一起。
但是由于价值创造者能够独立进行价值创造，因此企业反而成为一种束缚，企业边界将逐渐无形化，未来将进化为无形组织。
客户价值形态与利益相关者价值形态由于多数劳动者为企业创造价值，因此属于高级组织形态，一般处于产业价值链下游。
企业进化规律示意图
在市场生态发展过程中，企业将以四种组织形态依次出现，体现企业形态进化规律。
每一次进化，企业形态特征发生一次根本改变。
四种典型的企业形态其实是一种静止状态下的理想形态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态多数处于过渡形态，特征表现将会比较复杂，甚至会让人感到眼花缭乱，有时低级形态组织中出现高级形态组织的某些功能特征，识别企业形态往往要综合考量。
企业变革必然要遵守企业进化规律，掌握规律即能指导企业顺利实现变革目标，这就是组织形态管理理论的主旨思想。