流水线线瓶颈改善案列
流水线平衡改善精益生产
毕业实习案例分析及实习报告学院：商学院专业：实习企业：指导老师：学生学号姓名：3.2工作环境改善（1）改善背景经过查看生产ERP系统，注意到M产品的UI自动化测试环节的制程重测不良比较多，占比为56.6%如图5，制程重测在本公司的定义为第一次测试未通过，换一台机器重新测试，二次测试通过。
因为UI自动化测试的工时达5min，重新测试的话会造成工时的大量浪费，交付周期延长，质量水平下降，因此急需要进行改善。
图5 UI自动化测试Pareto图（2）现状分析收集UI自动化测试的测试数据，并进行汇总分析并绘制柏拉图如图6，发现MIC不良占比比最多，前往现场维修站，询问技术员MIC不良的原因，得知MIC不良在公司的定义为UI测试机器通过人工嘴给产品MIC孔输出一个固定频率的声音，通过测试产品输出的信号功率大小是否在标准范围内，如果未在范围内便是测试不通过，反之，其次，咪孔的对外界声音比较敏感，稍微偏大的声音，便会造成MIC孔接收到的实际频率偏大，而不是标准固定的频率。
图6 UI制程重测Pareto图再观察UI自动化测试机器的人工嘴结构，发现该机器的屏蔽门存在很大的缝隙如图7，并未起到一个密封的条件进行测试，当人工嘴向MIC孔输出声音时，因为外界的生产环境比较复杂，存在很多嘈杂的声音，而测试环境受到外界声音很大的影响。
造成实际MIC接受的声音频率偏大，最终造成输出的功率偏大造成不良重测。
图7 UI测试机器屏蔽门现状（3）改善方案为了尽可能地降低改善成本，而达到实际所需要的改善效果，通过采用一些硅胶海绵在测试机器的屏蔽门周围进行封闭如图8，这样不会影响屏蔽门的正常开关，但又能起到屏蔽的效果。
图8 UI测试屏蔽门改进图（4）预计效益通过硅胶海绵将屏蔽门的缝隙进行屏蔽，可以给测试机器在测试声音环节时提供一个达到标准的环境条件，而且在经济上可以。
经过计算，改善前的平均通过率为82%，而因为MIC不良制程重测原因占比为56.6%，通过改善后预计可以将直通率提高到92%以上。
流程改造及生产瓶颈解决案例
流程改造及生产瓶颈解决案例随着经济全球化的加剧，企业面临着日益激烈的竞争压力，如何提高生产效率、降低成本成为了企业发展的关键。
流程改造是解决生产瓶颈的一个关键手段，通过对现有生产流程的分析和优化，提高生产效率和产品质量，进而提升企业竞争力。
下面将通过一个实际案例来介绍如何进行流程改造和解决生产瓶颈。
汽车零部件生产厂家由于市场需求量的增加，生产线的产能已经达到极限，面临着瓶颈的窘境。
在对生产流程进行分析后，厂家发现主要的瓶颈在于工人对零部件的插件操作。
由于该零部件较小且精细，需要高度专注和较强的手动操作能力，导致生产效率低下和产品质量不稳定。
为了解决这一问题，厂家决定进行流程改造和引进自动化设备。
首先，他们重新设计了生产线的布局，将插件和装配的工序进行了分离，以减少工人的负担。
同时，他们购买了一台高精度的自动插件机器，并对其进行了调试和优化。
该设备可以准确地将零部件插入产品中，并且具备自动检测和调整功能，能够确保插入的位置和角度准确无误。
在进行流程改造的同时，厂家还进行了员工培训和技术支持的工作。
他们邀请了设备厂商的技术专家进行培训，以确保员工能够正确操作和维护设备。
此外，厂家还与设备厂商签订了长期维护合同，以确保设备的良好运行和及时的维修支持。
流程改造和自动化设备的引进使得工人在插件操作中的参与程度大大降低，人为因素对产品质量的影响也大大降低，从而提高了生产效率和产品质量。
经过一段时间的运行，厂家发现生产效率提高了50%，生产成本降低了30%，产品质量稳定了95%以上。
并且，由于自动化设备的引进，工人的工作环境也得到了大大的改善，减少了对工人身体的损伤。
总之，流程改造和自动化设备是解决生产瓶颈的一个重要手段。
通过对现有生产流程的分析和优化，引进适当的自动化设备，可以提高生产效率、降低生产成本、稳定产品质量，从而提升企业的竞争力。
同时，员工培训和技术支持也是确保设备良好运行和提高工人操作能力的重要保障。
《案例-生产线平衡改善案例OK》
某机械加工厂的生产线平衡改善某机械加工厂有一条流水传送带生产线，存在生产效率低、人工成本居高不下、作业人员经常有闲聊等待的现象。
该厂某系列产品的加工工艺流程为铢T钻T磨T组装。
该车间实行5天8小时工作制，每周的产量为3200件。
该加工厂生产线平■衡改善如下：第一步：对该系列产品进行调研，调研结果如下：•作业员都是熟练员工；•每位员工都可以做2-3道工序的作业；•操作人员都掌握铢、钻、磨三道工序；•目前生产线共有12位员工；•铢、钻、磨各有2台；•每道加工工序的标准工时如下：加工工序的标准工时组装标准工时工序钻磨#1#2#3#4#5#6作业时间463080403535403030 (秒/件)•生产节拍=(8*60*6)/(3200/5)=45 秒/ 件;第二步:绘制平衡效率分析图第三步：进行现状分析•稼动损失率分析稼动损失率=(节拍时间-瓶颈时间)/节拍时间*100% =(45-40)/45*100% =11%•平衡效率分析平衡效率=各工序标准工时总和/ (瓶颈时间*人员总数)*100%=[(23+23+15+15+40+40+40+35+35+40+30+30)/40*12]*100%=76.3% •生产效率分析生产效率=(合格品数量*该产品标准工时)/出勤时间=[3200*366/(12*8*3600*5)] *100%=67.8% 平衡由平衡率分析图及稼动损失率、平衡效率可知，要想提高生产效率、降低人工成本，可以先消除稼动损失率，然后利用ECRS法则改善平衡效率。
第四步：消除稼动损失率消除稼动损失率的核心手段是提高生产量，使生产节拍时间与瓶颈时间相同或接近，即每周产量由3200件提高至3600件。
提高后的生产节拍=实际出勤时间/实际生产数量=8*60*60/(3600/5)=40秒/件这样可以直接减少人员等待时间，大大提高生产效率，改善后的生产效率为：生产效率=(3600*366) / (12*8*3600*5 ) *100%=76.3%第五步：通过ECRQt则进行改善由丁铁、钻的标准时间为23+23+15+15=76秒V 2个生产节拍，因为作业员熟知操作铁、钻、磨工序，所以可以减少一台钻，由4人变为2人操作。
朗欧企业管理咨询案例：LJJM笔业打造流水线提升装配效率
朗欧企业管理咨询案例：LJJM笔业打造流水线提升装配效率凝心聚力抓落实多措并举促实效----LJJM笔业有限公司如何通过打造流水线提升装配效率LJJM笔业有限公司是一家集研发、生产、销售为一体的大型制笔企业，专业生产自动铅笔、圆珠笔、中性笔、荧光笔等文具。
公司在职人员约3000人，年产值3亿以上。
通过现场观察和参与生产管理，朗欧企业管理咨询项目组发现，LJJM笔业有限公司的产品生产周期长，员工装配的速度有快有慢，装配的生产周期长达7～10天；给员工派工的时候需要将每个产品都平分到每个人，造成不合理的换线及派工浪费。
新员工则需要非常长的时间才能熟悉整个产品。
另外，产品的物料损耗高，也不利于控制制程不良。
针对以上问题，经与企业方讨论，朗欧企业管理咨询项目组决定将装配工序改成流水作业模式，以提升装配效率，降低物料损耗。
朗欧对策·分析现状，制定策略推行流水作业模式前，完成一件产品，每个员工需做完全部工序。
要达到熟练程度，员工需要花费很长时间学习，导致每年的员工流失率高。
由于不清楚每个员工的效率，计划员排产时无法控制生产进度。
每个员工都是将手上的全部产品做完才交货，造成有些交货早，有些交货晚。
相关数据如下：项目推行前人均产值50元/天物料损耗率1%员工流失率50%一次交验合格率87.5%装配周期3～10天成立流水作业，把原来的工作台模式全部转为流水线上作业，将原来每个人做完整支笔改为每个人只做部分工序，每个人的学习周期就会变短，员工几天就可以很熟练地掌握本工序的操作方法，这样装配的效率就会大幅度提升。
朗欧对策·规范流水作业，推行样板线原来的工作台模式作业，员工需独立完成全部工序，加之物料不能配套供应，员工效率有高有低，有的工位紧张、有的工位又没事做，装配的效率难以提升。
为使流水线作业取得预期的效果，项目组针对流水作业遇到的问题推出以下改善动作：针对问题具体动作员工想离岗就离岗，造成流水线停线。
流水线生产方式的局限性和改进思路
流⽔线⽣产⽅式的局限性和改进思路流⽔线⽣产⽅式取得了极⼤的成功，并且被世界各地的企业管理者学习和模仿。
但是流⽔线⽣产⽅式并不完美，丰⽥公司的创始⼈丰⽥喜⼀郎和他的侄⼦丰⽥英⼆曾先后到福特汽车公司“朝觐”，他们的收获很⼤，但是丰⽥英⼆在考察结束完写给总部的报告⾥有⼀句⼴为流传的话：“那⾥的⽣产体制还有进⼀步改进的空间。
” 流⽔线⽣产⽅式的确不完美，它⾄少存在以下不完美的地⽅： 第⼀，为了追求分⼯专业化的效率，它往往被分解成很多的⼯序，相应地需要较多的作业者，⽽且这些作业者从事的是较枯燥的、简单的、重复性的⼯作。
有⼈指责亨利·福特的流⽔线式⽣产侮辱了原先⽣产者作为“⼿艺⼈”的荣誉。
⼈是有思维能⼒的，流⽔线上的作业者也会有⾃⼰的想法，并经常把这些想法带到⼯作中，以⾄于亨利·福特本⼈为此曾感慨：“我只需要每个⼈的⼀双⼿，可是他们却把脑袋也带来了。
” 第⼆，为了实现流⽔线的顺畅运转，需要进⾏⽣产线平衡，也就是⽣产线流动要保持⼀定的“节拍”，这个节拍由传送带的移动速度控制。
⽽为了达到总体的协调和效率，在局部必须有效率的损失，也就是“平衡率”⼏乎不可能得到1，流⽔线平衡率与1的差距就是流⽔线的效率损失。
第三，为了使作业者能够在传送带边上的作业台排开以实现流⽔作业，流⽔线⽣产通常要求较⼤的⾯积。
⽽最⼤的问题是，为了得到最⾼的⽣产效率，流⽔线必须尽可能地保持⼀直运转。
可以极端化地想象⼀下，还是上⾯那个例⼦，⼀个不分⼯时需要30分钟的⼯作，通过流⽔线⽣产可以缩短到21分钟完成，但是需要7个⼈同时作业。
如果只⽣产1件产品的话，那么需要的⼯作量就是21×7＝147⼈·分钟，远远超出原来30⼈·分钟。
对于流⽔线式⽣产来说，⽣产的批量越⼤，流⽔线越是正常运转，效率的优势就越明显，反过来，如果⽣产的批量较⼩，则效率优势不明显，乃⾄丧失。
因为每⼀次产品的变更，都需要重新的⼯作研究以及⽣产的重新安排，并需要相应的培训。
产线问题点及改善案例
产线问题点及改善案例产线问题点及改善案例1. 引言在现代工业生产中，产线起到了十分重要的作用。
然而，由于各种原因，产线也会面临一些问题。
本文将对产线问题点进行全面评估，并提供改善案例，以帮助生产企业提高效率和质量。
2. 问题点评估2.1 人力资源问题：在一些生产企业中，由于人力资源不足或者不合理的配置，导致产线效率低下。
人员缺乏培训，导致操作不规范，无法实现最佳效果。
解决这个问题的方式是通过加强培训，提高员工的技能水平，增加操作的熟练度。
2.2 物料供应问题：物料供应不及时、质量不稳定，会对产线造成很大影响。
物料不足会导致产线停工，而质量问题会浪费时间和资源。
改进供应链管理，加强与供应商的合作，确保物料的及时供应和质量可靠，是解决这个问题的关键。
2.3 设备故障问题：产线中的设备故障会导致生产线停工，影响产能和生产效率。
维护设备并进行定期检修，以及提前采取预防性维护措施，可以减少设备故障的发生。
引入智能制造技术，实现设备的远程监控和诊断，也能大幅提高设备的可靠性和稳定性。
2.4 工艺流程问题：生产过程中的不合理工艺流程会导致产线效率低下和质量问题。
通过对工艺流程进行优化和改进，可以减少生产过程中的浪费和瓶颈，提高生产效率和质量稳定性。
采用精益生产的方式，通过价值流分析和价值流映射来识别和消除浪费。
3. 改善案例3.1 人力资源问题改善案例：ABC电子公司生产部门发现，由于工人操作不规范导致产线效率低下。
为了解决这个问题，公司决定加强工人培训，并搭建了一个虚拟实训系统，让员工在模拟环境下进行操作训练。
经过一段时间的培训和实践，员工的操作技能得到了显著提高，产线效率得到了明显提升。
3.2 物料供应问题改善案例：XYZ汽车公司的供应链管理存在一些问题，导致生产线物料供应不及时和质量不稳定。
为了解决这个问题，公司与供应商建立了更紧密的合作关系，并共享信息和数据。
通过供应商准时交付和质量追溯体系的建立，物料供应问题得到了根本解决，产线运行更加稳定。
试谈流水生产线的改善
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
６、生产线平衡分析步骤
➢ 决定分析对象和要达到的目标。 ➢ 取得相关人员的理解和帮助。 ➢ 分解各工序的作业单元。 ➢ 测定每个作业单元的时间。 ➢ 实际修正测定工时。 ➢ 求出每个线点时间。 ➢ 作成线点运行表。 ➢ 计算平衡效率（浪费率）。 ➢ 研讨工序平衡。
＝∑ti／（人数×CT）×100％ 生产线的平衡损失率计算公式 平衡损失率＝1－平衡率
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
３、生产线平衡的目的
➢ 物流快速，减少生产周期。 ➢ 减少或消除物料或半成品周转场所。 ➢ 消除瓶颈，提高作业效率。 ➢ 稳定产品品质。 ➢ 提升工作士气，改善作业秩序。 ➢ 为了缩短等待时间。 ➢ 可以提高人员、机械的运作效率。 ➢ 可以谋求省人化、省力化。 ➢ 可以谋求机械化、自动化。 ➢ 为了进行新的工序设计或工序编成。 ➢ 可以提高作业效率。
E
工作站
2
工作站
12
3
F
9
C
12
G
12
H
12
I
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
8
J
工作站 4
工作站
5
9
K
效率计算
效率= T NaC
= 195 = 0.77或77% 5x50.4
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
J型马车的流程图
12
工作站
产线流水线平衡改善范例以及报告
高
高 高
改善方案：
1、拆机壳工站拆分为2个，1个负责拆机壳、 透明片检查；另一个负责切隔板 2、装屏与装喇叭、咪头工站位置交叉互换 3、在装屏与装主板之间，增加一个工站，负责 安装按键、剪显示器支架 4、减去合盖工位插线部分，分割到装切换板工位
改善前工位图：
改善后工位图：
80D21数据分析表：
80D21流水线效率提升报告
第三部分：再次改善
主因分析：
人 机
线速设定缺乏依据 新人操作不熟练
工作内容不固定
工艺分配不合理 来料不良比例高
现场物料没有及时处理
平 衡 率 、 产 量 低
料
法
环
具体分析：
工站 拆机壳 切隔板 装喇叭、咪头 装屏 装按键、切隔板 装主板 装切换、插线 合盖 新人，操作速度慢 主板来料不良 中 高 主因分析 影响程度
时间
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
柱状图：
拆 机 壳 切 隔 装 板 喇 叭 、 咪 头 装 装 按 屏 键 、 剪 支 架 装 装 主 切 板 换 板 、 插 线 合 盖
各工站工时图
工站
时间
结果分析：
单小时人均产能提升：48.39% 产线平衡率：81.27%
（√） （×）
预期效果：
红色装主板工位，为预测值
许长伟 2012.08.27
第四部分：持续改进方向
80D21流水线效率提升报告
第一部分：现状描述
问题描述
1、问题描述 工站间存在积压、等待现象
产线平衡率较低 小时产量、日产量较低
改善目标
产线平衡率至少85% 单小时人均产能至少提升50%
流程改造及生产瓶颈解决案例
•等候
•登机
•只做有价值的动 作
•3.2流程再造方 法
•重新的设计 •渐进式再造法 •水平整合 •垂直整合 •工作次序优化
重新的设计
由根本上重新考虑产品或服务的提供方 式，从零开始设计新流程，其驱动因素主要 是由于经营环境的变化,或者客户价值的重 新定义,或是现有方式与理想差距过大
渐进式再造法
通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不 合理处进行改进， 在现有的作业流程中实现流程合理化 在现有组织框架不变的前提下引进信息系统
优点: 在于可降低风险，对运营干扰小。
缺点: 以现有流程为基础，故难以做重大突破。
•在流程中渐进式的改善
•进料检验
•移至仓库 •入 库 •领至产线•改善 •车 制 •组 装 •成品检验
•业务部 •研发部 •生产部 •品保部
•业务经理 •研发经理 •生产经理 •品保经理 •业务课长 •研发课长 •生产课长 •品保课长 •业务专员 •工程师 •作业员 •品保员
•可创造价值的部分被切开
•新产品生产流程 •客户 •业务部 •研发部 •生产部 •品保部
•业务经理 •研发经理 •生产经理 •品保经理 •业务课长 •研发课长 •生产课长 •品保课长 •业务专员 •工程师 •作业员 •品保员
• 根据市场需求来组装产品，借此拉动前面
工
• 序的零部件加工。每个生产部门、工序都
根
• 据下游部门以及工序的需求来完成生产制
• 造，同时向上游部门和工序发出生产指令
。
拉式生产的好处
• 经由前置时间的压缩与准确的作业规 范，让客户在需要的时候实时取得它所需要 的产品或服务
•拉式生产的好处如下: •-透过拉式的生产，可有效降低库存 •-可快速响应Make-to-Order的生产方式
“瓶颈”分析与改善
如何直观发现产线瓶颈？
生产车间（走道等）有机器摆放 流水线某站出现其后拉空而其前积压，则为瓶颈 流水线某站出现等待者（逐站排除等待站别而发现瓶颈） 是否有品质异常（直通率降低、线速降低等） 材料变异造成作业性降低者 设计可生产性差造成作业困难者 是否有同一问题在不断地反复解决或沟通
常见生产线瓶颈解决方式
对流程中动作的时间测试、分析、调整、合并 剔除流程中多余、无效用之动作 导入改善，如材料合理化、导入自动化、治具 提高RD设计能力，提升可生产性，减少变异空间 加强人员管理，防止因员工造成积压（如生病、情绪 低落、离岗等） RD与QA应提供明确的各项设计与检验规格以防止过 多的沟通
《目标》读书心得
生产“瓶颈”之认识与控制 工 业 工 程 部 郑忠锋(06876)--8190
何为“ 瓶颈”？
对流水线而言， 某站作业所用时间最高者，即为“瓶颈” （其Cycle time即为该流水线之线平衡时间； 提高生产力首先要会发现并解决“瓶颈”。 生产线瓶颈举例 某课C线产能200台/小时，而P线产能180台/小时，则P线 为瓶颈； 待验区输出机器为2000台/小时，而生产线输出机器为 2500台/小时则待验区为瓶颈； 某流水线有个5站位，其Cycle time分别为15S、16S、 14S、17S、15S，则瓶颈时间为17秒。
当前IE部门瓶颈
对产线异常洞察力不够，需加强经验积累 在制程编制能力上需进一步提升 以上谢谢，祝各位 在工作
金点子-流水线改善-执行的改善
金点子-执改善位置改善方式改善前图
10# 放海绵工装重新制作线边放置1# 防漏工装重装支架，增加小支架
3# 压大轮工位重置物料放置位置
4# 尘杯车改善增加两个装载层
点子-执行的改善
改善后图改善效果备注
取消转身，方便取用
取消弯腰取用，重置物料盒不
合理方向，调整高度，方便取
用
左右手同时利用，增加工作效
率
减少搬运浪费，增加工作效率
现在不做IE了，多说一句：
关于工厂IE改善：改善不要求大，落地一定要具体。
改善是有导入期的，必要时帮扶一把很重要。
生产线平衡分析和瓶颈改善
LINE BALANCING
注意事项: 1. 培训时间请各位将调为振动或关机,如需
接请在培训室外接听 2. 培训时间不可大声喧哗 3. 培训结束时桌椅请归原位 4. 欢迎就培训内容提出疑问
第一节 木桶定律与生产线平衡
一 何为木桶定律 1 木桶定律 一个木桶盛水多少;并不取决于桶壁上最高的那块木板，而 恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为 木桶定律; 2木桶定律的三个推论 A只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水 B所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多, 浪费就越大 C提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度
第二节 生产线平衡分析与改善
一 平衡分析用语 1 节拍PITCH TIME:节拍是指在规定时间内完成预定产量;各工序完成 单位成品所需的作业时间; 其计算公式： 节拍＝有效出勤时间／生产计划量X１+不良率 例：每月的工作天数为20天，正常工作时间每班次为480分钟，该实 行每天2班制，如果该的月生产计划量为19200个，不良率为0%，请 问该的生产节拍是多少 答：节拍时间=有效出勤时间/[生产计划量X（1+不良率）] =480X2X20/[19200X（1+0%）] =60秒/个
22 平衡改善的基本原则和方法： ① 改善耗时长的工程,缩短作业时间 A分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工程 B改善作业,缩短作业时间如:活用工具等 C使作业机械化;提高机械的效能 D并行作业,增加作业人数 E更换技术水准更高 动作更快的作业人员 ②改善耗时较短的工程 A分割作业,将其分配到其他耗时也短的工程,从而省略原工程 B从耗时长的工程,接过一部分作业内容 C把耗时较短的工程结合起来 D把需要两个人工程,改成一个人就能应付的工程
生产线改善案例
生产线改善案例以下是一个生产线改善案例：问题描述：某家汽车制造公司的生产线存在以下问题：1. 生产线上的工人需要频繁转换工作任务，导致生产效率低下。
2. 装配过程中存在较多的错误和缺陷，需要加大质检力度。
3. 物料供应不及时，导致停工等待物料的时间较长。
4. 员工工作环境较差，导致员工工作积极性不高。
改善方案：1. 优化工作任务分配：根据工人的技能和专长，将工作任务分配给最适合的工人，避免频繁转换工作任务。
2. 引入自动化装配设备：将部分装配工作由工人改为由自动化设备完成，减少人为错误和缺陷的发生。
3. 建立物料供应管理系统：与供应商建立紧密的合作关系，建立物料供应管理系统，确保物料的及时供应，减少停工等待物料的时间。
4. 改善员工工作环境：提供舒适的工作环境，如空调、光线充足、人性化的工作站等，提高员工的工作积极性。
预期效果：1. 生产效率提高：优化工作任务分配和引入自动化设备，减少工人的转换工作任务和人为错误，提高生产效率。
2. 产品质量提升：通过加大质检力度和减少人为错误和缺陷的发生，提高产品质量。
3. 生产线稳定运行：建立物料供应管理系统，确保物料的及时供应，减少停工等待物料的时间，提高生产线的稳定性。
4. 员工满意度提高：改善员工工作环境，提高员工的工作积极性和满意度，减少员工的离职率。
实施步骤：1. 分析当前生产线存在的问题，并确定改善目标和关键指标。
2. 设计改善方案，并制定详细的实施计划。
3. 逐步实施改善方案，监测改善效果，并及时调整和改进方案。
4. 培训员工，提高他们的技能和专长，以适应新的工作任务和自动化设备。
5. 建立物料供应管理系统，与供应商建立紧密的合作关系。
6. 改善员工工作环境，提供舒适的工作环境和人性化的工作站。
7. 定期评估改善效果，并进行持续改进。
以上是一个生产线改善案例，具体的改善方案和实施步骤可以根据实际情况进行调整和修改。
IE改善实战案例-线平衡改善汇报
通过动作拆分，重排将挑线束 动作增加到灌胶工位，并将周 转箱拉入线体后由入库人员统 一整理。减少成品检测周期时
间。
9
三、制定与实施改善对策 在重排完成后,瓶颈变为补焊
再次改善
工艺改进：产品以主芯片焊接方向为准，将PCB扭转
90度，再将拼板数由2改为3。上方加5mm 工艺边、下方加10mm工艺边并开机插定位孔。同
12.00 10.00
工站
似机种为 717DCT
8.00
12
时间
三、制定与实施改善对策
案例二﹕1248P电源--改善前线平衡分析
人员定岗
时间
时间
机种 1248P电
源
12.00 10.00
8.00 6.00 4.00 2.00 0.00
插 件
装插 自检
补焊
ICT测 试
分离 板
洗衣机 半成品 检验
灌 胶
4
二、现状分析
现作业机种平衡率明细
改善前机种平衡率
目标:以3号线为试点推行 线体平衡率:85%
机种
线体平衡率每小时产出
效率提升15%
1068G
78.65%
390
3168NEC
71.51%
384
717
71.28%
306
1248电源
65.75%
330
1248显示
70.12%
192
973电源
75.19%
76.97%
220
E80-S2001FGMP
75.23%
215
6501DCT
74.45%
193
5501DCT
74.45%
193
5
生产线平衡分析改善案例
生产线平衡分析改善案例1. 引言在现代生产制造中，生产线平衡是一项重要的管理工具，它可以提高生产效率，降低成本，并优化生产过程。
然而，许多企业在实际操作中往往面临一些生产线不平衡的问题，导致生产效率低下、工作环境混乱等情况。
本文将通过一个实际案例，探讨如何进行生产线平衡分析和改善，并提出有效的解决方案。
2. 案例描述某制造企业生产线的主要产品是汽车轮胎。
该生产线包括橡胶混炼、轮胎成型、胶带裁剪等多个工序。
然而，该企业在生产过程中存在以下问题：•工序之间的生产能力差异较大：每个工序的生产能力不同，导致生产线产能受限，影响整体生产效率。
•工序间存在瓶颈工序：某些工序的产能远低于其他工序，成为生产线的瓶颈，导致生产线的平衡性差。
•产品在不同工序之间的等待时间过长：由于工序间生产能力不均衡，产品在某些工序中等待的时间过长，浪费了人力和资源。
3. 生产线平衡分析为了解决上述问题，我们首先进行生产线平衡分析，以找出生产线中的瓶颈工序和工序之间的不平衡情况。
具体步骤如下：3.1 数据收集我们收集了每个工序的生产能力以及产品在各个工序中的等待时间数据。
通过收集足够的数据，可以客观地分析生产线的瓶颈和不平衡情况。
3.2 生产线平衡度计算我们使用平衡度指数来衡量生产线的平衡情况。
平衡度指数的计算公式为：平衡度指数 = (最大生产时间 - 实际生产时间) / 最大生产时间通过计算每个工序的平衡度指数，我们可以得出整个生产线的平衡度情况。
3.3 瓶颈工序分析根据生产能力数据和平衡度指数，我们可以确定哪个工序是生产线的瓶颈。
通常来说，平衡度较低的工序往往是瓶颈。
通过瓶颈工序分析，我们可以找出生产线中的瓶颈，为后续的改善提供依据。
3.4 工序间平衡分析除了找出瓶颈工序外，我们还需要进行工序间的平衡分析。
通过比较不同工序的生产能力和等待时间，我们可以确定哪些工序之间存在不平衡的情况。
这种分析可以帮助我们找出生产线的瓶颈，并制定合理的改善方案。
生产线制程品质生产效率改善案例
生产线制程品质生产效率改善案例在制造业中，保证生产线制程品质和生产效率的改善是非常重要的。
本文将以公司的生产线制程品质和生产效率改善案例为例，详细介绍该公司在此方面的改进措施和取得的成果。
公司是一家生产汽车零部件的制造企业，其主要产品包括发动机零部件、传动系统零部件等。
由于市场竞争日益激烈，客户对产品的质量和交货时间要求越来越高，因此该公司决定对生产线制程品质和生产效率进行改进。
首先，该公司进行了生产线的现状分析和问题定位。
经过调研和数据分析，发现该生产线存在以下问题：一是制程品质不稳定，产品中出现了一定比例的次品率；二是生产效率较低，生产周期长，无法满足客户的需求。
针对问题一，该公司采取了多项措施来提高制程品质。
首先，引进了先进的质量检测设备，以提高产品的检测精度和准确性。
其次，对员工进行了质量培训，强调质量意识和细节要求，提高员工的质量意识和责任感。
此外，还加强了供应商的质量管理和协作，提前对进货物料进行检验和筛选，减少次品率。
对于问题二，该公司着重优化了生产流程和管理系统，提高生产效率。
在生产流程方面，通过对生产线进行布局调整和工艺优化，减少了生产环节和工序的数量，缩短了生产周期。
在管理系统方面，该公司引入了先进的工业互联网技术，实现了设备的智能化和信息的实时传递。
此外，还采用了生产线平衡和产能规划技术，实现了生产资源的最优配置和生产进度的有效控制。
通过以上改进措施的实施，该公司取得了明显的改善效果。
首先，制程品质得到了显著提升。
产品的次品率明显下降，满足了客户对品质的要求，提高了客户满意度。
其次，生产效率得到了大幅度的提高。
生产周期缩短，大大提高了生产线的产能，减少了生产成本，提高了企业的利润率。
此外，还改善了员工的工作环境和工作质量，提高了员工的工作满意度。
综上所述，通过对生产线制程品质和生产效率的改进，该公司取得了显著的成果。
然而，改进工作并不是一次性任务，而是一个持续改进的过程。
该公司将继续关注生产线的制程品质和生产效率，不断改善和优化，以适应市场和客户的需求，提高企业的竞争力。
流水线改善报告
车间流水生产改善报告状建议，然后插线，但是调试员拿起麻烦的，尤其是终检，传感器都是乱拿起来很不方便，很影响效率。
这个问题解决起来很简单，其实只需要每个工位都将传感器摆整齐，甚至说，在摆整齐之后，将10个或5个传感器的线用橡皮筋捆起来，这样，不仅让调板员拿起来更方便，连插插头也很方便，因为，插头都被捆在一起，不用找了。
如此一来，调板组的生产效率又可以提高。
周的几个凹槽和底部突起的圆作定位。
我觉得不是很妥当的是信号同一侧，电路板有翘起的可能。
虽然目前已很少这种问题，但是我偶尔看到有漏胶的不良品，而这种不良品就是由翘起造成的。
如果说以后在改善电路板的时候，能够将信号输入端设计到突起圆柱的对角面，或许能更少的出现翘起状况试，而每次调试都需要查看传，但是现在的箱子不是透明的或是有，很是麻烦，以影响效率。
如果采用无色透明的箱子作为调试箱，员工就可以直接查看到报警器的指示灯颜色，可省去开盖子的时间，能直接提高效率。
个，每组都要插线和拔线，一之后和充气之后，员工都需要等待，统，另一个是需要时间去感应。
所以，效率自然可以提高。
其实，箱子有两个报警器，可以同时插上两组传感器，只是受箱子大小的限制，箱子你只能摆10个。
但是，在调试时等待的时间，我们可以为下一组做准备，插好线，然后等上一组结束就可以直接调试另一组，然后就可以拆除上一组，并准备下一组，以此类推，这样可以很好地利用调试时的空闲时间，效率就能提得更高。
实习生直属上司：彭厅长时间集中注意力，对细小的 如果在检锡的时候利用放大器辅助检锡，可以将小型问题放大，显然可以减少这种遗漏，另外为了方便操作，我们可以将放大镜固定在一个地方，检锡的时候只需要移动电路板就可以完成检锡工作。
摆在桌子上，然后上胶盖。
每挡住，给安全带来隐患，同时移动不 他们这种竖直摆放，对过道的空间会占用很大。
如果上盖时将LED打斜摆放，可以减少占用过道空间，过道可以腾出空间，这样子更安全，更方便。
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人机操作分析图 时间轴
状态
min s
设备 作业内容
分度盘旋转 铆接头前进下降
状态
CT
1 2 4
5.0
旋铆铆钉A
Analyse
人员等待 空闲率36%
铆接头回原点 20.0
分度盘回起始位
5 1
: 表示人或机作业状态
: 表示人或机空闲状态
8
Solutions 改进阶段
装弹簧及注油
Improvement
9
14
Validation
Thank you !
15
流水线线瓶颈改善，效率提升
1
Project context 项目背景
装配线从投入运行约半年，目前整线节拍效率未达到目标状态，存在较多 问题，目前单班最大产出1492PCS。通过产线分析，动作改善来消除瓶颈， 提升单班产出量。
2
Define
Team and Schedule 团队及计划
Project Leader： xxx Team Member： xxx、 xxx 、 xxx 、 xxx
5
Reason analysis原因分析
6
Analyse
Reasons for validation原因验证
装弹簧及注油动作分析
人 作业动作分解
取铆接完上轨
人机操作分析图 时间轴
min
设备 状态 作业内容 CT
状态
1 3 2 1 1 1
s
从料盒中取一个弹簧放入上轨中 上轨放入定位工装中
启动设备 取出上轨组件 伸手拿一个解锁工装
CT:16S，单班产出：2052 （增加560PCS）
25 20 15
Improvement
10 5 0
销钉与 弹簧装 打下轨 打下轨 下轨注 上下轨 测力打 齿板铆 配及注 前端挡 磨合 行程挡 铆脚 油 配对 标 接 油 点 点 15 16 9 15 13 15 15 13 16
系列1
13
Savings 改善收益
人机操作分析图 时间轴
状态
min s
设备 作业内容
分度盘旋转 铆接头前进下降
状态
CT
1 2 4
5.0
旋铆铆钉A
Improvement
人员等待 空闲率25%
: 表示人或机作业状态
20.0
: 表示人或机空闲状态
CT达到：16S
12
Before改进前
CT:22S，单班产出：1492 PCS
After改进后
20160510
20160518
20160525
20160530
20160610
3
Clear the process明确过程
弹簧装配及注 油工位
4
Measure
Describe the process status描述过程现状
产线节拍分析
Measure
现状： 瓶颈工位弹簧装配及注油CT:22S，铆脚CT:19S 单班产出：1492 PCS
Measures to validate措施验证
设备等待，空 闲率：81%
CT达到：16S 11
Improvement
Measures to validate措施验证
人 作业动作分解
按钮启动 取2颗铆钉放入工装 取一前脚放入工装并 传入铆钉 取一根轨 轨放入工装 1 2 5 1 3 铆头上升移动 10.0 铆接铆钉B 15.0 铆接头回原点分度盘回 起始位 3 4 2
5.0
设备等待，空 闲率：86%
10.0
设备自动铆接
3
装解锁工装
8
15.0
Analyse
转身将上轨放入装配上轨工装内
2
20.0
: 表示人或机作业状态
: 表示人或机空闲状态
7
Reasons for validation原因验证
铆脚工位动作分析
人 作业动作分解
按钮启动 取2颗铆钉放入工装 取一前脚放入工装并 传入铆钉 取一根轨 轨放入工装 1 2 5 1 3 铆头上升移动 10.0 铆接铆钉B 15.0 4 2
• Project Schedule：
Milestone 里程碑 Define 定义 20160510 Measure 测量 20160515 Analyse 分析 20160520 Improvement 改善 20160525 Control 控制 20160530
Define
Target Date 目标日期 Actual Date 实际日期
装配弹簧时，工装定位座压到齿板，造成齿板与齿窗过深干涉。齿板难解锁。解锁机构装入耗时8S。 调整工装定位座，压头高度，改善了上述问题，节省6S。
Solutions 改进阶段
铆脚工位 铆接动力头
分度转盘
Improvement
10
改善前：铆接动力头回到原点（5S）后分度盘转动 改善后：程序优化，铆接动力头上升的同时，分度盘开始转动，节省3S。
通过改善后，产线节拍目前16S，单班最大产出2052PCS，产出提高：
560PCS. 年收益：
人工费用
每班工作时间 每班操作人数
每小时人工费用 生产节拍 每班产量 单件人工费用 人工费用
Байду номын сангаас
改善前
12 9
35.00 22 1492 ￥2.5329 ￥405,263.16
改善后
12 9
35.00 16 2052 ￥1.8421 ￥294,736.84 ￥110,526.32