管理变革背后是企业文化变革

管理变革背后是企业文化变革

企业管理变革的背后,是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时,提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法,并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看,是从经验管理,到科学管理,再到文化管理。目前,我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段,只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进,如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态,也是一种管理现象。在企业管理变革的同时,必须进行企业文化变革。根据实践,我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后,控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业,实现优势互补,到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下,如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化,科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合,增强凝聚力,消除成员企业间可能出现的文化冲突,创造“双鹤新文化模式”,实现双鹤药业集团持续、健康发展,是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为:没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以,双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年~2005年的战略规划,并提出了“双鹤大家庭”的文化理念,逐步建立了统一的思想、信念、

道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革,双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外,还依靠文化整合建立一种文化纽带,对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识,形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段,会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略,必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业,是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物,2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围,由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务,以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大,呈现了高速综合发展的态势。

到2002年,中国联通面临四个转变:一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略,提出了“建设国际一流电信企业”

的战略目标。为此,联通企业文化建设的基本任务是,围绕战略目标,培育诚实守信的企业道德,民主宽松的企业环境,团结和谐的企业风尚,注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神,增强员工对企业使命的认同感,构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时,顺应经济全球化和一体化的趋势,中国联通进行了全方位、深层次的改革,着力推进机制创新、管理创新和服务创新,为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业,必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质,我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来,仅用短短6、7年的时间,就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越,资产总额由4.78亿元到40多亿元,汽车销售由2.6万辆到17万辆,销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年,在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际,北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统,确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使

命,“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观,取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能,变可能为现实”的经营理念;同时,北汽福田推出了钻石造型的新标识,推出了新的福田英文名称“FO TON”,取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样,着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造,与企业的战略发展、管理变革息息相关,对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化,是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中,企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象,来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念,就没有新的文化。没有变革思维,就没有变革行动,也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念,造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中,秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念,推动联想集团成为一个国际化经营的企业,服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处,失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中,建立健全现代企业制度,实施完善的法人治理,企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通,是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司,杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模,减

少层次和流程,实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来,消除官僚主义制度,激发管理者与员工的热情,大家共同承担责任,相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理;推行协助、激励和教导式管理,规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为:清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力,而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的