(完整版)中航工业集团管控案例研究
大数据时代下管理会计的发展运用——基于中国航空工业集团公司案例研究
1 大数据时代下管理会计的发展1.1大数据的概念大数据的概念大数据是伴随着云计算的普及、物联网和移动互联网的应用而发展的。
大数据时代是数据爆炸式增长的时代。
其应用逐渐渗透到了现代企业经营管理的各个领域。
传统的管理会计也因此受到了前所未有的冲击，日益激烈的商业竞争也促使企业管理会计的与时俱进。
美国一家信息技术研究权威和咨询公司G-arlner公司（2012）认为，大数据需要新的处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。
笔者认为，大数据是指数据量规模巨大、复杂多样和流转速度快，含有对进行有效经营管理有价值的各种信息资源。
企业利用大数据的关键战略意义是通过对数据的搜集、存储、加工、分析，从数据中抽取出有价值的信息加以利用，从而促使企业实现价值的创造。
1.2大数据的特点1.2.1数据容量大且来源广泛大数据一般是指规模在10TB以上的数据量。
能够产生如此巨大的数据量，首先是因为各种现代化仪器的广泛运用，使人们能够更快捷、完整地感知更多的事物，这样信息系统就可以存储这些事物大部分、甚至是全部的数据内容及特征；其次是因为通信工具的利用，人们可以随时随地、克服空间和地域进行联系，特别是机器——机器（M2M）方式的出现，交流的数据量得以成倍增长；最后是因为集成电路价格大幅度降低，使很多物品都有了智能的成分。
这样一来，使用各种设备而产生的数据，其数据规模非常庞大，远远超过目前互联网上产生的信息流量，未来，PB级别的规模将是常态。
1.2.2 更加注重个性化和多样化的信息需求随着大数据时代的发展，人们开始意识到大数据对于价值挖掘的重要性，只有获取尽可能多的数据，才能把握竞争中的有利地位。
于是，随着数据容量以前所未有的态势迅速增长起来的同时，人们的信息需求也变得膨胀起来。
另一方面，大数据技术越发展，人们获取信息、挖掘价值的能力越进步。
“互联网时代的人类信息获取的能力大大增强，人们可以轻轻松松获取各种各样的数据和信息资源，同时，随着信息获取的通道日益增多，对人们来说信息的获取己不再是问题。
(完整版)内控案例分析题
案例分析题1（双汇）1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。
此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。
该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。
与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。
受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。
17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。
据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。
对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。
瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。
作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。
继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。
要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。
案例分析题1答案（双汇）1.分析提示：（1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。
可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。
双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。
形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。
第五节(案例1)中国航空集团财务信息化建设案例
第五节（案例1）中国航空集团财务信息化建设案例 背景分析中国航空工业第一集团公司(简称“中航一集团”，AVICI)是在原中国航空工业总公司所属部分事业单位基础上组建的特大型国有企业。
集团公司拥有大中型工业企业53家，科研院所31个，从事航空外贸、物资供销、科技与产品开发等专业公司与事业单位20个;企业员工23.6万人，科研院所员工4.5万人:资产总额349亿元。
主要承担军、民用飞机和相关的发动相、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。
是我国最大的飞机制造工业集团公司，属于国务院直接管理、国家授权投资的国家特大型企业。
中航一集团对企业管理信息化建设十分重视，并将其列入集团公司“十五”规划重点项目，管理系统的网络化建设也被列为集团公司财务“十五”规划的五大目标之一。
集团公司的主要领导对信息化建设尤其重视，亲自组织并参与项目远景目标的制定和设计，并多次对信息化建设方案提出了明确要求。
2001年10月，经过公开招标，浪潮通软正式成为中标单位，承建中航一集团财务信息化项目，最终要实现建立在集团内部广域网(金航网)平台上的集团财务预测、分析、预警、远程监控等管理功能，其中下属单位的财务核算平台全部统一采用浪潮集团财务管理软件。
实施介绍自2001年10月份项目正式启动以后，主要工作阶段回顾如下:2001年10月份，中航一集团财务信息化建设项目一期工程正式启动，选择西飞、黎明、金城三家单位作为试点单位，对财务软件、标准化编码等内容进行试运行。
2002年主要完成了直属(34家)企业单位的统一财务软件的培训和实施工作，并于2002年6月份集团公司统一进行了应用软件验收。
按照金航数码公司的要求，完成了财务指标数据采集系统的开发工作。
2003年主要完成了直属(40家)事业单位的培训和实施工作，并且在2003年9月份集团公司统一进行了应有软件验收。
另外在直属企业单位中推广实施了数据采集系统。
中航工业资本运作典型案例——中航工业金城实施专业化整合与平台建设案例
播下希望的种子——中航工业发展专用车产业纪实□中航工业金城一切都是快节奏的。
2007年的12月27日，当时的中国一航与一航金城增资扩股安徽开乐专用车股份有限公司签字仪式在北京艾维克大厦隆重举行，仅仅两年零八个月后，“210项目答谢会”在艾维克大厦的同一个会场举行。
“210”项目是什么？它规范的称呼叫“中航工业对东安黑豹重大资产重组项目”。
也就是说，从2007年12月27日中航工业开始并购第一家专业车企业，在两年零八个月后，中航工业就成功的拥有了专用车产业的第一家上市公司。
其间，中航工业与中航工业金城旗下的专用车企业已经有：安徽开乐专用车股份有限公司、柳州乘龙专用车有限公司、上海航空特种车辆有限责任公司、南京金城液压工程有限公司三家专业车企业。
而他们的资产同时注入地处山东的上市公司东安黑豹后，遂成就了中航工业的专业车上市平台。
而专用车的销售规模也从2007年的2亿一下跃升到2010年的50个亿！难怪中航工业副总经理顾惠忠会在210项目答谢会上会这样表示：“210项目的成功是中航工业放飞思想，真抓实干的重大成果！”时间再回到2007年初，当金城集团董事长王坚、党委书记焦裕松等新一届领导班子刚刚走马上任时，他们大概不会想到，在金城的产业结构里，会出现“专用车”这个字眼。
而王坚本人，也因为在贯彻执行党组“两融、三新、五化、万亿”战略的突出表现和取得的优异成绩而得到了党组的肯定，现在已经成为中航工业机电系统有限公司的总经理。
事物就是这样，某种偶然总是由众多的必然引发的。
中航工业与中航工业金城专用车产业的快速发展，就是众多必然积聚后引发的“偶然”……优势的外延与专业化整合机载产业发展的态势还没有形成，我们的机载主要限于航空，而国外的航空机载企业都在向汽车、船舶、楼宇等发展。
航空机载变为车载很有意义。
航电、机电要融入更大的市场空间。
———林左鸣中航工业党组会建设“新航空、大航空、强航空”是中国航空工业经重组整合后，党组提出的铮铮誓言，而实现这一誓言，党组提出的方法是：两融、三新、五化、万亿。
(完整版)中航工业集团管控案例研究
中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。
中华航空案例分析-第五组
加入天合联盟前飞行航点及国家
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加入天合联盟后的飞行航点及国家， 遍及于15个会员国
遍及全球173国926个航点
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中华航空的使命——拓展客货航网， 实现卓越的服务
实现卓越的服务
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Skytrax Research 对华航的评价
在「商務艙」的評比中，華航也自去年第七名升至 今年第六名，各分項中的「客艙組員服務熱忱」、 「機場劃位服務效率」、「機場劃位服務一致性」 皆為全球第一。 Skytrax Research的年度專業評比，也針對從地面到 空中的各個分項提出1 -- 5顆星的評等，華航的長程 線頭等艙整體服務今年也被評為5顆星最高評等。華 航各艙等整體空中服務約500個分項中，一共有104 項被評為5顆星。 在Skytrax Research最近公佈的各艙等服務評比之前， Skytrax Research全球旅客網路票選中，華航獲選為 『年度最佳航空公司』﹝Airline of the Year﹞第八 名，同時華航在桃園機場商務艙貴賓室也被票選為 『最佳商務艙貴賓室』 ﹝Best Business Class Lounge, Home Base﹞第七 名。Skytrax網路票選涵蓋全球超過93國家的1480萬 份有效樣本。
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环境保护
按联合国统计，航空业所排放的二氧化碳占全 球重量的2%，预计在2050将上升到3%。为了 节能减碳，华航响应国际航空运输协会 （IATA)的三大阶段性目标以及四大策略，并 且做出了很好的成绩。
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华航做出的好成绩
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一、中华航空的愿景——成为值得信赖的航空公司
二、中华航空的使命——拓展客货航网，实现安全 可靠的运输服务
中航油事件——案例分析(课堂)
在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈， 从单一的进口航油采购业务逐步扩展到 国际石油贸易业务，并很快垄断了中国 国内航空油品市场的采购权。 两年内就扭亏为盈，成功实现公司的战 略转型，并且凭借490万新元的年薪登 上新加波中资企业“打工皇帝”的宝座
思考
中航油此次的巨额亏损，有可能是其投机过度
、监管不力、内控失效后落入了国际投机商设 下的“陷阱”。中航油新加坡事件是一个内部 控制缺失的典型案例。监控机制形同虚设，陈 久霖违规操作一年多无人知晓。
内部控制的要素
内部环境
实施内部控制的基础
评价内部控制有效性， 对于发现的缺陷及时 予以改进
内部监督
内部控制
风险评估
识别、分析经营活动中的相 关风险，合理确定应对策略
及时、准确地收集和传 递信息，确保有效沟通
信息与沟通
根据风险评估结果采取相 应的措施，达到管理目的
控制活动
中航油内控失灵
陈久霖为所欲为
管理层个人影响力在企业内过度 膨胀，内控不力，忽略风险的行 为未能得到有效监督与纠正
外部监管 默许认可 大行方便
内部监管 不闻不问 形同虚设
利用业绩 倒逼修改 财务报表
属下员工 沆瀣一气
总结与思考
中航油投机巨亏 ——“中国的巴林银行事件” 带给我们什么？
如何健全企业内控制度
一、完善企业的控制环境
事件回顾
2003年下半年，陈久霖判断2004年国际油价将会下跌，因此和 日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银 行和澳大利亚麦戈利银行等机构签订了卖出石油看涨期权的场外 合同，每桶38美元。2003年年底，中航油共卖出了总量为200万 桶的期权合约，期间账面上是盈利的。
中航油内控失败案例分析
（三）控制活动方面
2、 缺乏期货交易的通报制度 根据我国对境外上市公司的有关规定，取得境外期货业务 许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不 得进行投机交易，不得进行场外交易。且企业内部必须建 立期货交易的通报制度以便对期货交易进行监控。 但是中航油集团对于期货交易既没能从资金权限上控制， 也没有建立严格的通报制度， 使得期货风险无从防范和 控制。 ——确保遵循法令控制活动的缺失
（四）信息与沟通方面
2、缺乏和母公司之间顺畅的沟通渠道和机制 事件中，集团领导曾表示无人知晓陈久霖从事场外期权投 机，反映了集团与其控股子公司之间缺乏顺畅的信息沟通 渠道与机制，无法及时有效地从新加坡航油公司获取其经 营的相关信息。 中航油直到2004年10月10日账面亏损高达1.8亿美元时才 就此类交易和潜在亏损向中航油集团作了首次报告，公司 与集团没能就该事件进行良好的沟通，未及时采取措施阻 止事态的恶化，最后导致巨额亏损 5.5亿美元。
（二）风险评估方面
２、缺乏风险评估机制 虽然中航油内部已制订了风险管理手册， 采用当时世界上先进的风险管理系统来进 行管理。但是由于相应风险评估机制的缺 失，没有及时对风险进行计量与通报，使 这些风险管理系统基本上形同虚设。
（二）风险评估方面
３、中航油集团缺乏风险处理机制 中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性， 当时的账面亏损为8000万美元，如果那时斩仓，整个盘位 的实际亏损可能不超过 1亿美元；但是集团直到 16日才召 开党政联席会议研究这一事项，并且除了声称将出售所持 有股票获得资金转贷给中航油以弥补亏欠的保证金外，直 到公司申请破产之日没有采取任何实质性止损举措。中航 油集团在应对这一风险和危机时的反应迟钝和病急乱投医 暴露出中航油集团风险处理机制上的严重缺陷。
中航工业成飞的每周一星和“戴高帽子”的管理艺术案例分析答案
中航工业成飞的每周一星和“戴高帽子”的管理艺术案例分析答案一、本案例符合马斯洛理论五层次需要理论中得归属与爱的需要，马斯洛五层次需要理论包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
成飞集团的每周一星和戴高帽子的管理艺术，是在满足了人类最基本的生存、安全需要之后，给人精神上得激励方法。
本案例运用了美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论[1](Motivator-Hygiene Theory)，提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
中航工业案例-风险管理
• 二是加强 二是加强EVA的宣传学习 的宣传学习。 的宣传学习
– 加强对EVA考核的宣传，营造价值创造的强大势场。要 加强对 考核的宣传，营造价值创造的强大势场 考核的宣传 求各级干部特别是各级经营管理者，要加强对EVA理论 的学习，掌握EVA的理论精髓，牢固树立价值创造的观 念，把EVA作为管理、决策的依据； – 掌握 掌握EVA的计算方法和影响因素 的计算方法和影响因素，分析本单位EVA状况， 的计算方法和影响因素 找出存在的问题，有针对性地制订提升措施。
案例： 案例：中航工业
• 一、中航工业 中航工业EVA考核指标体系的初步考虑 考核指标体系的初步考虑 • EVA理论只是提供了一套通用理论模型和思维方法，其具体应用 必须与企业实际相结合。关于EVA会计调整科目: • 一是研发项目研究阶段支出、技术改造及市场开发等资本化费用 一是研发项目研究阶段支出、 的调整。 的调整 – 将此类费用从税后净利润中剔除，作资本化处理，并按一定 受益期限进行逐年摊销，以鼓励经营者对有益于单位长期发 展的业务投入费用。 • 二是营业外收支的调整 二是营业外收支的调整。 – 将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中剔除，并作资 本化处理，而且考虑以前年度累计资本化的影响，同时调整 对所得税的影响。这使得EVA的结果只体现营业业绩。 • 三是带息债务的调整 三是带息债务的调整。 – 将财务费用扣除所得税影响后加回到税后净利润，这是因为 在计算资本成本时已考虑到债务的成本。因此在税后净利润 中加上财务费用，避免重复扣除债务成本。
案例： 案例：中航工业
• 二、积极推进集团 积极推进集团EVA管理 管理 • 三是建立EVA核算体系 核算体系。 三是建立 核算体系 – 按照集团公司现行管理模式，做实后的子公司、事业部是法人管 理单位或法人模拟管理单位，是独立核算单位和利润中心 利润中心，应该 利润中心 成为EVA的核算中心和考核单位； – 所属三级企业(成本中心 成本中心)的考核由子公司、分公司、事业部等直属 成本中心 单位进行。在推进中要结合实际，分步实施。 – 在子公司、分公司、事业部做实之前，由集团公司对企事业单位 进行EVA考核。 • 四是将 四是将EVA与IBSC协同推进 协同推进。 与 协同推进 – EVA是经营的财务结果，应作为IBSC价值层面的核心指标。 – 企业要增加EVA，必须关注IBSC中的关键绩效指标(KPI)，所有的 KPI实现了，EVA自然提升了。 – 因此，要把EVA作为深化IBSC的重要抓手，把IBSC作为推进EVA 管理的重要措施，使二者协调推进、相得益彰。
中航油内部控制分析
摘要内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，处于单位中枢神经系统的重要位置。
成功的企业由于内控有效而扩张，内控失败必使企业蒙受重大损失。
美国忠诚与保证公司的调查发现：70％的公司破产是由于内控不力导致的.可以说，没有健全完善的内控制度，就谈不上现代化的企业生产和经营管理.目前，我国国有企业的内部控制仍存在诸多问题，以中航油为例，运用COSO报告的标准评价方法,从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面讨论我国国有企业在内控中存在的现实问题。
关键字：中航油；内部控制;控制环境；启示一、中航油案例中航油，一个因成功进行海外收购曾被称为“买来个石油帝国"的企业，一个被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司,一个被作为中国国有企业走向世界的明星企业,因从事石油投机行为造成5。
54亿美元的巨额亏损，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护；其原总裁陈久霖也因隐瞒公司巨额亏损5.5亿美元,且涉入内线交易等罪被判刑四年零三个月。
这个消息如同一个重磅炸弹，一时舆论哗然，将此事件称为“中国的巴林银行事件”。
“中航油事件”成为国资委成立以来遇到的影响最大的央企丑闻事件，不仅给企业自身造成了巨额亏损,而且损害了中央企业的形象，使人们对央企的财务制度和监管制度充满了疑问。
二、中航油内部控制失败分析（一）控制环境失效企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他因素作用的基础，直接影响企业内控的贯彻执行,是企业内控的核心。
中航油事件正是由于内部治理结构存在严重缺陷、外部治理对公司干涉极弱导致的。
在中航油新加坡公司的股权结构中，集团公司一股独大，股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东，众多分散的小股东只是为了获取投资收益，对重大决策基本没有话语权。
董事会组成中，绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。
这样,股东会、董事会和管理层三者合一,决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治，市场规则和内部制度失效，决策与运作过程神秘化、保密化，独断专行决策的流程化和日常化.公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理，中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。
中航油事件案例分析 PPT课件
陈久霖对中国航油未来强烈的企图心、以及多年来他一次次绝 处自救的经验，令他忽略了“一招不慎，满盘皆输”的巨大风险。
2、监管机构监管不力
中国航油集团公司归国资委管理，中航油造成的损失在5.3亿 至5.5亿美元之间，其开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行 为。该业务严重违反决策执行程序，这监管漏洞无疑为后事埋下 伏笔。
启示和教训
1
企业的投机心理
2
监管机构监管不力
3
管理层风险意识淡薄
4
风险监控形同虚设
1、企业的投机心理
套期保值是企业用于规避价格风险的一种工具，可以达到减小 公司风险敞口的要求，但很多企业在做套期保值的同时涉及一些投 机交易，将原本用以规避风向的协议变成了加大风险的交易，从此 偏离套保初衷，最后也就酿成了严重的后果。
4、风险控制形同虚设
外部监管 默认许可，大行方便
利用 业绩 倒逼
内部监管 不闻不问，形同虚设
陈久霖 为所欲为
属下员工 沆瀣一气
4
总结
一，提高投资相关人员的业务水平和道德水准。 交易人员必须重视对国内外宏观经济的研究，全面把握市场变化情况，不
断提高对市场变化趋势的判断能力，理性的选择合适公司情况的交易工具；风 险管理人员必须科学合理地运用市场风险计量模型，对金融投资活动的市场风 险实行动态管理。
2004年12月1日
航天通信控股集团内部控制案例分析
航天通信控股集团内部控制案例分析作者：陶梦宇来源：《经营者》2016年第04期摘要内部控制制度建立完善与否对企业的发展至关重要，航天通信公司在七年间发生了四起财务舞弊案件以及2014年在内部控制评价过程中发现了内部控制的一个重大缺陷。
本文以内部控制五要素为基础，对航天通信公司存在内部控制缺陷的原因进行分析，提出相关整改建议以健全内部控制制度，并获得启示。
关键词航天通信内部控制缺陷原因整改建议启示我国2008年制定的《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）基本采用了美国COSO委员会广义内部控制的定义，为我国企业内部控制制度建设提供了基本标准。
建立内部控制系统可以提高会计信息资料的准确性和可靠性；保证单位经营目标的实现；保护企业财产的安全完整；为审计工作提供良好基础等。
基本规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。
这标志着内部控制框架更具操作性，对内部控制的设计和运行提出了更高的要求。
本文以航天通信控股集团股份有限公司（以下简称“航天通信”）为例，分析航天通信2007～2014年七年间四度财务舞弊引出的内部控制存在的问题以及2014年发现公司财务报告内部控制存在重大缺陷。
重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合，可能导致企业严重偏离控制目标。
最后笔者有针对性地提出完善公司治理模式，增强公司竞争力；实施全面风险管理，创造诚信内控环境；构建内部信息系统，促进公司信息畅通；完善内部监控体系，发挥自我评价效力等意见和建议，并获得启示。
一、航天通信公司内部控制基本情况（一）发展历程及现状航天通信控股集团有限公司，原名浙江中汇（集团）股份有限公司，系浙江省轻工业厅以[87]轻办字49号文批准设立，发起人为中国纺织原材料公司（现已更名为中国纺织原料物资总公司）、中国人民建设银行浙江省信托投资公司（现已更名为浙江省信托投资有限公司）、浙江国际信托投资公司（现已更名为浙江国信控股集团有限责任公司）、中国纺织品进出口公司浙江省分公司（现已改组为浙江东方（集团）股份有限公司）和浙江省纺织工业公司（现已改组）。
深圳中航集团管控案例
集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切关系，因而它具有阶段性、动态性。
同时，集团管控模式的选择不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关。
轰动一时的巴林银行倒闭、中航油事件引申出的是一个共同的问题———集团公司的管控出了故障。
随着中国企业规模的迅速扩张和市场竞争的日趋激烈，集团公司管控问题愈发突出。
而近年来，深圳中航集团在规模迅速扩张的同时，几大业务板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析，其成功具有必然性。
简而言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。
集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。
深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。
战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方面：一是集团治理结构；二是集团组织结构；三是集团管控模式（狭义）。
这三个结构性因素的有机组合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。
深圳中航集团除战略清晰外，还得益于其选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高科技制造、地产、零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了战略管控的模式。
在组织架构上，选择了以控股子公司为主的组织架构。
管控模式采取了相对分权的战略管控，这样可以充分发挥各业务板块的活力，下属企业的决策效率较高，同时集团可通过战略管理，通过各业务板块的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充分发挥集团总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。
下图是深圳中航集团集团本部与业务单元的功能定位。
深圳中航集团缘何圈定战略管控模式与深圳中航集团相比照的是，中国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集团，其战略定位是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理中心逐渐上升到运营中心，其管控模式也由原来的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过“资金、财务、采购、业务四个集中”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效用。
中航工业生产安全事故案例分
主要内容 一、有关概念及分类
一、有关分类及概念
1、事故定义
事故：是指在进行生产活动过程中，突然发生的违反 人们意愿，造成人员伤亡、急性中毒、财产损失或其 他意外的事件。
企业职工伤亡事故：是指职工在劳动过程中发生的人 身伤害、急性中毒事故。
一、有关分类及概念
1、事故定义
工伤：在《新工伤保险条例》（国务院586号令）中工伤 的定义范围是比较广泛的，我们目前统计的工伤范围是： 1、在工作时间和工作场所内因工作原因受到事故伤害 的； 2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预 备性或者收尾性工作受到事故伤害的。
灼烫 火灾 其他爆炸 其他伤害 中毒和窒息 锅炉爆炸
二、事故案例分析
起数
118 35 20 16 14 14 11 8 6 4 4 1 1
百分比
46.80% 13.90% 7.90% 6.30% 5.60% 5.60% 4.30% 3.20% 2.40% 1.60% 1.60% 0.40% 0.40%
1、机械伤害
① 案例1：铣床绞住衣袖致死亡事故
1、机械伤害
② 案例2：卷入锅炉除灰机内致死亡事故
2011年3月21日下午15时53分左右，中航工业试飞中心动力运行中心410锅 炉房维修组组员胡某（男）巡视检查时发现410锅炉房维修组组长杨某（男、51 岁）被卷入410锅炉脱硫除灰机内（410锅炉房脱硫除尘系统简介：410锅炉房脱 硫除尘系统系2010年政府下达的节能减排项目，2011年元月20日正式移交动力 运行中心运行，设备供应商质保期至2012年元月20日），随后立即呼喊410锅炉 房维修组组员忤某并上报动力运行中心调度及动力运行中心领导。在通知医院 急救，保护现场的同时，上报试飞中心领导、质量安全部、保障部等相关部门。 3月21日下午18时许，杨某在630医院经抢救无效死亡。（事故照片见下页） 事故原因：经事故后调查分析，事故的原因是杨某发现除尘系统的喷淋器工作 不正常，于是从除灰搅拌机的观察孔伸手进去擦拭喷淋器，衣袖被除灰搅拌机 内的叶片挂住，将杨拖入搅拌机内，被滚轴和叶片挤压致死。
中航工业基础管理体系优化研究
中航工业基础管理体系优化研究发表时间：2018-07-12T09:16:49.183Z 来源：《新材料.新装饰》2018年2月上作者：于士亭[导读] 随着党的十八届三中全体会议的召开，确立了市场在资源配置中起决定性作用的经济体制，对市场化体制改革起到了推动，因此，在国有企业内部也进行了基础管理体系优化改革。
（哈尔滨通用飞机工业集团有限责任公司，黑龙江哈尔滨 150066）摘要：随着党的十八届三中全体会议的召开，确立了市场在资源配置中起决定性作用的经济体制，对市场化体制改革起到了推动，因此，在国有企业内部也进行了基础管理体系优化改革。
中国航空公司是我国现代化工业的重点企业，所以在新的社会形势下，中航必须以客户为中心，对管理流程展开梳理工作，从而在构建管理体系方面得到全面发展。
本文主要在中航工业基础管理体系中对需要重点改革的方面进行研究探讨。
关键词：中国航空公司；工业基础管理；方向研究；改进办法近几年我国周边环境趋向于复杂化，国防工业获得进一步发展，高新武器层出不穷，各国战备状态日益紧张。
在这种国际背景下，我国对航空公司要求进一步提升。
中航工业及其下属的分公司必然在管理体系中进行全方位深化改革，同时也面临着巨大的挑战。
因此，对企业内部出现的问题，必须进行及时发现并解决。
1 中航企业现阶段所面临的问题1.1 中航企业现阶段面临的挑战客户在对企业修护技能方面的要求持续提高，另外对产品交付时间的要求也越来越严格，市场经济的大环境下，市场动荡变化复杂，供给侧结构性改革，企业在国家政策的要求下也必须进行集团旧项目的撤销，新项目的上马，紧跟时代节奏，克服来自企业内部和来自市场大环境的挑战。
革新生产结构，提高生产组织的效率，在严格紧张的交付周期下，新式飞机的修理维护技术难关需要突破在同一时段组织修理多驾多种型号飞机，实现现有资源的合理分配利用。
面对当今市场情况，中航航空维修工业要正面挑战，利用好市场经济这把双刃剑，把握好机遇和挑战，学习外国先进的营销管理理论，从而促进企业的发展，使企业保持活力和生命力。
中航工业内部控制体系与全面风险管理体系整合研究
中航工业内部控制体系与全面风险管理体系整合研究●杨录强一、问题的提出我国建设与实施企业内控规范体系，是促进企业防范重大风险、实现可持续发展的必然要求。
2012年5 月，国资委与财政部联合下文，发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》(国资发评价[2012]68号文)，统一部署了中央企业推进内部控制体系建设工作。
中航工业于 7月27日召开全面推进内部控制体系建设大会，对全面推进中航工业内部控制体系建设进行了动员部署。
2012年8月，中国航空工业集团公司下发了《关于开展企业内部控制体系建设工作的指导意见有关要求》(航空财[2012]1169号)，要求相关单位结合集团公司的发展战略和本研究所的发展实际，全面深入开展内部控制体系建设。
其实早在2006年，我国国务院国资委就出台了《中央企业全面风险管理指引》，对央企的全面风险管理提出了指导性的意见，也是国内其他企业实施全面风险管理的主要参照依据。
2011年6月，中航工业召开全面风险管理体系建设工作启动大会，标志着中航工业规划建设全面风险管理体系建设工作正式启动，公司将按照规划建设全面风险管理的实施步骤，积极有序地开展公司的全面风险管理工作。
我国不同的政府监管部门都对风险管理和内部控制做出了法律规范说明，一方面反映出对内部控制的重视程度达到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中还有不协调的地方。
究竟内部控制和风险管理究竟是什么关系？能不能整合？怎样整合？这些问题不搞清楚，不仅影响因体系建设思路不清造成重复工作与浪费资源，更有甚者会因为概念不清导致相关工作无所适从。
在笔者看来，内部控制与风险管理是统一的。
笔者认为在风险管理和内部控制体系建设中可以整合进行，构建统一的全面风险管理体系，以避免概念重叠，浪费资源。
二、两个体系整合的理论基础——内部控制与风险管理的融合(一)整合的必要性关于内部控制与风险管理的关系，目前理论界存在分歧：第一种观点是风险管理包含内部控制，COSO 委员会于 2004 年发表的《企业风险管理——整合框架》认为，内部控制是企业风险管理不可分割的一部分；第二种观点认为内部控制包含风险管理，1998年亚洲相互协作与信任措施会议(CICA)认为，风险管理包含于内部控制之中，在阐明了风险管理与控制的关系时指出：“当您在抓住机会和管理风险时，您也正在实施控制。
中航工业成本管理案例分析
管理会计体系化建设
一、围化实施战略成本管理
三、围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理
四、围绕战略服务能力建设，培养高端管理会计人才
一、围绕战略落地，深入推进全面预算管理
中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重四个结合：
•中航工业的管理会计 体系化建设
公司简介
中 国 航 空 工 业 集 团 公 司 （ 简 称 ： 中 航 工 业 ， 英 文 ： Av i a t i o n I n d u s t r y Corporation of China，英文缩写：AVIC），是中国由中央管理的国有特大型 企业，是国家授权投资的机构，于2008年11月 6日由原中国航空工业第一、 第二集团公司重组整合而成立。 2009年中航工业首次申报并成功入选美国《财富》杂志世界500强企业，排 名第四百二十六位，成为首家入选的中国军工企业。2015年中航工业连续第 七次入围《财富》世界500强企业，排名跃升至第一百五十六位 。 中航工业形成以飞机、直升机为龙头，航空发动机、机载系统和航空武器配 套齐全，技术基础较完备，军民结合、相对完整、具有较强实力的高科技工 业体系。中航工业自主研制军用航空器形成了“探索一代、研制一代、生产 一代”的发展格局。
1．全面预算管理与战略相结合 2．全面预算管理与企业计划管理相结合 3．全面预算管理与业务实际相结合 4．全面预算管理与经营业绩考核相结合
二、围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理
中航工业在实施战略成本管理的过程中，注重五个结合： 1．成本管理与重大战略行动相结合 2．成本管理与技术创新相结合 3．成本管理与管理创新相结合 4．成本管理与商业模式创新相结合
K3HR案例010：深圳中航集团--变革成就一流企业
深圳中航集团变革成就一流企业深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。
在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务开展平台。
集团成立于1982年，是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团。
目前拥有投资企业30余家，培育了深天马、飞亚达、深南光和中航实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知名企业。
变革求开展深圳中航集团自1982年成立以来，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，充分利用特区政策和窗口优势，集团规模迅速扩大。
在1993年到1997年期间，集团下属的4家公司先后在海内外成功上市，累计募集资金达14.4亿元，借力资本市场也使得深圳中航的企业规模到达了一个新的顶峰。
但随着市场竞争的深入，粗放型的开展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。
面对严峻的局面，深圳中航及时做出应变。
2002年9月新的领导班子上任后，集团确立了“以变革求开展〞的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，实施“有限度的多元化战略〞，并在投资企业实现专业化经营。
随着集团新的经营思路确实立，深圳中航迎来了新一轮适应战略开展的内部变革。
在这场变革中，中航“人〞毫无疑问成为主角。
如何改变中航“人〞的传统观念？如何才能让中航“人〞产生聚合效应，帮助集团变革成功呢？这个课题摆在了深圳中航人力资源管理者的面前。
在当时，深圳中航“人〞大多还沉浸在国企的优越中，市场意识相对缺乏、求稳心态多。
在人力资源管理方面，还没有建立系统的人力资源体系，组织架构、岗位职责未随公司战略变化及时进行重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工的公平客观评价和有效鼓励机制。
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中航工业集团管控案例研究、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深 深的打上了时代烙印。
以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点， 历经十二次体制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的 时代意志使然。
2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举， “十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战 略高度，需要整合优势资源，打造合力； 外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合， 航空产业的竞争消除了国别障碍， 国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团 战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A 级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业 化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、 贸易物流、 资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖 19家直属单位和近200家成员单位，从业 员工40余万人。
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二、集团管控现状面临的挑战航空工业重组整合正值 2008年次贷危机当口，2009年度工作会议上主题报告提出：“必 须对集团的整个组织体系进行根本性的、颠覆性的变革，必须对集团的文化理念和价值观进行根本性的、颠覆性的变革，必须在世界性金融危机这样极端不利的条件下进行根本性的、 颠覆性的变革”和实现“三个转变”，即由“我们能做什么”转为“我们会卖什么” ，根本解决会做不会卖的问题；由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源” ，根本解决专业化整 合的思想障碍问题；由“我要有什么权力”转为“我们要做成什么事” ，根本解决深化改革的利益机制问题。
客观来说，中航人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背 后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘一、国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结 构差距。
航空工业被誉为工业之花，是国家综合竞争力的集中体现，具有“一长、两高、三 大”的独特行业特性，即长周期、高技术、高熟练曲线依赖，大投资、大风险、大市场，迫 使世界各航空厂商走向合作与融合。
而我国航空工业是在不友善的外部环境下成长起来的， 特别是六十年代三线建设的企业选址建设更多考虑的是国防安全纵深防御需要，而不是经济效益角度贴近原料和市场考虑。
中航工业集团旗下的成员企业过往普遍存在布局不合理、产业链自我配套、低水平重复建设的“闭门自守，自成一统”的散点格局，经过整合后目前最 长管控链条有七级，1838个经营主体，可见集团内部的管控复杂性。
基于此，组建之初集棋的整体布局拧成一股绳。
总体来看,2008年启动整合到“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。
国际同业企业开放合作 主流趋势与国内过往战 争需要分散布局，多点 建设之间的结构差距集团整合资源、协丨- 同作战与证券监 管要求的上市公 司独立性，与控股 股东保持距离之 间的导向差距四大管控挑战军品业务型号任务 主导、计划经济色 彩浓重与民品业务 充分竞争、市场导 向之间的体制差距图2. 中航工业持续变革面临的四大管控挑战新设直属单位主导 专业化整合打造合 力与强势集团、强势 成员企业本位主义 视角的认识差距团就提出通过转基因，再造魂魄，从而实现统一思想，统一意志，统一目标，统一步调。
二、 军品业务型号任务主导、 计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、 市场导向之间的体制差距。
军品业务是中航工业集团安身立命之本，同时也是国有企业机制僵化最集中的体现，军事工业总体战的背后对应着军品生产研发体系计划经济与资源分散特征明显， 具体表现为过去中航系的企业大多组织结构和产品结构散乱， 业务量起伏不定受制于军费开支和装备升级计划，资源分散导致军品整体科技含量较低，集成度、附加值不高，缺乏一定规模的系统级产品。
现阶段受制于军品知识产权权属认定和保密防间要求日趋严格， 使得航空产品带动非航空产品发展既大有潜力可挖， 同时意味着在军民结合，寓军于民方面还有很长的路要走。
三、 新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距。
中航工业集团比照波音、空客、三菱等国际企业发展实践， 敏锐认识到新时期体 系和系统集成能力已上升到核心竞争力的高度，集团在某些环节上存在能力过剩和无序竞 争，在某些环节上则又关键能力不足和匹配不当， 围绕全产业链全价值链竞争需要，集团内资源专业化整合势在必行。
集团党组决策推进“集团公司 -直属单位-成员公司”三级架构， 在集团公司直管的一级公司层面基于业务类别陆续成立了 19家直属单位，通过直属单位推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源， 协同作战。
直属单位如何做实，三级管控如何高效运转是中航工业当前需要破解的突出管控难题。
图3.中航工业组织架构图四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距 离之间的导向差距。
集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策 设计的出发点是保护中小股东利益， 避免控股股东对上市公司更多干预， 在关联交易、 信息 披露、 人事安排等诸多方面与集战略 规 划 部企业管理部人力资源部财务管理部资本运营部重大项目管理部科技与信息化部国际事务部质量安全部政策与法律事务部企业文化部审计部纪检监察部股 东 事 务 部中航飞机有限责任公司中航发动机有限责任公司中航直升机有限责任公司中 航 工 业 航 电 系 统 公 司中国航空 工业集团公司防务分公司中航工业 机电系统公司中航通用飞机有限责任公司中航工业 资产管理事业部中航工业技术基础研究院中国飞行试验研究院中航工业经济技术研究院中国航空技术国际控股有限公司中行工业投资控股有限责任公司中航重机股份有限责任公司中航科技进出口有限责任公司中国航空汽车工业有限责任公司幸福航空有限责任公司中国商用飞机发动机有限责任公司中国航空规划建设发展有限责任公司团管控要求不一致，国资委、国防科工局、总装备部军兵种部等部门的监管要求与证券监管“打架” 现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。
三、基于集团战略的管控导向分析2008 年组建不久，中航工业集团形成了“两融、三新、五化、万亿”的战略思路，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，积极融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体” ，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展” ，十年后挑战收入万亿的奋斗目标。
“两融、三新、五化、万亿”的战略思路在集团上下得到了广泛认同，业已成为近年来中航工业经营管理各项活动的主轴，同时也是集团管控体系建设的内在基础。
借鉴国际防务集团和国内外知名集团实践，中航工业选择全产业链全价值链发展模式为未来十年的发展主线，对“全”的理解，中航人也做了深入解读，“全”并不意味着集团必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。
明确提出以外聚和内合作为全产业链全价值链发展的两大支柱。
外聚意味着以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；内合意味着集团因势利导、统筹协调，让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。