渠道冲突分析与解决

强力推进
• 从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报 复
• 快速响应，迅速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以
尽量减少负面影响 • 如不能，则及时终止实施，修复关系
案例研讨（二）
• 背景：
某民营电器企业，主要生产中高档的家用小件电器等，质量好、性价比高，前几 年的市场高速扩张，采用代理制，很快进入市场，有了一定的品牌力，但存在区 域垄断经营，终端占有不够和售价较高，影响市场的竞争力。随着竞争加剧、企 业的发展和流通业的变化，开始整理渠道，优化网络。在南方某地市场，原有代 理商具有多年经营经验、规模大，影响力较大，但其网络管理和维护能力差，市 场秩序混乱，终端流失大；新兴大型零售渠道进入当地，并迅速发展，对原有渠 道冲击越来越大。现在主要竞品加大市场力度和产品差异进一步缩小，同时进口 品牌降价，对企业威胁加大，必须应对阻击。
– 严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本 – 助销、服务等支持，降低窜货收益 – 客情关系维护 ，提高忠诚度 – 信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因
• 加强营销队伍的建设与管理
– 建立目标分解体系、责任区域和合理激励机制 – 引导建立经销商团队和协调沟通平台
如何应对渠道反弹
• 因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的 角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护 • 竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，
• 良性冲突：
– 引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，
加强影响力和掌控力
• 恶性冲突：
– 中间商无序窜货、终端烂价
多渠道冲突
• 在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠 道：大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和 直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。 • 其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一 市场同种客户群引起的冲突
渠道的抱怨：
•损害经销商利益 •政策不统一、连续性差 •承诺不兑现 •售后服务质量不佳 •缺少经营指导和助销支持
厂商的抱怨：
•求利不求量
•忠诚度不够、不守规则
•市场开拓和巩固不力
•侵吞营销资源，得寸进尺
垂直渠道冲突(二)
• 批、零商之间冲突：
终端的抱怨：
•布点太多、价格混乱 •承诺不兑现 •配送不及时、服务不佳
– 在空白市场上，无须投入就提高了其知名度；
– 不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。
• 由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态， 因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。
目
渠道冲突的基本认识
录
各类渠道冲突分析 系统解决方案
总结与启示
关注渠道中的冲突
• 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在 • 冲突的线索： 经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟
完成订货计划等 • 成员合作程度下降，相互抱怨 • 窜货、低价倾销现象 • 销售区域交叉与重叠 • 购买者的需求和购买形式变化 • 竞争对手渠道变化状况 • 行业背景情况变化
渠道冲突决策框架
现在及潜在的流量或利润受影响程度 冲 突 高 的 对 抗 性 低
利用实力、安抚受威胁的 渠道，并借机强化企业的 主导地位和渠道掌控力 不必采取行动 高 采取紧急行动，控制事态 恶化，调整相关策略，避 免灾难，解决冲突 低 以效率和有利为原则 有利：纵容冲突，使受威 胁的渠道自行衰退 无利：协调平衡，扶持有 利渠道，加强影响力
• 危险的多渠道冲突是：一种渠道争夺另一种渠道的客 户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或者采 取手段报复，或者干脆停止销售产品。
窜货的基本认识
• “没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜 货的销售是很危险的销售。”
• 并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现 象都必须加以控制。
• 在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制
• 根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、 支持等歧视
窜货系统解决
• 调整营销策略
– 产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化 – 价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 – 促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。 – 分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护
• 强化渠道管理和市场维护
专供产品和品牌， 如有战略意义，逐 步加大投入
重新考虑是否与其 开展业务
高
与传统分销渠道的冲突程度 进入大规模零售通路的决策体系
多类型渠道冲突的解决
• 市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销渠道 的角色 • 区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、 三级市场以传统专业性渠道为主 • 产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但 实质上却相类似的产品 • 品牌分流 ，实现多品牌组合
• 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：
– 扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低
通路利润； – 使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业 的产品； – 混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与 支持。
窜货基本类型（二）
• 自然性窜货：
指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己 辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只 要有市场的分割就会有此类窜货 • 主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流 通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。
导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货
7、协调终端与经销商和终端之间的关系
如何进行终端巡访
一、事前计划
（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）
二、掌握政策
（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）
三、观察店面
（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）
四、解决问题
（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）
渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
• 垂直渠道冲突
– 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突
• 水平渠道冲突
– 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突
• 多渠道冲突
– 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一
市场出售其产品而发生的冲突
垂直渠道冲突(一)
• 渠道与厂商冲突：
终端密度决策
• 如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所 在和中心任务。
– 保持企业各终端销售点的均衡发展。 – 促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 – 推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。
• 可能的选择：
– 密集分销策略 – 选择分销策略 – 独家分销策略 – 组合使用，动态管理
渠道冲突分析与解决
目
渠道冲突的基本认识
录
各类渠道冲突分析 系统解决方案
总结与启示
分销渠道冲突的认识
• 不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的 竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一 定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。
• 冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激
烈的市场环境中的正常摩擦 • 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网 络结构，促使渠道效率的提高 • 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
渠道冲突的解决方法
1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的 原则，不断优化
2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲 突未发生之前予以控制 3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有 力度 6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另 一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道
• 主要危害：
如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影 响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极 性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。
窜货基本类型（三）
•
良性窜货：
是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通 性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营
区域或空白市场的现象。
• 在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的：
批发商的抱怨：
•利润分配不合理 •忠诚度不够 •服务功能差 •条件苛刻，得寸进尺
•缺少指导和助销支持
垂直渠道冲突(三)
• 终端与用户冲突
用户的抱怨：
•服务承诺不兑现 •产品质量问题 •利润（差价）太高 •投诉响应不及时 •盲目、轻信
终端的抱怨：
•过分要求
水平渠道冲突
• 同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系， 但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、 能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往 难以协调。（区域交叉、网络过密等）
能力
• 后勤支持系统的跟进能力
– 包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、
存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质
终端整合和掌控
1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端
2、产品的出样管理
3、加强销售网络的控制管理（品牌与网络互动） 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销 6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指
市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。 • 恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认 真研究，及时处理。
窜货基本类型（一）
• 按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类： • 恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向
自己辖区以外的市场倾销产品的行为。
（常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）
五、催促定货
（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）
六、现场培训
（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）
七、做好记录
（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）
案例研讨（一）
• 背景：
某民营节能照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商 用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高， 经过前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较 有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低 价位的第二品牌,以阻击对手。在某区域灯具市场内，原有分销商10家经营 其产品（其中有三家较为重要或规模较大）渠道占有率相对较高,由办事处 直接供货，月销量为25万元；办事处现有六人，除一个业务外，其余负责 物流、财务和服务等工作,今另有两家经销商要求经营第二品牌,因原有其 他经销商的反对,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击市场,销量 影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应对?
渠道拒绝合作， 甚至报复
•综合利用实力对 抗报复，威慑反 叛者 •加大力度进入和 扶持更有效能的 渠道 •撤离，设法替代
设计解决冲突的策略
• 沟通与合作，构建营销价值链
• 提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权
的策略，谈判与妥协
• 使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成
员服从企业的管理
• 以效率和竞争为原则，果断地作出删除ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ重 组或整合渠道
终端密度决策因素
• 基本因素
– 产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口
等）
• 分销成本（包括网络开发及维护的费用）
– 控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率
• 市场覆盖率
– 分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，
长期战略目标的实现
• 控制能力
– 网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作
• 问题：
1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图 2、由于该品牌影响的原因，各分销商不得不销，于是被动销售 3、销量徘徊不前，但随后的竞品开始发力
请您出谋划策！
新兴渠道与传统渠道的冲突
大 规 模 零 售 商 业 务 赢 低 利 性
高
所有产品或品牌向 其供应，并发育相 应的支持系统
战略意义一般，只 提供有利可图的部 分产品或品牌，合 理分工
冲突的不同情况下的解决思路
争夺相同客户 的渠道冲突
• 不同渠道实现 产品分流 • 销售区域合理 划分 • 合理的渠道布 局 • 功能分工、形 象定位差异化
现有冲突渠道的效能恶 化
•改变渠道管理模式，加强协 同 •对于完成特定任务或功能的 成员返利、折让和补贴等激励 •调整不同产品的利润结构， 平衡利益关系 •相对公平的销售政策 •针对不同细分顾客进行不同 营销组合 •适时引入新的渠道弥补原有 的不足 •整合、协助相对劣势的分销 商改善经营
• 问题：
此现象为该企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴渠道，业务量猛增， 但价格差异较大，原有代理商和零售商反应强烈：代理商认为新兴渠道的销售， 要由其经营，记入返利（但新兴渠道要求与厂家直接交易）；零售商原来价格高， 利润大，现在价格差较大，受到冲击，纷纷抗议。该经理左右为难，新兴渠道不 可不进，原有渠道得罪不得，弄不好转向对手，此消彼长，该如何运作？