需求管理培训课件
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需求管理流程ppt课件
“软件需求可定义为： 用户解决某一问题或达到某 一目标所需的软件功能。系统或系统构件为了满足合同、 规约、标准或其他正式实行的文档而必须满足或具备的 软件功能。”
2
为 什 么 要 进 行 需 求 管 理?
评测和验证有效的软件开发流程标准得到了推广 和普及 为什么现在仍然频繁发生的软件项目失败的事件？ 为什么仍有那么多的项目受到延期、预算超支和 质量问题的困扰？ 如何才能提高系统的质量？
不接受
接受
小问题 自行解决
变更影响分析报告
修改SRS
修改开发计划
修改其它相关文档
17
需
• 一、职能：
求 管
• 评审——需求分析及讨论 • 跟踪——需求修改进度 • 监督——需求整改质量保证
理
委
• 二、会议制度：
员
• 每周定期召开需求管理会议
会
18
• 产品研发步骤：
• 一、产品需求文档：
职
• 二、讨论（发散思维），排列出优先等级
提供一种机制，以分析需求、评估可行性、协商
是 合理的解决方案、无歧义地规约解决方案、确认规约
需 以及在开发过程中管理这些被确认的需求规约。包括6
求 个步骤：
管
获取（需求诱导）
理？ 分析（需求分析和谈判）
规定（规约）
系统建模
验证（需求确认）
需求管理（控制与变更管理）
5
需
1. 需求不总是显而易见的，它可来自各个方面。
管
• 变更过程管理：确定一个选择、分析和决策需求变更的
理
过程
的
• 需求跟踪：定义需求之间的关系及需求和设计之间的关
规
系，记录并维护这些关系
2
为 什 么 要 进 行 需 求 管 理?
评测和验证有效的软件开发流程标准得到了推广 和普及 为什么现在仍然频繁发生的软件项目失败的事件？ 为什么仍有那么多的项目受到延期、预算超支和 质量问题的困扰？ 如何才能提高系统的质量？
不接受
接受
小问题 自行解决
变更影响分析报告
修改SRS
修改开发计划
修改其它相关文档
17
需
• 一、职能：
求 管
• 评审——需求分析及讨论 • 跟踪——需求修改进度 • 监督——需求整改质量保证
理
委
• 二、会议制度：
员
• 每周定期召开需求管理会议
会
18
• 产品研发步骤：
• 一、产品需求文档：
职
• 二、讨论（发散思维），排列出优先等级
提供一种机制，以分析需求、评估可行性、协商
是 合理的解决方案、无歧义地规约解决方案、确认规约
需 以及在开发过程中管理这些被确认的需求规约。包括6
求 个步骤：
管
获取（需求诱导）
理？ 分析（需求分析和谈判）
规定（规约）
系统建模
验证（需求确认）
需求管理（控制与变更管理）
5
需
1. 需求不总是显而易见的，它可来自各个方面。
管
• 变更过程管理：确定一个选择、分析和决策需求变更的
理
过程
的
• 需求跟踪：定义需求之间的关系及需求和设计之间的关
规
系，记录并维护这些关系
《需求管理》PPT课件
销售部门根据客户的售出清单开具委托代销结算单。企业
根据审核后的结算单，开具销售发票并进行销售出库处理
及结转销售成本。
代销商按照企业开据的销售发票付款。
代销商可以将有质量问题的产品或未销售出去的产品，退
回本企业，并完成退货入整理库pp处t 理。
10
案例:红罐王老吉品牌定位战略
整理ppt
11
ERP 内部集成应用
需求类型 分销需求 销售合同
需求预测 其它
需求响应策略
备注
现货生产(MTS) 定单组装（ATO）
补库定单、分销合同、 预测
定货生产(MTO) 定单组装(ATO) 定单设计(ETO)
合同（计划）的对象是 最终产品
现货生产(MTS) 定货生产(MTO) 定单组装(ATO)
预测对象：产品 原材料
基本组件和可选件
整理ppt
5
ERP 内部集成应用
销售管理业务类型
•普通销售业务——完成响应客户的询价、签订销售订单、完
成销售出库、开据销售发票等工作
•直运销售业务——指企业与客户签订销售订单后，确定企业
的供应商。企业与供应商签订采购订单后，供应商将商品直 接发给企业的客户，企业无需实物的出入库即可完成购销售 业务。
备品备件、试验品、破 坏性试验品等
整理ppt
3
ERP 内部集成应用
•分析广告宣传的效果：
ห้องสมุดไป่ตู้
创
——广告宣传投入与销售收入增长的关系
造
——寻求最有效的广告宣传形式
需 •促销规则：
求
——折扣规则（按金额、数量、品种、客户）
——折让规则（回款时间）
——商品在商场摆放位置对经销商实行优惠策略
《需求管理》课件
需求的种类和来源
了解需求的不同类型，包括业务需求、功能需求和非功能需求，以及这些需 求来自哪些不同的利益相关者和渠道。
收集和分析需求
学习如何有效地收集需求，包括面对面会议、问卷调查和用户故事等方法， 并掌握需求分析技术，如需求优先级排序和需求冲突解决。
需求文档的编写和维护
了解如何编写清晰、具体且可追溯的需求文档，并学习如何更新和维护这些文档，以确保与利益 相关者的沟通流畅。
《需求管理》PPT课件
通过本课件您将了解需求管理的概念和重要性，掌握需求的收集、分析、编 写和维护技巧，以及与客户协商、需求测试和验证等关键步骤。准备好与团 队一同探索需求的奥秘吧！
需求管理的概念和重要性
深入了解需求管理的定义和意义，探索需求如何驱动项目成功，并了解适用 于需求管理的不同方法和流程。
评估和优先级分配需求
学习如何评估和分配需求的优先级，以便有效地分配资源和规划项目进度。
需求跟踪与变更管理
了解如何跟踪需求的进展和和客户、利益相关者协商需求
学习如何与客户和其他利益相关者进行有效的需求协商，以确保项目的成功 和满足各方的期望。
2需求管理课件
需求管理活动
Major requirements management activities
需求变更管理
2.4.1 需求变更与项目经理的责任
可怕的噩梦
需求变更的原因多种多样，现在分析，经常发生的主要有以下几种： （1） 因竞争、成本等因素，工期已经确定且极不合理： （2） 用户在需求期提不出需求、或用户的需求不明确： （3）项目组对业务不熟悉、或者没有与用户密切结合、需求分析工作不 细致： （4）项目组没有很好地实施需求管理。
需求变更 —— 6大需求变更控制活动
（4） 跟踪所有受需求变更影响的工作产品： 当确定某一需求发生变更时，根据需求跟踪矩阵，找到与变更需求 有关的各层、各环节需求项。例如：涉及需求项的设计模型、代码模块、测 试用例等。这些部分全部必须做相应的修改。依据需求跟踪矩阵，可以完整 地追踪到需求变更所影响到的所有地方，可以不会发生遗漏，而产生系统BUG， 或产品缺陷。甚至包括对软件产品本身以外的影响，如：因需求变更，版本 控制没有相应的记录、产品使用手册没有做相应修改等。 因为需求变更，需求状态记录应相应地发生变化。每一条记录，反映了 需求的现实情况。 （5） 调整需求基线： 需求变化以后，需求变更控制委员会要决定是否调整需求基线。新 需求是反映为基线的调整，还是版本的变化。 基线是产品的标准，基线变化可以作为产品标准的变化，也可以理 解为将发行一个新版本的产品。
时间紧迫
压缩需求过程
产品不满足需求 变更需求
项目资源恶化
维护工作量增加
需求过的恶性循环
需求变更 —— 项目经理的责任
软件需求管理不能解决不合理工期的问题。很好的需求管理，可以帮助项 目组按照合理的工期，达到预期的时间计划目标，减少因需求失控，造成的时 间延误。 软件需求管理也不能解决用户需求不明确的问题。需求管理可以帮助项目 组有条理地收集用户需求、处理用户需求、在实施过程中保证需求获得满足。 软件需求管理更不能帮助项目组熟悉特定的业务，这是项目组系统分析师 的职责。项目经理应当意识到，项目组的系统分析师对用户业务不能尽快地熟 悉起来，他有责任调整项目组或向公司更高层提出解决问题的办法。 在科学的、经验的、用户和项目组都能接受的项目预期时间内，项目组能 比较充分地获取用户的需求的前提下，软件项目经理的需求变更管理可以使需 求的意外变化，在可控、可接受的范围内，使项目计划、成本、质量不受到负 面的影响，或使影响在可容忍的范围内。这就是项目经理需求变更管理的职责 和目标。
需求管理培训
Why
为什么会有这样的需求，产生需 求的原因
What
Who
HOW Where/When
Why
Which
Who
提出需求的用户，用户的背景， 联系方式，职务等
Which
某需求与其他需求的联系
How
需求实现方案，验收的标准；标 准尽可能地量化
3.2 业务需求—调研要素
权限
表单
流程
报表
制度
业务需求
调研要素
用户
规则
……
PART4
需求管理
4.1 需求清单（示例）
4.2 需求管理
分类 优先级 责任人 解决时间 跟踪反馈
PART5
需求PDCA
5.1 PDCA
Plan 计划
制定需求调研计划，明确调研对象
Action 改进
需求不明确进行改进，重新进行调研
D PC
A
DO 执行
对用户进行需求调研并做好需求记录，包含但 不限于业务现状、业务痛点等
需求那些事
分享人：IT小人物 部门：信息部
目录
CONTENTS
1 2 3 4 5
需求定义 需求来源 需求收集 需求管理 需求PDCALeabharlann PART1需求定义
一、需求的定义
什么是需求
需求：是对特定场景/用户有正面影响的诉求和建议
伪需求！
例子：有一个岛上所有的人都不穿鞋。现在岛上有一个“产
品经理”，他是不是该设计出一种鞋子来获得大卖，还是寻找 别的方向？
Check 检查
梳理分析调研的需求内容，检查是否还有不清 楚的地方……
目录
CONTENTS
1 2 3 4 5
需求定义 需求来源 需求收集 需求管理 需求PDCA
为什么会有这样的需求，产生需 求的原因
What
Who
HOW Where/When
Why
Which
Who
提出需求的用户，用户的背景， 联系方式，职务等
Which
某需求与其他需求的联系
How
需求实现方案，验收的标准；标 准尽可能地量化
3.2 业务需求—调研要素
权限
表单
流程
报表
制度
业务需求
调研要素
用户
规则
……
PART4
需求管理
4.1 需求清单（示例）
4.2 需求管理
分类 优先级 责任人 解决时间 跟踪反馈
PART5
需求PDCA
5.1 PDCA
Plan 计划
制定需求调研计划，明确调研对象
Action 改进
需求不明确进行改进，重新进行调研
D PC
A
DO 执行
对用户进行需求调研并做好需求记录，包含但 不限于业务现状、业务痛点等
需求那些事
分享人：IT小人物 部门：信息部
目录
CONTENTS
1 2 3 4 5
需求定义 需求来源 需求收集 需求管理 需求PDCALeabharlann PART1需求定义
一、需求的定义
什么是需求
需求：是对特定场景/用户有正面影响的诉求和建议
伪需求！
例子：有一个岛上所有的人都不穿鞋。现在岛上有一个“产
品经理”，他是不是该设计出一种鞋子来获得大卖，还是寻找 别的方向？
Check 检查
梳理分析调研的需求内容，检查是否还有不清 楚的地方……
目录
CONTENTS
1 2 3 4 5
需求定义 需求来源 需求收集 需求管理 需求PDCA
最新培训需求分析ppt课件PPT课件
模 块 三 ： 员 工 绩 效 的 衰 退 与 发 展
LEAD
360
模 块 四 ： 度 领 导 风 格 分 析 与
风 格
模 块 五 ： 领 导 力 的 影 响 和 驱 动 力
模模 块块 七八 ：： 领领 导导 模 力力 块 的的 六 建培 ： 立养 练 与与 习 获发 与 取展 应 用
模 块 九 ： 情 境 辅 导
胜任力、职责说明 书、课程资源
培训部门
分析各岗位 职能、以及 现有课程资 源，确定静
态需求
根据需求情 况，制定培
训计划
职能部门
评估现有人员能 力差距，确定员
工动态需求
2-33
培训管理关键业务指标
• 静态需求 • 动态需求 • 需求人次数 • 需求完成率 • 人均需求小时 • 人均动态需求小时
• 培训百分比/人均培 训小时
05
总部
管理类 技术类
HQ
TL
总裁
高工
HQ01 部门经理
HQ02 主任 HQ03 秘书 HQ04 员工 HQ05
TL01 工程师 TL02 助工 TL03 技术员 TL04
--
管理类 MG
合作公司
运行类 客户服务类
OP
CS
总经理
--
--
MG01 -----
运行经理 OP02
运行主任 OP03
运行班组长 OP04 操作员 OP05
系统的职位需求设定法：等效职位矩阵
分层归类
等效职位体系
管理层级（5）
职位类别(8~12)职位族）
高层
营销类
中层
研发技术类
基层管理1
制造类
基层管理2
需求分析与管理案例培训课件(完整版)
C/B/G端需求挖掘与分析客户期待的产品和客户最终接收到的产品之间存在着落差（李ruo彤VS贾ling）企业产品宣传和实际的产品之间存在的落差（刘yi菲VS贾ling）客户描述的需求和企业对客户需求的理解之间存在的落差（刘yi 菲VS陈yan希）企业将对客户需求的理解转化为产品需求时形成的落差（陈yan 希VS张meng）产品需求和产品实现之间存在的落差（张mengVS贾ling）30、C/B/G端需求落差问题（6GAP）期待的产品和客户描述的需求之间存在的落差（李ruo彤VS刘yi菲）1.不感兴趣、目前不需要、我不知道你的产品对我的公司有什么帮助等2.你的产品太贵了，我们现在没有预算或预算不足，如果你能给全行业最低价，我就买！3.我很忙，没时间和你交流，晚一点儿再沟通吧，公司需要很长的时间考虑，所以再说吧4.之前听说你们这款产品不太好，试用了你们的产品，但感觉体验很差，对于同业客户的差评，你们怎么解释？5.你们公司的产品实在太复杂了，我们想要的功能，你们没有，如果你们能承诺加上我想要的功能，对接我公司内部N个系统，就会考虑购买6.公司已经在使用XX家的产品了，你的产品和XX家的产品到底有什么差异呢？我们觉得XX家的产品更好用，XX家的解决方案比你们更便宜1.售后服务部门：你这个产品功能（新产品）设计不全，必需加上A B C D才行，很紧急（不愿意迭代式完善），客户在投诉；2.各业务部门：这个产品（成熟产品）比不上别人的，别人都有1234，我们没有，很紧急（不考虑客户差异性，要大而全），马上加上；3.前端产品：底层把这些需求加上，别问为什么（业务导向，强势），我们一定要，底层加上我1234几个产品都可能需要，很紧急（不考虑底层要解耦），这周就上吧；4.公司高层：养了这么多人，都在干什么？系统稳定性都搞不好（历史包袱过多、软硬件设施也跟不上），上个业务要等这么久？还有一点创新思维都没有，元宇宙（短期看好像跟现有业务不沾边）拿个方案出来吧；5.销售部门：为了体现跟竞争对手的差异性，这个功能必须要实现，不然我们卖不出去，这个责任你来担。
需求管理方法论培训课件
系统边界的确定 需求的筛选 需求的演化
问题陈述
正式的结构化的需求
需求管理
解决方案 设计
20
需求的 “沙漏”
许多相关人员.
人
定义问题.
一些的需求专家
问题陈述
定义解决方案 工程
工 程
21
需求的 “沙漏”
标识涉众 收集需求.
访谈，调查问卷 观测用户现有系统 改进建议，问题报告 ，创新研究
高度分散、凌乱的 非结构的信息
系统边界的确定 需求的筛选 需求的演化 正式的需求陈述: 单独的, 唯一的, 清晰的, 准确的, 抽象的, 良好的, 可测试的
问题陈述
正式的结构化的需求
可追踪的
解决方案 设计
22
孙子兵法
23
需求的 “沙漏”
“追求胜利”
选择做正确的事情
“作战”
将事情做对
24
需求管理的困难 • 需求：
–不明确 –众多来源 –难以用文字表达 –关联内容太多 –变更 –数量巨大
Phil Crosby
14
需求管理的作用 II —— 成本控制
• 目标正确是第一位的——需求的正确捕获和表达 –在项目后期才发现需求的缺陷，修复需要非常高的成本 • 需求分析 –分析得出带来最大价值的需求 –同时得出所需的成本 –我们的目标： • 合理成本下的效益最佳 • 需求变化时如何控制成本 –洞察变更影响 –影响分析:迅速定位需要进行修改的模块
有经验的 项目经理 熟练的员工 敏捷的需求过程
源于: “Chaos Chronicles, III, 2003”.
5
项目规模是关键
60 50 40 less than $750K $750K to $1.5M $1.5M to $3M $3M to $6M $6M to $10M Over $10M Project Size ($)$） 项目规模（
2第二章需求管理课件
5
第一节 需求管理概述
一、需求管理的定义与组成
（二）需求管理的目的 需求管理的目的是以供应链末端客户和市场的需求为核 在预定的计划下有效地利用各种资源， 心，在预定的计划下有效地利用各种资源，认识和掌握各种 需求的来源与变化，协调和控制这些需求， 需求的来源与变化，协调和控制这些需求，实现供应链上的 供需平衡。 供需平衡。 通常，需求有三种基本的来源：独立需求、 通常，需求有三种基本的来源：独立需求、分派需求和 非独立需求。 非独立需求。 （三）需求管理的组成 需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、 需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、 需求监控与关键绩效评估等环节组成。 需求监控与关键绩效评估等环节组成。
6
第一节 需求管理概述
二、需求管理的必要性
提高整个供应链的效益； 提高整个供应链的效益； 满足多样化和个性化的需求； 满足多样化和个性化的需求； 实现物流与客户服务的互动。 实现物流与客户服务的互动。
7
第一节 需求管理概述
三、需求管理的程序
收集和分析有关消费者及其问题， 收集和分析有关消费者及其问题，以及他们未满足的需求 的信息； 的信息； 识别需求链需要的伙伴； 识别需求链需要的伙伴； 将需要的职能交给能够最有效与高效率执行的渠道成员； 将需要的职能交给能够最有效与高效率执行的渠道成员； 与供应链其他成员共享关于客户和消费者、可获技术、物 与供应链其他成员共享关于客户和消费者、可获技术、 流信息； 流信息； 开发能够解决客户问题的产品和服务； 开发能够解决客户问题的产品和服务； 实施最好的物流、运输、分销方法， 实施最好的物流、运输、分销方法，并以适宜的方式为消 费者运送产品和提供服务。 费者运送产品和提供服务。
4
第一节 需求管理概述
一、需求管理的定义与组成
（二）需求管理的目的 需求管理的目的是以供应链末端客户和市场的需求为核 在预定的计划下有效地利用各种资源， 心，在预定的计划下有效地利用各种资源，认识和掌握各种 需求的来源与变化，协调和控制这些需求， 需求的来源与变化，协调和控制这些需求，实现供应链上的 供需平衡。 供需平衡。 通常，需求有三种基本的来源：独立需求、 通常，需求有三种基本的来源：独立需求、分派需求和 非独立需求。 非独立需求。 （三）需求管理的组成 需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、 需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、 需求监控与关键绩效评估等环节组成。 需求监控与关键绩效评估等环节组成。
6
第一节 需求管理概述
二、需求管理的必要性
提高整个供应链的效益； 提高整个供应链的效益； 满足多样化和个性化的需求； 满足多样化和个性化的需求； 实现物流与客户服务的互动。 实现物流与客户服务的互动。
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第一节 需求管理概述
三、需求管理的程序
收集和分析有关消费者及其问题， 收集和分析有关消费者及其问题，以及他们未满足的需求 的信息； 的信息； 识别需求链需要的伙伴； 识别需求链需要的伙伴； 将需要的职能交给能够最有效与高效率执行的渠道成员； 将需要的职能交给能够最有效与高效率执行的渠道成员； 与供应链其他成员共享关于客户和消费者、可获技术、物 与供应链其他成员共享关于客户和消费者、可获技术、 流信息； 流信息； 开发能够解决客户问题的产品和服务； 开发能够解决客户问题的产品和服务； 实施最好的物流、运输、分销方法， 实施最好的物流、运输、分销方法，并以适宜的方式为消 费者运送产品和提供服务。 费者运送产品和提供服务。
4
需求管理培训课件ppt课件
业务需求
对系统体系化、流程化的需求，如：费用管控、成本控制等；
用户需求
具有业务场景的具体需求，如：预算调整、合同变更等；
系统需求
2019
系统的功能性需求，如：可以批量处理、可以关联单据等； -
5
从用户满意度看它的层次
最大限度地提升用户的满意度
常规需求
用户认为系统应该做到的功能或性能。如：预算执行后要进行反写；
场景模拟
1、资料准备；2、制作原型；3、思维引导；
小组会议
1、选择与会人员；2、准备会议主题；3、主持会议；4、专题讨论；
2019 8
根据情况选择不同的需求收集方式
优 用户访谈 势 劣 势
用户较忙时，时间难以安排； 面谈时信息量大，记录较为困难； 需要较强的沟通技巧；
具有较好的灵活性，有较广的应用范围； 采用开放式和封闭式问题设计； 面对面沟通，通过用户表情、肢体语言等 动作来获取一些更隐性的信息； 短时间内以较低的代价从大量的回答中收 集数据； 允许匿名，用户可能会提供真实信息； 结果比较好整理和统计；
期望需求
用户想当然认为系统应该具备的功能或性能，但并不能正确描述自己想要得到 的这些功能或性能需求。如：预算跨年；
意外需求
用户要求范围外的功能或性能，但不实现也不影响其使用。如：使用拼音或 输入关键字可以快速带出相应的费用类型，进行选择；
2019 6
需求工作是讲究方法的
包括创建和维护需求文档所必需的一切工作
需求收集
需求分析
需求文档
需求确认
需求开发
需求基线
需求变更
风险管理
需求跟踪
需求管理
2019 7
需求收集
需求管理培训课件.pptx
绘制系统与系统外 的界限和接口关系
创建用户界面原型
分析需求的可行性
确定需求的优先级
寻找意外需求
描述字段属性
建立需求模型
需求文档
目的是使用户和开发人员对需求有一个共同的理解，使之成为整个开发工 作的基础，也是需求的基线。
范围
1、文档用户和内容概述；2、需求范围；3、涉及部门及岗位；
需求
1、业务需求；2、功能需求；3、相应规则；
小组会议
收集需求的时间更快； 对于一些有歧义的问题、不清晰的需求，
十分有用；
要考虑多方的时间，会议的组织难度大； 对于会议的主持和把控需要技巧； 气氛很重要，要开放，言之有物；
合理的提问和引导出全面的需求并记录下来
需求八要素
需 求：差旅费报销 价 值：为一线员工提供差旅报销功能，便于………… 触 发：差旅申请单 前 提：有部门预算，审核通过的差旅申请…… 频 率：平均每天100单 关键情况：关联多张差旅申请单报销
vanKe 让 建 筑 赞 美 生命
THANKS
可追溯性
文档中需求与系统需求的双向可追踪性；
引用文件
1、制度、规范；2、公司发文；3、其他参考文档；
避免长篇大论式的文档描述
文不如字，字不如表，表不如图。
…………
需求确认
对需求文档进行评审和确认的过程。
需求评审
1、分层次评审；2、正式与非正式评审结合；3、事后跟踪工作；
需求测试
1、准备“概念”测试用户；2、基于“概念”测试用例模拟需求测试；
用户访谈
ห้องสมุดไป่ตู้1、准备访谈；2、主持访谈；3、访谈后续工作（吸收，理解，未明确问题跟进，访谈备忘录）
问卷调查
需求管理培训
项目组长(产品经理)工作内容
工作职责
职责： 负责产品的整个生命周期的规划、评审、监控 细化到各个过程的职责
项目组长(产品经理)
五种能力
需 求
沟通力
需 求 规划力
产品经理？
执行力
推广力
需 求 设计力
产品经理能力
需求处理步骤
出差情况表
需
求 各种会议纪要
需求库jira 涉众请求库
用户反馈问题表
有价值？
• 整理涉众(需求)请求 － 涉众(需求)请求状态跟踪
根据状态转移矩阵
业务需求定义
业务需求定义的方式
– 产品经理(项目组长)确定业务需求定义方式
• 业务陈述:一般升级版/过渡版 • 业务建模:新产品/升级版
– 业务分析员确定是否需要调研及其调研的方式
• 调研:新产品/重大升级版
– 工作产品
• 《业务需求陈述》 • 《业务用例模型》 • 《业务用例规约》 • 《业务词汇表》--可选 • 《业务构架文档》
产品化的验证
– 负责产品研究工作的计划和开展
– 负责产品版本管理
– 负责工作流程改进和手段更新
– 负责产品发版的控制和管理
– 负责贯彻、执行、维护、发展公司质量
– 负责协调、组织公司其他部门对产品 保证体系制定的有关规范和标准
实施全过程管理。
– 负责岗位工作总结和工作计划编制
– 负责涉众请求(需求库\bug)管理
需求管理培训
项目组长(产品经理)工作内容
工作内容
– 负责产品预研、立项、项目管理规划 – 负责产品需求变更管理
和组织 – 负责产品业务建模 – 负责需求管理
– 负责产品市场开拓的售前支持
《需求管理》PPT课件
代销商销售产品。
ERP 内部集成应用
•零售业务——指商业企业将商品销售给最终用户的销售业
务，这种业务适用于商场、超市等零售企业。零售业务是 整个分销业务的最终环节。
•销售调拨业务——是处理集团企业内部有销售结算关系
的销售部门或分公司之间的销售业务。
•受托代销业务——指在产品所权归属委托企业的情况，由我
ERP 内部集成应用
委托代销业务基本业务流程
企业销售人员按照销售计划，与各代销商签订委托代销销 售订单。主要内容包括委托代销产品、代销数量、供应价、 销售价格等。
企业的销售人员填写发货单，库存管理人员按照发货单发 货给代销商，发货后的产品所有权仍然属于本企业。
代销商接收产品，并在销售产品后开具售出清单 销售部门根据客户的售出清单开具委托代销结算单。企业
需求预测 其它
需求响应策略
备注
现货生产(MTS) 定单组装（ATO）来自补库定单、分销合同、 预测
定货生产(MTO) 定单组装(ATO)
合同（计划）的对象是 最终产品
定单设计(ETO)
现货生产(MTS)
预测对象：产品
定货生产(MTO)
原材料
定单组装(ATO)
基本组件和可选件
备品备件、试验品、破 坏性试验品等
erp内部集成应用需求管理整理ppterp内部集成应用供应链管理scm客户关系管理crm分销需求计划drp资源计划销售与运作计划sop需求管理竞争情报主生产计划mps总装计划fas需求管理在erp系统中的位置整理ppterp内部集成应用需求类型与需求响应策略需求类型需求响应策略备注分销需求现货生产mts定单组装ato补库定单分销合同预测销售合同定货生产mto定单组装ato定单设计eto合同计划的对象是最终产品需求预测现货生产mts定货生产mto定单组装ato预测对象
ERP 内部集成应用
•零售业务——指商业企业将商品销售给最终用户的销售业
务，这种业务适用于商场、超市等零售企业。零售业务是 整个分销业务的最终环节。
•销售调拨业务——是处理集团企业内部有销售结算关系
的销售部门或分公司之间的销售业务。
•受托代销业务——指在产品所权归属委托企业的情况，由我
ERP 内部集成应用
委托代销业务基本业务流程
企业销售人员按照销售计划，与各代销商签订委托代销销 售订单。主要内容包括委托代销产品、代销数量、供应价、 销售价格等。
企业的销售人员填写发货单，库存管理人员按照发货单发 货给代销商，发货后的产品所有权仍然属于本企业。
代销商接收产品，并在销售产品后开具售出清单 销售部门根据客户的售出清单开具委托代销结算单。企业
需求预测 其它
需求响应策略
备注
现货生产(MTS) 定单组装（ATO）来自补库定单、分销合同、 预测
定货生产(MTO) 定单组装(ATO)
合同（计划）的对象是 最终产品
定单设计(ETO)
现货生产(MTS)
预测对象：产品
定货生产(MTO)
原材料
定单组装(ATO)
基本组件和可选件
备品备件、试验品、破 坏性试验品等
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具体业务： 1、选择关联对应的差旅申请单； 2、填写此次出差费用； 3、点击提交单据； 4、打印封面，贴发票，给初审岗扫描；
需求八要素
异常及反向处理： 1、发起报销时，发现选错出差申请单费用类型，且出差申请单已经终 审； 2、没有部门预算； 3、……………………
需求分析
提炼、分析和仔细审查已经获取到的需求，以确保所有的用户都明白其含 义并找出其中的错误、遗漏或不足之处。关键在于对问题的研究和理解。
问卷调查
缺乏灵活性； 不如面对面沟通直接，无法获取更隐性的 需求，用户也没机会立即澄清对问题有含 糊或错误的回答； 不利于对问题进行展开的回答，无法了解 一些细节； 回答者的数量往往比预期的要少； 花费在原型上的时间很多，使需求获取的 速度大大降低；
原型演示
给用户一个直观的演示，所见即所得； 用户体验好，交互性强； 对用户界面提供了早期的评审；
如何做出一个好需求
————需求管理经验分享
李昌明 2ห้องสมุดไป่ตู้15年1月29日
现象1：从前，有一个需求……
用户：我想要一个秋 千！
产品经理：放心，绝 对舒适！
项目经理：我能想象 到你要的是什么！
系统分析师：好了， 我知道怎么设计了！
开发人员：秋千啊？ 很简单，我知道了！
结果，项目的文档
产品安装是这样的
用户为项目开发的投 资
用户访谈
1、准备访谈；2、主持访谈；3、访谈后续工作（吸收，理解，未明确问题跟进，访谈备忘录）
问卷调查
1、确定问题及类型；2、编写问题；3、设计问卷格式；4、收集整理；
场景模拟
1、资料准备；2、制作原型；3、思维引导；
小组会议
1、选择与会人员；2、准备会议主题；3、主持会议；4、专题讨论；
根据情况选择不同的需求收集方式
意外需求
用户要求范围外的功能或性能，但不实现也不影响其使用。如：使用拼音或 输入关键字可以快速带出相应的费用类型，进行选择；
需求工作是讲究方法的
包括创建和维护需求文档所必需的一切工作
需求收集
需求分析
需求文档
需求确认
需求开发
需求基线
需求变更
风险管理
需求跟踪
需求管理
需求收集
是一个确定和理解不同的用户需求的过程。
可追溯性
文档中需求与系统需求的双向可追踪性；
引用文件
1、制度、规范；2、公司发文；3、其他参考文档；
避免长篇大论式的文档描述
文不如字，字不如表，表不如图。
…………
需求确认
对需求文档进行评审和确认的过程。
需求评审
1、分层次评审；2、正式与非正式评审结合；3、事后跟踪工作；
需求测试
1、准备“概念”测试用户；2、基于“概念”测试用例模拟需求测试；
这个故事告诉我们你的付出不是所有人都能接受……
vanK e THANKS
让 建 筑 赞 美 生 命
后期的技术
其实用户真正想要的
现象2：”需求开发”和”技术开发”，谁的时间长？
vs
需求开发 技术开发
什么是需求？
总结为两个必须：1、系统必须完成的事；2、系统必须具备的品质。
功能
行为
系统
性能
规则
从需求范围看它的层次
从目标到具体，从整体到局部，从概念到细节
业务需求
对系统体系化、流程化的需求，如：费用管控、成本控制等；
需求基线
1. 经评审批准，需求文档就定义了开发工作的需求基线。它是用 户和开发人员之间的约定； 2. 开发人员可以通过基线区分“旧需求”和“新需求”；
3. 通过基线，识别需求变更。
需求变更
需求变更是不可避免的，并不是说不应该做避免的工作，恰恰相反，在开 发前尽量减少变更，以将其带来的风险降到最低。
用户需求
功能需求
目的： 确保需求被开发出来，没有漏项；
了解当前计划执行情况；
减少核心人员变动带来的风险； 在增、删、改需求时，可以确保不忽略每个收到影响的因素。
段子：你的付出不是所有人都能接受
沙僧是个细心的人！这天，他整理大师兄的内裤， 发现有个洞，然后就耐心的缝了起来；第二天发现又有 个洞，于是又补了起来；第三天依旧还是有个洞，正当 他拿起针线时，猴哥过来，一脚踹飞了沙僧。 你 TM 把 洞缝上，我尾巴搁哪儿？搁哪儿？搁哪儿？！是不是欠， 是不是欠！
用户需求的不断增加； 模棱两可的需求； 不必要的特性。如：费控系统的填单界面，技术人员开发了限制附件数量只能在99内； 需求说明文档过于简单；
不准确的估算。如：需求交付时间未考虑测试时间就知会用户，其认为是一种承诺；
需求跟踪
始终保持原始需求与实际系统实现相符，避免遗漏和变样。
正向跟踪 反向跟踪
用户需求
具有业务场景的具体需求，如：预算调整、合同变更等；
系统需求
系统的功能性需求，如：可以批量处理、可以关联单据等；
从用户满意度看它的层次
最大限度地提升用户的满意度
常规需求
用户认为系统应该做到的功能或性能。如：预算执行后要进行反写；
期望需求
用户想当然认为系统应该具备的功能或性能，但并不能正确描述自己想要得到 的这些功能或性能需求。如：预算跨年；
优 用户访谈 势 劣 势
用户较忙时，时间难以安排； 面谈时信息量大，记录较为困难； 需要较强的沟通技巧；
具有较好的灵活性，有较广的应用范围； 采用开放式和封闭式问题设计； 面对面沟通，通过用户表情、肢体语言等 动作来获取一些更隐性的信息； 短时间内以较低的代价从大量的回答中收 集数据； 允许匿名，用户可能会提供真实信息； 结果比较好整理和统计；
增加需求
质量
范围
修改需求
减少需求
需求风险管理
希望能够“掌控”风险，一旦发生能够按照预案进行应对。
日常需求开发中存在风险的做法： 需求收集阶段，没有考虑到足够的用户，导致需求是片面和不完整的。如：只考虑到了执行层
面的人员，忽略了管理层的想法；
忽略了用户分类。如：一线用户、共享用户、出纳对于共享任务平台的要求都有各自的特点；
绘制系统与系统外 的界限和接口关系
创建用户界面原型
分析需求的可行性
确定需求的优先级
寻找意外需求
描述字段属性
建立需求模型
需求文档
目的是使用户和开发人员对需求有一个共同的理解，使之成为整个开发工 作的基础，也是需求的基线。
范围
1、文档用户和内容概述；2、需求范围；3、涉及部门及岗位；
需求
1、业务需求；2、功能需求；3、相应规则；
小组会议
收集需求的时间更快； 对于一些有歧义的问题、不清晰的需求， 十分有用；
要考虑多方的时间，会议的组织难度大； 对于会议的主持和把控需要技巧； 气氛很重要，要开放，言之有物；
合理的提问和引导出全面的需求并记录下来
需 求：差旅费报销 价 值：为一线员工提供差旅报销功能，便于………… 触 发：差旅申请单 前 提：有部门预算，审核通过的差旅申请…… 频 率：平均每天100单 关键情况：关联多张差旅申请单报销