管理变革背后是企业文化变革
管理五大变革有哪些
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文化是企业的灵魂， 影响企业百年经营的环境和原则！ 支撑企业的持续经营和灵魂传承！
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企业文化就是企业生产力！
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研 究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业 绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工） 的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。
１、手机短信群发为基础，将工作相 关联的人员列为共享小组。 ２、指定专人作为小喇叭负责人， “执行记者，天天广播” ３、每天坚持，犹如天气预报 ４、发什么内容： 事前：通知、预告、祝福 事中：激励、提醒、通报
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小喇叭信息广播系统
１、信息快速 ２、即时反馈 ３、团队推崇 ４、公开透明 ５、战斗气氛 ６、激励员工
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企业盛行的6种文化
权谋文化 人治文化 面子文化 借口文化 含糊文化 大侠文化
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企业发展的三个阶段
人治 法治 文化治
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结论：
企业家的定位是文化的第一推动者
成功企业家一定是优秀文化的“推动
者！
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企业家的困惑：做什么样的文化，如 何落地？
小喇叭训练：
现场编写一条短信，发给你的 核心团队。主要内容为这次学习做 文化的收获和回去后打造优秀企业 文化的决心！ 每组代表上台分享自己的精彩 短信内容！
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如何推动企业文化的建设？
1、树立标杆：找标杆、树榜样，分解标杆成 功背后的原因，复制其行为。 2、开放分享：典型事件多讨论、分享，在争 执中融合，才有共同的价值观。总裁发表文章， 团队回复讨论，明确公司主张。
36％
74％ 1％
企业变革与企业文化ppt课件
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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内部员工管理与组织文化的变革创新
内部员工管理与组织文化的变革创新随着社会的发展和企业竞争压力的加大，内部员工管理与组织文化的变革创新已成为众多企业必须面对的重要问题之一。
在这个时代，企业要想获得长期发展，必须不断提升内部员工管理水平和组织文化建设，以适应市场变化和顺应时代潮流。
本文将探讨内部员工管理与组织文化的变革创新，从引起变革的原因、变革的方向、变革的方法和实施变革的难点等方面进行分析。
一、引起变革的原因随着时代变迁和市场发展，企业所面临的问题也日益复杂和繁重，如员工流失率高、绩效与激励机制不完善、组织协作效率低下等。
这些问题的产生导致了企业效益下降、员工士气低落、经营环境恶劣等一系列问题。
针对这些问题，企业必须进行内部员工管理与组织文化的变革创新：1、员工流失率高员工是企业的重要资产，员工流失率高将直接影响到企业的人才储备和绩效水平。
要减少员工流失率，可以从设立福利待遇、完善晋升机制、加强企业文化等方面入手。
通过改善员工福利待遇，提高员工薪资待遇和福利保障，为员工提供一定的物质奖励，激发其工作积极性。
同时，完善晋升机制，提高员工晋升的可能性，增强员工的职业成长感和归属感。
加强企业文化建设，则可以为员工提供一个良好的发展和学习平台，培养员工的团队意识和协作精神，提升员工的整体素质。
2、绩效与激励机制不完善绩效与激励机制是企业管理中的一项重要内容，缺乏有效的绩效和激励机制，不仅会使员工积极性下降，还会影响企业运营效率和经营成果。
要改善绩效与激励机制，可以通过制定完善的绩效评估和考核体系、引入个人绩效奖金与团队奖励制度等方式，来激发员工的工作积极性和创新能力。
3、组织协作效率低下组织协作效率低下会导致沟通不畅、任务分配不均、协作不足等问题。
要提升组织协作效率，在团队建设、流程优化和沟通协作等多方面入手，为员工提供一个更加高效的工作环境。
通过协调各部门之间的协作关系，设立明确的任务分工和流程优化，提高工作效率和工作质量。
二、变革的方向内部员工管理与组织文化的变革创新面临众多方向，如人性化管理、科技化管理、文化化管理等。
变革管理的内容包括哪些方面
变革管理的内容包括哪些方面变革管理的内容包括哪些方面?变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
温馨提示：变革管理要处理好两个关系首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。
过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。
其次是体制塑造和人的塑造相结合。
管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。
要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。
只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功;只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
变革管理的内容包括哪些方面1.战略变革转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。
在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。
企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。
2.结构变革企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。
外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。
原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。
浅谈新时代下的管理变革
浅谈新时代下的管理变革【摘要】在新时代下，管理变革成为企业发展的迫切需要。
本文从优化组织结构、创新人才管理、运用信息技术、重视文化建设以及全面质量管理的角度进行探讨。
管理变革对企业发展具有促进作用，同时也伴随着挑战与机遇。
未来，管理变革的趋势将更加注重人才培养，推动数字化转型，强化企业文化建设等方面。
随着时代的不断发展，企业需要不断调整管理思维和方式，迎接未来挑战。
【关键词】关键词：新时代、管理变革、组织结构、人才管理、信息技术、文化建设、全面质量管理、企业发展、挑战、机遇、趋势。
1. 引言1.1 新时代管理变革的背景在新时代经济发展迅速，科技日新月异的背景下，管理也需要不断地进行变革和升级。
随着全球化和信息化的深入发展，企业所面临的市场竞争日益激烈，管理变革已成为企业生存和发展的关键。
新时代管理变革的背景主要包括以下几个方面：市场需求的变化。
消费者的需求不断变化，个性化、定制化的需求愈发显著，企业需要通过管理变革来及时调整生产、营销等方面的策略，以适应市场需求的变化。
科技进步的推动。
信息技术的快速发展为企业管理带来了许多新的工具和手段，如大数据分析、人工智能等，使得管理变革更加智能化和数字化，提升了管理的效率和精确度。
人才队伍的更新换代。
新时代管理变革需要更加注重人才的培养和激励，激发员工的潜力和创造力，以更好地适应市场的发展和变化。
全球化竞争的加剧。
全球化的趋势使得企业面临更大的竞争压力，要想在国际舞台上立足，企业必须不断进行管理变革，提高竞争力和创新能力。
新时代管理变革的背景是多方面的因素综合作用的结果，企业必顋紧跟时代的步伐，不断进行管理变革，以适应新的发展环境和挑战。
1.2 管理变革的重要性管理变革的重要性在新时代尤为突出。
随着经济社会的快速发展和变革，传统的管理模式已经难以适应现代企业的发展需求。
管理变革成为企业持续发展的关键所在。
管理变革可以帮助企业更好地适应外部环境的变化，提升企业的竞争力和创新能力。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
企业变革管理
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
变革管理的对象
在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程,变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程,因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中,由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
变革管理与管理变革
变革管理与管理变革变革管理与管理变革摘要：随着社会的不断发展和企业的竞争加剧，管理变革成为了企业生存与发展的必然选择。
本文从变革管理与管理变革两个层面进行探讨，旨在帮助企业进行有效的变革管理，实现管理变革的目标。
一、变革管理变革管理是指在一个组织中，通过制定策略和实施计划来引领和管理变革过程的一种管理方法。
随着市场需求的变化和竞争的激烈，企业需要适应变化、反应变化并引导变化，而变革管理就是为了帮助企业实现这些目标。
1. 变革管理的核心内容变革管理的核心内容包括变革管理的过程、变革的主体和变革管理的原则。
变革管理过程分为四个阶段：诊断与评估、规划与实施、控制与调整、巩固与持续。
在诊断与评估阶段，企业需要了解变革的需求和目标，评估变革的可行性和影响；在规划与实施阶段，企业需要制定详细的变革计划，并实施相应的措施；在控制与调整阶段，企业需要对变革过程进行监控和调整；在巩固与持续阶段，企业需要进行反思和总结，以确保变革取得持久的效果。
变革的主体包括企业的管理层、员工和变革团队。
管理层需要担任变革的领导者，制定变革策略并提供资源支持；员工需要参与到变革中，接受新的变革理念和方法；变革团队则负责制定变革计划和推动变革的实施。
变革管理的原则包括明确目标、鼓励创新、积极推进、及时反馈、团队合作等。
这些原则可以帮助企业顺利进行变革，并最大限度地减少变革过程中的阻力和风险。
2. 变革管理的关键成功因素变革管理的成功与否，关键在于企业能否正确应对变革所带来的挑战。
以下几点是企业进行变革管理时需要注意的关键成功因素：（1）清晰的变革目标和策略：企业需要明确变革的目标和相应的策略，并将其传达给组织中的各个层级，以便员工能够理解和接受变革。
（2）充分的准备工作：企业需要进行充分的准备工作，包括调研、培训、资源准备等，以确保变革的顺利实施。
（3）有效的沟通和参与：企业需要与员工进行有效的沟通，以便员工了解变革的目的和意义，以及他们在变革中的角色和责任。
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。
特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。
1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。
GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹1．追求完美。
80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。
然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。
为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。
为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。
压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。
企业文化变革
企业文化变革随着经济社会的不断发展，企业文化变革也成为了每一个企业必须面对的一个重要课题。
企业文化是企业精神和核心价值观的集合，在企业管理中起着至关重要的作用。
企业文化的变革是一项具有挑战性的任务，但是这也是企业发展的关键所在。
本文将探讨什么是企业文化变革，为什么需要进行企业文化变革以及如何进行企业文化变革。
一、什么是企业文化变革？企业文化变革指的是基于现在企业制度、规章制度、组织结构、人事制度等在内的基础上，进行与现有的企业文化不同的新文化的承接和建设。
企业文化变革是企业的自我创新和自我转型，是企业走向成熟和稳定的必经之路。
文化变革是一种集体学习和个人变革的过程，通过不断地扩大知识和视野，透过现行的思维方式，寻找并建立新的企业文化，并最终实现企业与环境间的统一。
二、为什么需要进行企业文化变革？1.挑战市场竞争随着市场环境的变化，企业所处的市场竞争也在不断加剧。
原有企业文化已不能满足企业的现状和未来的需求，需要进行企业文化变革以应对所需的市场竞争。
2.激发员工创新传统企业文化多以规章制度为基础，限制了员工的创新潜力。
新的企业文化可以激发员工的创新激情，增强员工的个人素质和企业归属感，提升员工的绩效，让企业在市场竞争中获胜。
3.塑造企业品牌形象一个企业的文化代表着该企业的品牌形象和信誉度，影响着企业的长远发展，对企业的战略地位和价值观念也起到了至关重要的作用。
通过企业文化变革，塑造企业的品牌形象和信誉度，增强企业的核心竞争力和品牌价值。
三、如何进行企业文化变革？1.制定正确的企业文化变革策略企业文化变革的核心策略是要制定正确的文化变革战略、方向和目标。
企业管理层必须要明确企业的发展目标和经营标准，从而确定企业文化建设的方向和路径。
通过制定可行性分析、方案比较等认真准备得出切实可行的核心思路。
2.提高文化变革意识企业文化变革的意识引导企业各层次的员工充分理解企业文化建设的重要性和一致性，强化对文章的认识和重视，反复强调，不断的提升对企业文化变革的意识，以推动各职能部门的通力合作。
中国电信企业文化及人力资源管理变革
中国电信企业文化及人力资源管理变革中国电信是一家总部位于中国的国有电信运营商，拥有庞大的员工队伍和广泛的客户群体。
随着市场环境和业务需求的变化，中国电信正在积极进行企业文化和人力资源管理的变革，以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨中国电信企业文化及人力资源管理的变革过程以及带来的影响。
一、企业文化变革企业文化是指企业内部的价值观、行为准则、目标导向等共享的基本信念和行为方式。
中国电信意识到企业文化的重要性，开始积极进行变革。
首先，中国电信加强了内部沟通和信息分享，倡导开放、透明的企业氛围。
通过建立内部社交平台和定期组织员工活动，员工之间的交流得到了极大的促进，增进了员工的凝聚力和归属感。
其次，中国电信注重员工价值观的培养和践行。
他们鼓励员工提升自身素质，提供培训和发展机会，让员工能够适应日益变化的市场环境。
同时，中国电信也加强了社会责任感的传达，倡导员工以身作则，积极参与社会公益活动，凝聚了员工的共同价值观。
最后，中国电信将协同创新作为企业文化变革的核心驱动力。
他们鼓励员工跨部门合作，提高工作效率和协同能力。
通过搭建创新平台和组织创新活动，中国电信促进了员工的创造性思维和团队合作精神，为企业的快速发展提供了强大的支持。
二、人力资源管理变革人力资源管理是指对员工的招聘、培训、绩效管理等方面进行科学而有效的管理。
中国电信在人力资源管理方面也进行了一系列的变革，以适应不断变化的市场需求。
首先，中国电信优化了人力资源招聘机制。
他们与高校建立了良好的合作关系，积极吸引和选拔优秀的人才。
同时，通过引入先进的招聘平台和流程，中国电信提升了招聘效率和质量，为企业的发展提供了强大的人才支持。
其次，中国电信进行了员工培训和发展的全面改革。
他们加大投入，建立了一套完善的培训体系，包括内部培训和外部培训。
通过培训，中国电信不仅提升了员工的专业技能，还培养了员工的领导能力和团队意识，使其更好地适应企业发展的需要。
最后，中国电信注重了绩效管理的改进。
企业文化-5变革与传播
卡莉来了
2019年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯
女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年 9月，惠普董事会加封卡莉为董事长 、总裁兼CEO。2019年9月，卡莉宣 布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过 IBM。2019年3月，惠普全球股东公 决，支持派险胜反对派，新惠普诞生 。 2019年5月，新惠普“周岁”业绩超 过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2019年8月，惠普季度业绩连续低于 预期，卡莉随即解雇3位高管。 2019 年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所 有职务。
变化
企业经营危机
政策和法律的 改变
企业成长推动
经济环境的 变化
技术的变化
人的变化
企业战略的 转变
企业领导人的更 替
1.企业文化变革的动因和阻力
变革观念
时间和耐力
价值观
阻
力
惯性
理论的指导
领导的态度和 行动
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
（1）企业文化变革的内容
二、2.企企业业文文化化变变革革的的内内容容和原和则原则
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识
到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训 给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地 “change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革 思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡 莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所 面对的这群积淀了60年文化的人。”
4.企业文化变革的流程
（1）文化变革的诊断流程
诊断现 有文化
需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的 状况进行评估
经典管理学工具方法理论大全
经典管理学工具方法理论大全第一部分：管理学的基石1.1管理是一种有目的的、协调的、有计划的、适应环境的和具有生产性的活动。
它旨在实现组织的目标，通过协调其成员的努力，以最有效的方式利用组织资源和满足组织需求。
管理的主要原则包括系统思考、人员管理、目标设定、资源分配、协调控制和持续改进。
这些原则不仅指导管理者在组织内实现有效协调，还可以帮助组织实现其长期和短期目标。
1.2 经典管理理论的历史与发展管理理论的发展可以追溯到工业革命时期，那时，为了提高生产效率和利润，一些企业家开始关注并尝试改进生产和管理方法。
科学管理理论（泰勒）、行政管理理论（威伯）和官僚管理理论（韦伯）等经典管理理论，都是在那个时期形成的。
这些理论的发展，不仅为后来的管理理论奠定了基础，也为现代企业提供了许多启示和指导。
1.3 现代管理理论的趋势与挑战随着社会和经济的发展，现代管理理论也在不断发展和变革。
其中，最重要的趋势包括数字化、网络化、智能化和全球化。
这些趋势对管理理论提出了新的挑战，如如何应对信息技术的快速发展、如何提高组织的灵活性和适应性、如何培养员工的创新能力和如何应对全球化带来的挑战等。
这些挑战也为管理理论的发展提供了新的机遇，推动管理理论不断创新和完善。
第二部分：基本管理工具与方法2.12.1 计划与决策工具2.1.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，旨在帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的市场定位和竞争态势，从而制定出更加有效的战略计划。
2.1.2 目标设定与SMART原则目标设定是企业制定战略计划的重要环节。
SMART原则是一种常用的目标设定方法，旨在确保企业设定的目标具有可衡量性、可达成性、相关性、时限性和明确性。
通过SMART原则，企业可以更加有效地制定出具体、可行的目标。
2.1.3 风险评估与决策方法风险评估是企业制定战略计划的重要环节。
通过风险评估，企业可以预测潜在的风险和机会，并采取相应的措施进行应对。
华为 管理变革读后感
华为管理变革读后感
在阅读《华为管理变革》这本书之后，我对于华为公司的管理理念和文化有了更深入的了解。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理哲学和企业文化是其在竞争激烈的市场中取得成功的重要因素。
华为的管理变革是其在发展过程中不断探索和优化的结果。
从书中可以看到，华为在管理上经历了多次变革，从最初的集权式管理到后来的分权式管理，再到现在的平台化管理模式，每一次变革都是为了更好地适应市场和企业的需要。
在华为的管理变革中，我看到了很多值得学习的理念和方法。
例如，华为强调以客户为中心，将客户的需求放在首位，通过不断满足客户的需求来赢得市场和客户的信任。
同时，华为也注重员工的成长和发展，通过提供良好的培训和晋升机会来激发员工的潜力。
此外，华为还强调团队合作和共享，通过团队合作来共同实现企业的目标。
在书中，我也看到了华为在管理变革中所面临的挑战和困难。
例如，在推行平台化管理模式时，如何平衡各个部门的利益和需求，如何确保平台的稳定性和安全性，这些都是需要解决的问题。
同时，在员工成长和发展方面，如何为员工提供更好的培训和晋升机会，如何激发员工的创造力和潜力，这也是需要思考的问题。
总的来说，《华为管理变革》这本书让我对于华为的管理理念和文化有了更深入的了解。
从中我们可以看到华为在管理上的不断探索和优化，以及其在管理变革中所面临的挑战和困难。
对于其他企业来说，华为的管理变革也许不一定适用，但是其管理理念和文化中的一些精髓却是值得学习和借鉴的。
企业文化的研究方法2篇
企业文化的研究方法企业文化的研究方法精选2篇（一）企业文化的研究方法企业文化研究方法对于企业文化的研究，一般可以分为两类：一是管理变革在推进过程中明显受到企业文化的影响。
本质上，组织体系的变革，就是企业文化的变革。
组织变革是表象，文化变革是内涵。
针对不同的战略、组织、流程变革建议，都应充分考虑企业的文化环境，充分考虑何种方案可以得到顺利施行，因为什么样的企业，就会有什么样的决策文化和执行文化。
二是对企业文化进展专项研究。
主要包括对企业文化体系进展梳理和设计，构建能推动企业持续稳定开展的强势文化;或者对已有企业文化进展改造，使之开展成为一种强势文化，保证它能对企业的.存在和开展起到积极作用。
企业文化的梳理和诊断将诊断梳理分为四步进展：调研阶段：本阶段的咨询目的是充分理解，包括利用设计的专用访谈提纲、问卷，并结合座谈会、资料研究等形式，对内部环境进展充分的理解与分析^p 研究，为提出诊断观点奠定根底。
企业文化的调研与战略研究类似，需要结合企业内外部环境。
在外部环境研究方面，需要寻求本行业中可比性较强的标杆企业，并对标杆企业的文化进展研究，分析^p 提炼出其文化特质，与客户进展比照。
诊断阶段：对调研结果进展定量和定性分析^p ，提出诊断结论。
定量分析^p ：按照16维度分析^p 工具，对120道定量研究题目答分进展统计，计算平均程度线和各因素分数线，主要关注平均程度线、最高程度、最低程度。
文化纲领的主要内容1.公司定位：包括公司的根本性质，基于战略条件下的使命与愿景、公司战略目的及各业务组合战略目的，在开展历史上，应该继承的优秀的价值观念、经营理念、战略观念。
2.文化品格：包括公司的文化基调，公司的宗旨，例如：“致力于顾客利益的最大化、致力于利益相关者权益的充分实现、致力于公司与员工共同成长”等等。
此外，还包括公司的核心价值理念，根本价值主张，全体员工应认同的企业精神和信念，公司/产品品牌的文化个性，企业文化积累和建立，组织气氛等。
如何推进企业的变革与创新
如何推进企业的变革与创新随着时代的发展和市场的变化，企业需要不断实现变革与创新才能够保持竞争力和发展的前进步伐。
无论企业处于何种阶段，变革与创新都是掌握未来的关键。
而推进企业的变革与创新，则需要根据不同企业的情况采取相应的策略和方法。
第一、建立自由的企业文化企业文化是指企业的价值观和行为准则，是对员工行为进行引导的力量，建立自由的企业文化是推进企业变革与创新的首要任务。
自由的企业文化是建立在信任、尊重、开放的基础上，旨在鼓励每个员工充分发挥自身才能和创造力，产生一种自主性、开放性和探索精神。
要建立自由的企业文化，需要从以下几个方面入手：一是加强员工间沟通和协作。
建立开放的沟通机制，重视员工反馈，提高团队的合作力和创造力。
二是营造和改善企业内部的工作氛围。
提倡自由、开放、尊重和鼓励创新的企业文化，创造积极向上的工作环境，让员工有创造性地工作。
三是建立激励机制，激发员工的创新意识和动力。
奖励员工富有创意的想法和实践，树立榜样，鼓励其他员工参与到创新中来。
第二、创新管理理念推进企业变革与创新还需要具备创新性的管理理念。
管理理念是指企业经营和管理行为的直接指导思想和准则。
一个好的管理理念可以导向企业创新思想的涌现和实施，从而促进企业变革和发展。
要创新管理理念，可以从以下四个方面入手：一是鼓励创新和实践。
建立创新和实践的环境，提供必要的资源和支持，让员工踏实实践，不断创新。
二是注重品质和质量管理。
要求企业要以客户价值为基础，提供优质的产品和服务。
三是鼓励学习。
应该鼓励员工不断学习，包括技能学习和思想学习，让企业的员工始终与时俱进。
四是强调团队合作。
要充分利用团队的力量，极大地发挥团队效能。
第三、技术驱动型的创新技术驱动型的创新是利用数字化技术对传统产品或业务模式进行逐步优化、创新和升级，开拓新的市场和业务空间，提高企业的竞争优势。
技术驱动型的创新可以提高生产效率和质量，降低成本，增强企业的核心竞争力。
要推进技术驱动型的创新，可以从以下几个方面入手：一是加大研发投入。
企业数字化转型的组织文化变革与管理策略
企业数字化转型的组织文化变革与管理策略引言：如今，随着信息技术的不断发展，数字化转型已经成为企业发展的必经之路。
数字化转型需要企业将传统业务模式升级为基于数字技术的新业务模式，从而重塑组织文化和管理策略，以适应新的竞争环境。
为此，本文将探讨企业在数字化转型中所遇到的组织文化变革和管理策略，并提出一些应对措施。
一、企业数字化转型中的组织文化变革数字化转型不仅仅是转变业务模式，也是转变企业文化。
企业在数字化转型的过程中，需要建立一种开放创新的企业文化，通过员工的协作和共享，发挥员工的创造力和创新能力。
下面我们将探讨企业数字化转型中的组织文化变革。
1. 建立开放态度数字化转型需要企业打破传统的组织和部门壁垒，增强跨部门和跨团队之间的协作和交流。
企业需要打破过去的刚性的职责和职级关系，接纳新的思维，建立开放的创新文化，通过开放的工作空间和模式，将员工间的协作和交流变得更加轻松自如。
2. 激发员工的创造力和创新能力企业的数字化转型需要员工不断创新和改进业务模式，某些创新业务能够带来很大的增长。
因此，企业需要激发员工的创造力和创新能力，让员工能够在工作中得到更多的体验和认同，从而更好地理解公司的战略目标和发掘更多的机会。
3. 加强知识管理和分享数字化转型需要企业管理和分享知识，通过数字化技术和系统来管理和分享知识，以便于员工能够更好地理解公司的业务发展方向、理解市场需求和客户需求等。
同时，公司需要建立创新的制度、流程和工作流来鼓励员工学习、思考和分享，以便从中获得更多的启示和经验。
二、企业数字化转型中的管理策略在企业数字化转型的过程中，企业需要建立新的管理策略，从而使企业更好地适应新的竞争环境。
数字化转型需要企业把握未来的竞争环境，并加强协作和协调，下面我们将探讨数字化转型中的管理策略。
1. 推进数字化技术的应用数字化转型需要通过数字技术来优化企业的流程、提高效率和减少成本，从而使企业更加具有竞争力。
企业可以通过大数据、人工智能、云计算来提高业务流程，并通过数字化技术实现与客户、供应商的协作，以便更好地满足客户的需求。
企业管理变革感悟
企业管理变革感悟《企业文化与企业管理变革》简介：中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。
在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BPR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERP(企业资《企业文化与企业管理变革》正文开始中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。
在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BPR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERP(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。
然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。
先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。
如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。
根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。
各种文化类型的特点是：共有型的特点利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头网络型的特点具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒图利型的特点更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争散裂型的特点员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。
管理变革的关键成功因素
管理变革的关键成功因素引言在当今不断变化并且竞争日益激烈的商业环境下，公司要想在市场上取得优势地位，必须有意识地进行管理变革。
然而，管理变革常常会遇到许多挑战，使得变革过程中的风险和不确定性加大，导致变革失败。
那么，本文将讨论管理变革过程中的关键成功因素。
1. 有效的沟通沟通是管理变革过程中最为关键的要素之一。
在变革过程中，领导者需要建立一个完整、准确、及时的沟通机制，以便员工理解变革的必要性、理解变革的目标和计划以及了解变革的进展情况。
同时，领导者也需要倾听和回应员工的意见和反馈，以便及时纠正变革过程中的偏差并加以改进。
只有有效的沟通才能使全体员工与公司达成一致，更好地参与变革进程中，从而实现变革的成功。
2. 处理员工抵制变革的情绪在变革过程中，员工可能会对变革持抵制的态度。
这往往是由于员工对变革的焦虑、对自身利益的担忧以及对变革后的未知情况的担心等多种因素所致。
在这种情况下，管理者需要采用合适的手段，以帮助员工理解变革的必要性，并在变革进程中倾听他们的声音。
同时，管理者需要给员工足够的时间来适应变革，并在变革过程中提供必要的帮助和支持，从而减少员工的不安和抵抗情绪，并帮助员工更好地适应变革。
3. 制定详细的变革计划变革计划是变革成功的重要保证。
变革计划必须具有明确的目标、详细的计划、真实的时间表和可行的预算等内容，以确保变革计划能够落实到实际操作中。
同时，变革计划还需要强调关键性的要素，为员工提供有关变革的信息和培训，以及对变革实施过程中可能会出现的困难进行判断和准备。
制定一个详细的变革计划有利于变革管理团队更好地与员工沟通，把员工从变革同谋转变为变革的实践者。
4. 建立变革背景下的组织文化建立变革背景下的组织文化是管理变革过程中非常重要的一步。
这需要领导者为员工树立一个正确的变革文化氛围，使员工能够适应变革的需要，并采用新的方式进行工作和合作，将企业文化与变革需求相适应。
同时，建立良好的企业文化也可以帮助员工更好地融入公司并增强员工的凝聚力和团队合作能力，从而更好地推进变革的目标。
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管理变革背后是企业文化变革
企业管理变革的背后,是企业文化的变革。
企业往往在相继推出一系列变革措施的同时,提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法,并逐步确定为一种管理模式。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看,是从经验管理,到科学管理,再到文化管理。
目前,我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段,只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进,如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态,也是一种管理现象。
在企业管理变革的同时,必须进行企业文化变革。
根据实践,我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
整合型企业文化变革模式―――双鹤药业
双鹤药业的前身是“北京制药厂”。
1996年组建股份公司。
1997年上市融资后,控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业,实现优势互补,到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下,如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化,科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合,增强凝聚力,消除成员企业间可能出现的文化冲突,创造“双鹤新文化模式”,实现双鹤药业集团持续、健康发展,是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为:没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。
所以,双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年~2005年的战略规划,并提出了“双鹤大家庭”的文化理念,逐步建立了统一的思想、信念、
道德、精神等双鹤价值观体系。
通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革,双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外,还依靠文化整合建立一种文化纽带,对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识,形成了比较一致和趋同的价值观。
战略型企业文化变革模式―――中国联通
企业在不同的发展阶段,会有不同的发展战略。
企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略,必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是1994年组建的股份制电信企业,是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物,2000年在纽约、香港上市。
联通经营的电信业务范围,由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务,以及与主营业务有关的其他业务。
联通由弱变强、由小变大,呈现了高速综合发展的态势。
到2002年,中国联通面临四个转变:一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略,提出了“建设国际一流电信企业”
的战略目标。
为此,联通企业文化建设的基本任务是,围绕战略目标,培育诚实守信的企业道德,民主宽松的企业环境,团结和谐的企业风尚,注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神,增强员工对企业使命的认同感,构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。
同时,顺应经济全球化和一体化的趋势,中国联通进行了全方位、深层次的改革,着力推进机制创新、管理创新和服务创新,为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。
超越型企业文化变革模式―――北汽福田
对于高成长型的企业,必然有支撑企业发展的高成长型文化。
这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质,我们称之为“超越型文化变革模式”。
北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来,仅用短短6、7年的时间,就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越,资产总额由4.78亿元到40多亿元,汽车销售由2.6万辆到17万辆,销售收入由7.3亿元到超过75亿元。
从2002年到2003年,在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际,北汽福田提出了建设新文化的课题。
相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统,确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使
命,“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观,取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能,变可能为现实”的经营理念;同时,北汽福田推出了钻石造型的新标识,推出了新的福田英文名称“FO TON”,取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样,着力打造福田汽车的卓越品牌形象。
北汽福田的文化变革和品牌塑造,与企业的战略发展、管理变革息息相关,对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化,是“软管理”、“软科学”。
在企业管理变革过程中,企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象,来凝聚和激励企业员工为实
现企业目标和自身价值而努力工作。
企业文化变革包含四个方面的内容。
企业理念文化变革
没有新的理念,就没有新的文化。
没有变革思维,就没有变革行动,也不会有变革的成功。
比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念,造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。
中国联想集团在近20年的发展历程中,秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念,推动联想集团成为一个国际化经营的企业,服务品牌化的企业。
企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。
“成功的企业皆有相同之处,失败的企业各有各的不同”。
在企业制度变革中,建立健全现代企业制度,实施完善的法人治理,企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通,是企业管理变革的必备良方。
为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司,杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模,减
少层次和流程,实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来,消除官僚主义制度,激发管理者与员工的热情,大家共同承担责任,相互合作。
改变过去控制、干预、约束式的管理;推行协助、激励和教导式管理,规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。
杰克?韦尔奇把管理行为界定为:清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力,而不是陷入过度的管理之中。
企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。
那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的
企业文化,在市场环境发生变化的时候,能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革,从而推动企业经营业绩不断提高,不断增长。
”
当然,企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动,但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革,企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。
联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践,比如:我们的存在取决于我们能否找到自己的客户,我们的价值取决于我们能否满足客户的需求;谁贴近客户,谁就是指挥棒;把5%的希望变成100%的现实;联想是没有天花板的舞台等。
企业品牌形象塑造
企业形象是企业文化的外显形态,有什么样的企业文化,就有什么样的企业形象。
在市场上,企业形象表现为企业品牌。
企业形象本质上是“企业人”的形象。
树立企业形象要从培育企业人入手,优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。
树立和维护良好的企业形象,提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美誉度,创造企业的品牌价值,重视企业无形资产的保值增值,无疑也是企业管理变革的重要内容之一.。