第四章 组织目标与计划职能.
东北财经考研管理学名词解释
《管理学》名词解释第一章管理与管理者管理：管理指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。
组织：组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者：管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人，是在组织中执行计划、组织、领导和控制只能的人。
操作者：操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人，这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。
领导者：领导者是指能够实现领导过程的人，其在组织中能够把其他成员吸引到自己的周围，以其职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人来完成组织目标。
管理职能：管理的只能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，即通常所说的计划、组织、领导和控制等职能。
人际关系技能：人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事及沟通的能力。
技术技能：技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。
概念技能：概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。
计划职能：计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。
组织职能：组织职能是指管理者根据对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
领导职能：领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，实现组织目标的过程，包括运用影响力、激励和沟通等。
控制职能：控制职能是指管理者为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作；根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修订或重新制定。
何尔锦 高教版 管理学 第四章 计划职能
二、目标管理 （一）目标管理的提出 “目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克 （Peter Drunker）1954年在其名著《管理实践》中 最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控 制”的主张。 （二）目标管理的定义 目标管理，英文简称MBO（Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成 果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代 管理方法。
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四、 计划工作的程序 估量机会； 制定目标； 确定计划工作的前提条件； 拟订可供选择的方案； 评价各种备选方案； 选择方案； 拟订派生计划； 编制预算。
【研讨与质疑】
俗话说：“计划赶不上变化”，既然如此， 那么你认为现实中，还有制定计划的必要 吗？
第二节 编制计划
【案例导入】
直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 …… 直到下班为止。即使只做完一件事，那 也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试 着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时， 请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元 的支票，并在他的员工中普及这种方法。 5 年后， 当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢 铁公司之一。 【学生思考】 1. 为什么总裁舒瓦普的计划难以执行？效率专家 李先生方法的关键在哪里？ 2. 效率专家李先生执行计划的方法使这个不为人 知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为 什么计划能有这么大的作用？
（一）按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目 标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。 （二）按职能分类 销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财 务计划、人事计划、后勤保障计等 （三）按计划的期限分类 短期计划 中期计划 长期计划
上海理工考研814-管理学复习资料一部分
《管理学》考试大纲第一章绪论：管理范式的变化和学习型组织掌握管理的内涵.管理就是通过计划、组织、领导和控制组织资源，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程。
管理的本质是激励和协调大家以迎接各种各样的重大挑战。
在今天的工作环境中，管理者更少依靠命令和控制，而更多地依赖协调和沟通。
掌握管理职能、管理技能、管理层次的含义。
1、管理职能:管理有计划（选定目标及实现目标的方法）、组织（分配完成任务的责任）、领导（运用影响力去激励员工）、控制（监督活动并纠正)四大职能。
2、管理技能:管理一个部门或一个组织所必需的技能概括为三个范畴，概念技能，人际技能，技术技能.3、管理层次：理解成功的管理者与有效的管理者的区别。
了解管理的各个学派，包括古典管理理论、人本主义学派、管理科学学派、系统论、权变论、全面质量管理及学习型组织。
1、古典管理理论：出现于19世纪和20世纪初，它强调管理研究方法的理性和科学性，致力于把组织建设成高效运转的机器。
这个领域包含三个子领域，每一个子领域又有自己略微不同的强调之处：科学管理、官僚组织、行政管理原则。
(1）科学管理:强调科学地决定工作和管理实践,通过这种方法来提高效率和劳动生产率。
科学管理之父：泰勒,他的同事亨利甘特发明了甘特图。
（2）官僚管理：韦伯预见的。
在一个客观、理性的基础上去管理，这种形式的组织被称为官僚组织.组织通过制度和书面记录来延续其发展,此外,制度和流程是客观的，且一致的适用于每一个人.对劳动清晰的区分来自于对权利和责任不同的定义。
职位是按等级划分的，且受上一级支配.(3)行政管理原则：科学管理注重每个人的生产力，而行政管理原则,关注的是这个组织。
这个理论的贡献者有法约尔、福利特、巴纳德.2、人本主义理念：强调理解人类在工作场所的行为、需求和态度的重要性,也强调社会交往和群体过程。
早期倡导者：福利特和巴纳德.人本主义理念有三个分支：人际关系运动、人力资源理论、行为科学理论。
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。
管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。
主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。
管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。
2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。
3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。
第二章：管理思想的发展泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。
3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2.在工资制度上采用差异计件工资制。
3.对工人进行科学的选择，培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。
6.实施职能工长制。
7.进行例外管理。
“社会人”。
2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。
3.企业中存在"非正事组织“。
4.企业应采用新型的领导方法。
第三章：管理环境管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W)外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。
第四章：决策科学决策的原则：满意原则科学决策的过程：决策树：不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕题目有：懊悔值，决策树第五章：计划计划的内容及要素：前提，目标〔what)，目的(why)，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much，应变措施.5W2H人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施目标管理的特点：第六章，组织职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。
第四章 组织职能
第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
04-组织目标与计划制订目标与计划教学提纲
在一个组织中，计划工作是管理的首要 职能，其他工作都只有在确定了目标、 制订了计划以后才能开展，并围绕着计 划的变化而变化。 但在我国的管理实践中，计划工作普遍 不受重视，致使各项工作缺乏明确的目 标，短期行为严重，结果不确定程度较 大。
版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.
目标管理的过程
1、制定目标（总体目标和分目标 ） 注意目标制定要明确、合理
2、目标的实施 3、成果评价
包括上下级之间的相互评价、同级相关部门 （或个人）之间的相互评价及自我评价
4、奖惩 以评价结果为依据，作出公平、合理的奖惩
（三）目标管理的优缺点
1、优点 •一切工作以目标为中心，避免工作中的盲目性、 随意性和形式主义 •提高了组织整体工作的协调一致性 •调动了员工的积极性和主动性，提高了员工的士 气 •便于实施有效的控制
为什么要做计划
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为 我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不 确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订 出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主 人翁精神和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快 和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不 确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有 效实现的目标得以实现。
一、组织目标及其制订
组织目标是管理者和组织中一切成员的 行动指南。 清楚正确的目标是保证管理工作的有效 性的前提。
第四章 计划职能
2.计划和计划工作的区分：
Plan是计划工作的结果，是对未来行动方案的说明。一个 完整的计划包括5W1H，计划应适应环境的变化。 5W1H: What Why Who Where When How Planning是管理者的一项活动过程，Forecasting未来， 设立Goal，决定Policy，选择方案的连续程序，以经济地 配置资源，有效把握未来的发展，以获得最大的组织成效。
导向作用 激励作用 凝聚作用 标准作用
从全局出发，协调考虑 层次清楚 具有可行性 便于衡量 相对稳定
2．目标的要求
三、目标管理的涵义
1.目标管理的产生与发展
目标管理（Mamagement By object）是美国管理学家彼得·德鲁 克（Peter F·Drucker）1954年提出的，我国企业于20世纪80 年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
按计划的对象划分
按计划的范围划分
综合计划 局部计划 项目计划
政策 程序 方法
按计划的约束力划分
指令性计划
指导性计划
分类原则
时间长短
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
职能空间
综合性标准（时间、职能） 内容详尽程度 程序化程度
人事计划 财务计划 业务计划
战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
计划职能的核心任务是要回答5W1H。
what—做什么？活动和内容 why—为什么做？原因 who—谁去做？人员 where—何地做？地点
计划职能与目标管理
# 计划职能与目标管理1. 背景介绍计划职能与目标管理是组织内部管理的重要组成部分。
在一个组织中，计划职能帮助确定组织的未来方向和目标，目标管理则用于跟踪和评估组织在实现这些目标方面的进展情况。
本文将介绍计划职能和目标管理的概念、重要性以及如何有效实施计划职能和目标管理。
2. 计划职能的概念与重要性2.1 计划职能的定义计划职能指的是策划和制定组织未来行动的过程。
它包括对组织目标的设定、制定相关策略和计划、资源调配以及确定实施步骤等内容。
通过计划职能，组织能够从整体上规划和组织自己的行动，提高工作效率和执行力。
计划职能对组织的重要性不言而喻。
首先，计划职能能够帮助组织明确目标和方向，为组织的发展和运营提供指导。
其次，计划职能可以帮助组织有效地利用资源，提高资源利用效率。
另外，计划职能还能够促进组织内部的协调和沟通，确保各部门和个人在工作中保持一致的方向和目标。
3. 目标管理的概念与重要性3.1 目标管理的定义目标管理是指在计划的基础上，对组织目标的设定、跟踪和评估的过程。
通过目标管理，组织能够对自己的目标进行细化和量化，并制定合理的措施来实现这些目标。
目标管理在组织管理中起到至关重要的作用。
首先，目标管理有助于保持组织的动力和积极性。
明确的目标能够激发员工的工作热情，提高工作效率和质量。
其次，目标管理能够帮助组织评估自己的进展情况，并及时调整自己的行动和策略。
最后，目标管理也有助于提高组织的透明度和可信度，增强与利益相关者之间的沟通和合作。
4. 有效实施计划职能和目标管理的方法4.1 制定明确的目标有效实施计划职能和目标管理的第一步是制定明确的目标。
目标应该具体、可衡量，并与组织的长期愿景和使命相一致。
4.2 制定合理的计划在制定计划时，应该考虑到组织的资源、能力和环境等因素，并制定与之相适应的策略和措施。
4.3 分配适当的资源为了保证计划的顺利实施，组织需要分配适当的资源，包括人力、物力和财力等资源。
管理学原理之计划职能
管理学原理之计划职能计划职能是管理学中一个非常重要的概念，它是管理者在组织中制定目标和实施计划的过程。
在现代社会中，组织面临着越来越多的挑战和机遇，而计划职能正是组织面对这些挑战和机遇时必不可少的管理工作。
本文将从计划职能的定义、作用、类型以及实施过程等方面来详细介绍管理学原理之计划职能。
一、计划职能的定义计划职能是指管理者根据组织的目标和资源情况，在一定的时间范围内确定和实施目标和行动的过程。
计划职能包括了确定组织目标、预测未来的环境、制定决策方案、选择合适的手段和资源以及监督执行情况等内容。
在管理学中，计划职能是管理过程中的第一个环节，也是为了实现组织目标必不可少的一部分。
二、计划职能的作用计划职能在管理过程中起着非常重要的作用，其主要作用可以总结为以下几点：1. 明确组织目标和任务。
通过计划职能，管理者可以根据组织内外部的情况去设定明确的目标和任务，从而激励员工积极主动地为组织目标努力。
2. 调动和分配资源。
计划职能可以帮助管理者合理地分配各项资源，包括人力、物力和财力等，以便最大化地实现组织目标。
3. 促进组织发展和创新。
通过计划职能，管理者可以引导组织进行创新，推动组织的发展，使组织能够适应外部环境的变化。
4. 提高工作效率。
通过计划职能，管理者可以对工作程序进行全面的规划和组织，从而提高工作效率，减少浪费。
5. 为决策提供依据。
计划职能提供了决策的依据，使管理者在决策时能够有充分的思考和分析，减少决策的错误。
综上所述，计划职能在管理过程中起着非常重要的作用，其作用不仅仅是为了实现组织目标，更是为了使管理者更好地运用资源，提高效率，推动组织发展。
三、计划职能的类型根据管理学原理的观点，计划职能可以分为战略计划、战术计划和操作计划三种类型。
1. 战略计划。
战略计划是指管理者根据组织的长期目标和战略，对未来一段时间内的整体规划和决策。
战略计划的时间跨度一般为3-5年，其目的是为了确定组织的长期方向和路径，以便使组织能够适应外部环境的变化。
组织目标和计划
选择E岛
类型：社会型（Social） 喜欢的活动：帮助别人，喜欢与人合作，热情关
心他人的幸福，愿意帮助别人解决困难。 喜欢的职业：教师、社会工作者、牧师、心理咨
62
产品质量和服务 生产优质的产品和服务
60
研究与开发
成功地创造出新产品和新程序
54
多元化
识别和进入新市场的能力
51
效率
以最低成本将输入转化为输出的能力
50
财务稳定性
财务指标的绩效，避免不稳定的波动
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（资料来源：斯蒂芬·罗宾斯. 1997. 管理学. 北京：中国人民大学出版社）
4．目标的可考核性
工作中，必须把它们统一起 来。
7．目标伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、 目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施 的参与者，让组织成员时时知道组织对自己 的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标 再加上反馈，就能更进一步改善员工工作表 现。
制定组织目标的基本原则
1．以满足社会或市场需求为前提 要确保制2．定以的提目高标组对织组的织绩有效效为，出就发应点该遵循 一定的基本原则，并满足目标的基本特性。 在制3．定所组制织定目的标目时标，值应应遵是循经以过下努的力基有本可原能则。
秩序的工作或活动，希望确切地知道工作的要求和标 准。愿意在一个大的机构中处于从属地位。
喜欢的职业：会计师、银行出纳、簿记、行政助 理、秘书、档案文书、税务专家和计算机操作员。
选择D岛
类型：实用型（Realistic） 喜欢的活动：愿意从事事务性的工作，喜欢户外
活动或操作机器，而不喜欢在办公室工作。 喜欢的职业：制造业、渔业、野外生活管理业、
管理学教学第四章 组织
实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
周三多管理学--内容压缩4第四章---计划职能
H 模块Ⅱ程序设计
I,K
6
I 模块Ⅱ测试
J
3
J 系统总调试
L
5
K 文档编写
无
8
L 系统测试
无
3
按要求画出正规的网络图，并找出关键路线。
哈罗德•孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对 岸连接进来，以克服这一天堑。
计划的内容：5W1H
二、计划与决策
法约尔、西斯克： 计划是管理的一个基本部分（首要工作），计划包括决策。 西蒙： 管理就是决策，决策是管理的核心。 决策是管理的核心，决策包括计划。 决策与计划： 相互区别： 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织及其不同部门、成员行动任务的安排； 相互联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（实施保证）； 决策与计划相互渗透、相互交织。
董事会和最高层
主管人员
（顶层）
中层主管人员 （副总经理、 营销经理、 生产经理）
基层主管人员 （基层） 个人
组织的愿景和使命陈述 组织的任务 组织的总目标和战略 更多具体的行动目标和 行动方案
分公司的目标、部门和 单位的目标
个人目标
发展新产品目标网络
研制 设计
制定 规格
产品 构思
包装 设计
销划方法：
项目计划管理的重要方法。
起源于美国。
1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探 讨这方面的问题。
1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的 计划管理方法，即关键路线法（Critical path method，CPM），第一年就节约了100多万美元， 相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍 以上。
关键路线：ET=LT，即时差为零。
第四章：计划与计划工作
2
2
思考题
阐述计划工作的意义。
计划类型如何划分？ 滚动计划的基本原理是什么？ 网络计划法的基本原理是什么？
估量机会 确立目标 考虑前提条件 拟定备选方案
评价可选方案 选择行动方案 拟定派生计划编制预算二、计来自工作的步骤一般环境因素
组织环境
任务环境因素
管理环境 组织文化 内部环境 经营条件
管理环境的构成
经济环境 供应商
一般环境 （间接影响）
政治法律环境
政府
组织 竞争者
顾客
任务环境 一般环境 （间接影响） （直接影响）
技术进步
社会文化环境
外部环境因素
一般环境分析
政治与法律环境
垄断法律；环境保护法；
经济环境
GNP趋势；利率；货币供 给；通货膨胀；失业率；可 税法；外贸法规；政府稳定性； 支配收入；能源供给；成本 对于外来企业态度等 水平等
社会文化环境
技术环境
人口统计；收入分配；生 政府对研发投入；政府和 活方式演变；人们工作期望水 行业对技术的重视；新技术 平；教育水平；消费者习惯等 开发；知识产权保护；折旧 和报废速度。
长期计划、中期计划和短期计划
长期计划 规定较长时期内的 发展方向、规模、 目标，以及实现上 述目标的战略措施 中期计划 短期计划 根据长期计划规定的目标 一年或一年以 和当前的实际情况，对计 下时间范围的 划年度的各项活动所作的 计划 总体安排
战略性、综合性
衔接作用
详细、具体
年度利润计划 销售计划 生产计划 作业计划
2010 很粗
绘制网络图：工序先后顺序
网络计划
原理 网络时间计算：关键线路
网络优化：选择最优实施方案
计划和组织职能
计划和组织职能
计划和组织职能是一项重要的管理活动，它包括确定组织的目标、
制定计划和控制资源，以及协调和监控实施过程中的活动。
以下是计
划和组织职能的详细介绍和说明。
一、确定组织的目标
确定组织的目标是计划和组织的第一步。
组织的目标应该明确、具体、可操作，并且应该非常清楚地传达给整个团队。
目标应该能够激励团
队成员迅速行动，并帮助他们知道如何分配资源、制定计划以及如何
对其工作进行评估。
二、制定计划和控制资源
一旦团队明确了目标，就需要开始制定计划了。
制定计划可以帮助团
队成员了解什么时候需要达成目标，以及需要做什么才能达成目标。
制定计划还需要考虑到资源，例如人力、物力和财力等，以确保目标
的实现和团队成员的成功。
三、协调和监控实施过程中的活动
团队成员需要协调和监控实施过程中的活动。
这包括了解团队成员的
进展情况、调整计划以及采取必要的行动来解决问题。
协调和监控实
施过程中的活动可以确保计划的实施，解决问题，使目标能够更好地
达成。
四、总结和评估
完成计划后，需要综合评估此次计划的成功或失败。
这有助于发现改进的机会，并且帮助团队成员学习和成长。
总结和评估可以帮助团队发展出更好的计划，并且确保目标得以实现。
总之，计划和组织职能是一项重要的管理工作，它包括确定组织的目标、制定计划和控制资源，以及协调和监控实施过程中的活动。
通过这些活动，团队可以更好地达成自己的目标，提高成员的效率和团队的竞争力。
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下级
13
传统的目标设定方法
1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目 标落实到组织的各个层次上。
• 这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。
2.很大程度上具有非操作性。
• 最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地 位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每 一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容， 甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上 而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。
12
第二节 目标管理
（一）目标管理的产生及概念
1、目标管理法的提出
（Management By Objective）
为了组织的高绩效， 必须加码
上级
任 务
• 目标管理法是针对传统的目标设定方 法的缺陷而提出来的。 • 传统的目标设定方法：由上级给下级 规定目标，是一种单向的、命令式管 理，下属缺少主动性。
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松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后 建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的地位。 50 年代 初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔， 将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在 20 年的时间里，将他的美国竞争对手从 25 个 削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是 破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司 已经成长为世界第 12 位的大公司。 1990 年 11 月， 又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制 片公司的母公司。
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目标设定的检验原则
目标是否包括工作的主要 特征？ 目标的数目是否太多？能 否合并一些目标？ 目标是否是可考核的？ 这些目标是否表示了：数 量、质量、时间、成本？ 这些目标是否具有挑战性 与合理性？ 是否已为这些目标安排了 优先序？ 这套目标是否包括了：工 作改进目标和个人发展目 标？ 这些目标是否与组织内部 其他个人、部门、企业的 目标相协调？ 短期目标是否与长期目标 相一致？
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传统的ห้องสมุดไป่ตู้标设定过程
高层管理目标
事业部目标 必须改善公司绩效 利润显著增长 大幅度增加利润, 不管用什么方法 快干，管它质量如 何!
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部门目标
雇员目标
行为科学家的主张：
为了发挥员工的主动性，行 为科学家提出参与管理，并 认为人有自主管理的能力 （Y理论） 。但行为学家没 解决如何保证组织的总目标 的实现问题。 美国管理学者德鲁克于50年 代提出目标管理的思想。
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实例2
目标表述1
1、获取合理的利润。
目标表述2
1、在本会计年度末实现投资收益 率12%。 2、到2001年12月30日止，在不增加 2、提高制造部门的生产 成本并保持现有的质量水平下增 率。 加产品产出量的5%。 3、安装一套计算机系统。 3、在2009年12月30日之前，为制造 部门安装一套计算机控制系统， 要求在投入运行的最初3个月内， 停机时间不超过5%。
计划职能表现为确立组织目标，作出总体规划和部 署，明确达到目标的必要步骤的过程。它包括：估 量机会、建立目标、制订实现目标的战略方案、形 成协调各种资源和活动的具体行动方案等。
• 研究活动条件——“计”
——内部资源能力研究； ——外部环境研究。
• 制定经营决策——“划”
根据研究活动条件所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥 有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目 标和方案。
• “跳起来摘苹果”。
相关的(Relevant)：围绕企业宗旨，按层次展开。
• 目标有多元性，要协调处理好各类目标之间的关系。 • 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。
• 组织目标也可随时间的发展而变化。
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实例1
“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡 量考核。 “增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。 “2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？
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经过精心策划的、长期的计划，使松下公 司成为世界消费电子行业的巨人，实际上， 公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰 的企业，它试图不给竞争对手留下任何可 乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了 广泛的计划如何促进一个公司巨人的创 建。
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“计”+“划”
爬山理论
• “一览众山小”的成功条件
有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制 诱惑。
没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱； 目标错误，一错百错。
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三、组织目标的特点——“SMART”原则
具体的(Specific)：如数量、质量、成本等。 可衡量的(Measurable)：便于目标的控制与考核。 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。
第五章
组织目标与计划制订
“与其让别人掌握你的命运，不如 你自己来主宰”。
—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
“万事预则立，不预则废”
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在一个组织中，计划工作是管理的首要职能， 其他工作都只有在确定了目标、制订了计划 以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
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案例：松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思 （Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了， 取而代之的是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司 的生产的各种录像机也充斥了市场。
• 编制行动计划。
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第一节 组织目标
一、定义:
• 组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该 组织应履行的社会委托给它的任务。如：
学校：教书育人； 军队：保家卫国；
• 组织宗旨通过目标的具体化成为组织行动的指南。 • 组织目标：指一个组织在未来一段时间内要实现 的目的。
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二、组织目标的作用