行为面试法--最终版
行为事件面试法BEI
行为事件访谈法( BEI )这里我给大家介绍一下 BEI 的具体操作过程，希翼对各位 HR 的招聘工作有所匡助行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或者对实时摹拟中表现的行为的编码效率更高。
"普通来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤： ( 1 )访谈开始阶段的自我介绍和解释； ( 2 ) 了解被访谈人的工作学习经验；( 3 )深入挖掘被访谈者的行为事件(普通采用 STAR 法)；( 4 )求证被访谈者所需特质；( 5 )结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述 4~8 个重要事件。
这一部份占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的 ,常用的提问是：请您谈谈在最近 1 ~ 2 年中，您负责过的最成功或者最满意的 3 个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或者信仰性的行为。
这需要采用 STAR 方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
STAR 方法主要有 4 个问题：S ( situation )“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参预？”T(Task)“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标 ?A(Action):“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特殊了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中，甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。
而在面试过程中，行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。
行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性，能够帮助企业筛选出最合适的人选。
下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。
首先，了解什么是行为描述面试法。
行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经历，来评估其可能的未来行为和表现。
行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现，以此预测他们在未来工作中的表现。
行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为，而不是对他们进行假设性的问题。
这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性，避免了对应聘者的主观判断。
在实施行为描述面试法时，有几个关键的技巧需要注意。
首先，面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲，包括面试的主题、问题和评分标准等。
提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。
其次，面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度，不要对候选人的回答进行干扰或干预。
最后，面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答，并根据评分标准对候选人进行打分。
行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现，避免了对候选人的主观假设。
同时，行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选，从而提高招聘的准确度和成功率。
此外，行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息，有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。
然而，行为描述面试法也存在一些局限性。
首先，行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历，可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。
其次，行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验，才能准确评估候选人的回答。
[求职职场]行为事件面试方法
![[求职职场]行为事件面试方法](https://img.taocdn.com/s3/m/5e66d54a178884868762caaedd3383c4bb4cb4e2.png)
行为事件面试方法对于HR来说，通过短短1个小时，甚至可能不到一小时时间的面试，就要判断候选人是否有与工作岗位相匹配的胜任力，动机，潜力，以及是否能在工作岗位成功，可谓一项极有挑战的工作。
一次错误的招聘，给公司和候选人都会带来不可估量的损失。
一位不合适的候选人，不仅是对HR招聘、面试成本的浪费，后期也会造成公司业务受阻。
而行为面试法，能通过挖掘应聘者过去的经历，来预测其未来的工作表现，是较为准确和有效的结构化面试方法中的一种。
它可以在短时间内全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果，因而被越来越多的面试人员所应用。
行为面试法- 基本步骤 -简单来说，行为面试法，就是收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动，基于候选人对以往工作事件的描述，运用素质模型来评价其在以往工作中表现的素质，以此推测其在今后工作中的行为表现。
行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释：约3min这个步骤的目的，是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快。
为使候选人更愿意分享自己的真实经历，面试官应向候选人强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责：约5min面试官所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”……这些问题只是举例。
提问的重点是，面试官需要通过适当的旁敲侧击，请候选人详细描述自己过去的日常工作，以便从具体细节中作出进一步的判断。
面试官在这一步骤的主要目的，除了弄清对方的工作职责外，更主要的是从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
具体的行为事件访问让考生开始讲叙关键事件，事件应包含但不限于以下几方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
行为面试法
是否拿到足够证据以 判断其适合本岗位的 等级程度
行为面试的使用方法
行为面试技巧 如何提问 如何听取
使用方法
技巧1
从好的事件开始询问。
行为面试技巧
让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。
―说说你遇到的一个最难打交道 的客户。你是怎么做的，结果 如何？‖
行为面试的忌讳
可以问
• • • 你当时那样做是怎样想 的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过 的最好的和最差的人的 经过？ • •
不可以问
你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎 样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看 重什么？
行为面试技巧 如何提问 如何听取
使用方法
行为面试的使用方法
行为面试技巧 如何提问 如何听取
使用方法
如何提问
切入
深入探究
手段：5W1H Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉 及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用 的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机
提问与某一项能力素质相关 联的具体真实行为
如何提问
切入点
针对自身素质
你的优势和劣势是什么？
针对同事关系
你过去的经历中，谁是你觉 得最难相处的人？你是如何 处理这个关系的？
针对经历的任务
请描述一个你经历的最 具有挑战性的项目. 请告诉我你在这家公司 失败的一次经历
star——行为描述面试法
star面试法B?添加义项??在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
基本信息中文名称STAR面试法用途对应聘者做出全面而客观的评价内容背景，工作任务，采取行动，结果步骤明确标准，做好工作，获取信息所解决的问题全面了解该应聘者工作有关的方面目录展开在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
star应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。
建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。
A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。
访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。
在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。
所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。
此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。
行为面试法介绍
当时情景
具体行为
行为结果
任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？
在整个事件中他充当什 么角色，具体步骤怎样， 具体又是怎么做的？
整个事件后他的行为结 果是什么？效果如何？ 符合我们的期望吗？
行为4面试流程
关键事件工作分析 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分
行为维度分数整合
5
分享内容
content
搜集岗位关键胜任力 职位信息的收集
Part1
Part4
胜任力建 模
Part3
面试评分
Part2 面试主持
题目设计
评分表的设计与方法的 应用
准备、过程与技巧
6
过渡页
Transition Page
01 胜任力建模
• 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模
7
1
2
分享这个主题的来由
面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择）
为什么它最可靠？
（关于行为面试的理论依据）
如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用）
关于3行为面试法
行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在1982年提出来的。理论假设是： 过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应聘工 作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及业绩。 行为面试主要包含三个关键：
1.利用沉默 2.适时总结
控制 面试的主持 维持 技巧 技巧 氛围
1.面对口如悬河者 2.面对沉默寡言者 3.面对离题、信息模糊避 重就轻者
过程 控制
BBI行为面试法
为高质量完成工作愿意付出额外努力
体现良好的职业态度，恪尽职守
主动学习 主动学习 主动学习
1 2 3
学习是生活中的习惯/为提升专业技能而学习 虚心求教或自发地学习 能分析和总结工作，不断提升工作技能和效率。/ 乐于学习新知识、接触新事物。 清晰自身定位和优劣势，制定具体的个人发展计 划，寻求自我完善和突破。 在组织内乐于与他人分享和交流，积极引领和营 造组织内的学习氛围 体现一个具体的改进事例。 规范流程，改进工作行为。 对工作结果严格要求，以持续改进作为工作惯例 体现持续改进的工作态度 不断设定更高目标，持续改进以追求不断的超越
漏斗技巧
告诉我
举出实例 为什么 如何 你是否…
行为面试回答的关键点
• 关键一：阐述明确
- 注意非行为特征的描述
• 关键二：阐述完整 - 注意事件描述完整性-STAR • 关键三：证据确凿 - 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述 - 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 - 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 - 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 - 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 - 应该、我会、我想、愿意、将、可能等
行为面试法（BBI）
2013.04
行为面试法
行为面试法（Behavior Based Interview, BBI）是通过要求面试对象描述其过 去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测其将来的行为。说和做是 截然不同的两回事。
面试准备
• • • • • • 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
行为面试法完整版
容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有 效工具与角色扮演蓝本。
素质/行为面试的缺点
一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间；
面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。
Situation-情况 Task-任务 Action-行动 Result-结果
注意是否拿到足够证据 以判断其等级
动机匹配度（Motivational Fit）
Job Fit ：Satisfy with job activity？
e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When当”、“What什么”、“Why为什么”：问题技巧 and method of
负面的例子： 揭示相反实例的问题(optional)
以团队合作为例，可以问：
请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何 处理的。 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处 理的？
引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时(而非现在)的看法或行为
行为面试法PPT课件
88
模糊型
陈述的种类
大而化之的陈述听起来可能很好，但却没提供任何具体事例说明该应征者 曾经做过什么。—— 如果你问到的话，我认为我擅长于他人合作。
理论家 假想者 行为型
2020/3/21
应征者的个人意见、判断或观点，表达了应征者的感受，但没有提供任何 信息说明应征者曾经做过什么。——老实说，我的工作热情有助于激励员 工工作并完成很艰难的指标。
渴望成功
维 度 及
3、沟通能力：有主动沟通的意愿，清晰表 达自己的观点，认真倾听他人的想法。
沟通意愿
解 4、适应力：主动接受变化，保持乐观的心 析 态，并积极调整自己以适应变化
拥ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变化
5、抗压能力/韧性：面对压力积极进行自我 调整并有效应对，为了既定目标而坚持不放 追求双赢 弃
小维度 学习效率 付诸行动 表达清晰 乐观心态 适度妥协
8. 请告诉我你所经历过的最难的一次销售情况。
2020/3/21
12
7
有效信息
• “我”的行为 • 已经发生的行为 • 自主/自愿采取的行动 • 互动行为需要明确行为的受体 • 清晰且具体的行为 • 被访者内心真切的想法和感受
有问题的信息
• “我们”的行为 • 假设性行为--“将会”，“应该” • 导向型问题的答案 • 行为的施加对象不明 • 缺失关键信息，行为的概括 • 缺乏被访者想法与感受
此类陈述表明了应征者“会做”或者“想要做”或者“如果可能就会做”，但并没有说明 应征者实际做过什么。—— 我肯定会进行一个详细的诊断分析来确定问题的起因 。如果有机会，我肯定会以结果为导向来重新设计流程。
此类陈述描述了应征者过去的具体经验，采取的行为以及达到的成就。 ——通过裁员并限制差旅费支出，我成功减低了成本。
行为面试法
你当时是怎么想的？ 你搜集了什么信息？ 你当时是怎么做的？ 了解任务行 你寻求了谁的支持和帮助？ 动细节 计划和执行出现了偏差你是如何调整的？ 你当时是怎么跟兄弟部门配合的？
在执行的过程中有出现分歧吗？ 你是怎么说服他人的？
你最终取得了什么成绩？
了解过往业 你上级当时怎么如何评价你的？ 绩评价 你觉得自己做的好的地方和不足之处有哪些？
行为面试法（1小时）
用时 环节 问题清单
面试话术
3-5分钟
开场
你好，我是XX公司负责XX团队的XXX，很高兴能够
双方自我介 绍
邀请你来什么公司交流。 接下来1个小时左右的时间，我会问你一些源自题， 主要是为了了解一下你的情况。
那么，首先请你做一个3分钟的自我介绍吧。
提问
请候选人分 析成功案例
好的，请举一个你在XX方面的成功案例。
你团队方式多少人？
你的汇报对象是谁？
了解背景 你们公司在行业的地位怎么样？
你的下属平均工作年限是多久？
你们团队过往的业绩水平是怎样的？
你上级当时给你布置了什么目标任务？
你是怎么分解这个目标的？
了解任务难 这个目标是什么水平的？ 度系数 要完成这个目标，难点在哪里？
45分钟
追问
阻碍你出业绩的难点是什么？
如果重来一次，如何做的更好？
10分钟 收尾
你还有什么想问我的吗？ 解答问题 关于我们公司，你还有什么想了解的吗？
记录细节
10分钟 收尾
解答问题 关于我个人，你有什么想了解的吗？
过去预测未来—行为面试法
职业发展情况
• 在各阶段工作时间：
太长不太短 • 行业及与业工作时间 的连贯性
业绩点
• 有哪些信息表明应聘
者具备相应能力，是 提供一般的描述还是 量化、具体的信息。 无工作绊历者，主要 关注其能力体现的事 件。
疑惑点
• 丌清楚戒有意回避的
问题如 在过去3年的文秘工作中，你 觉得自己做的最出色的一件事 是什举？
定义：通过对应聘者实际工作事例戒参不活动的询问和挖
掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作
绊验不工作能力，以及相关的分枂问题、处理问题的综合能 力。据此判定不目标岗位要求的匹配度。
500强看重的能力素质
平凡不美 ©© 平凡不美
“
一个人要想在工作上有出色的表现，首要的是具有强烈的想做 好工作的愿望（动力特征），其次是要有不他人一起合作共事 的能力（情感智力特征），以及还要具有很强的分枂问题能力 （认知能力特征）
”
—HR
© 平凡不美 平凡不美 ©© 平凡不美
二 胜仸力模型
2-1. 胜仸力
面试时我们要哪一种人？
找工作能力强
找工作的能力 镇静自信 和蔼可亲 収音清晰 外表阳光 性格外向
平凡不美 ©© 平凡不美
VS做工作能力强
做工作的能力 主动积枀 善亍合作 达成目标的能力 业务能力 悟性
表1-1 找工作和做工作所需能力的差异
平凡不美 ©© 平凡不美
一 行为面试法
1-3.行为面试与情景面试
对策：面对考官的穷追猛打，首先要的是镇定，能够自圆其 说，清晰的思路和严谨的逡辑，当然这都是基亍真材实干的 素质
行为面试法（精选多篇）
行为面试法（精选多篇）第一篇：行为面试法基本情况询问：1、请你进行一个简单的自我介绍2、为什么会选择文职类工作/销售类工作？在校期间曾经担任的学生干部工作，主导过活动么？是什么样的活动？你在活动中主要承担什么角色？活动效果如何？你希望的是什么样子，如果不是你期望的你会怎么样？3、在校期间是否有在校外兼职的工作经验？服务特性询问：1、告诉我一个你最近碰到的一个很麻烦的客户或者同事，你是如何处理与他之间的关系和抱怨，为什么这样处理？2、当你的客户很明显在刁难你的时候，你是如何应付的?团队合作特性询问：1、当主管交给你两件比较紧急的事情，但你今天的工作已经排的很满，你会如何处理？2、您的日程被中断时，你会怎么做？举一个例子，你如何处理它？3、当主管交给你一件不在你职责范围内的工作，你会如何处理它？4、请告诉我你曾经你如何是超越自己的工作范围来完成一件任务的。
5、你曾经手上有很多事情需要处理，并被要求把你的任务的优先级排序，你是如何处理的能力评估询问：1、请描述一个你曾经成功说服别人接受你对事情看法的例子。
2、你有没有犯了一个错误？你是如何处理呢？3、请告诉我一个你依靠自己的良好判断能力和逻辑来解决问题的例子。
4、请告诉我你曾经是如何通过使用你的表达能力来影响别人的。
5、在老板不在的情况下，你不得不做出一个重要的决策，你会如何做?6、请给我一个你曾经给自己定了一个目标并达成的例子。
7、对于你曾对遇到一个你并不赞同的政策，你是如何执行的？8、对于你工作中曾经出现代冲突，你是如何定义的？9、请告诉我你是如何搞定一个人即使他本人很不喜欢你。
10、请告诉我你最近一年以来你所做到最困难道决定。
告诉我一个你曾经努力去完成但是还是失败了的例子。
请描述一个能显示出你的积极性和领导力的例子。
你曾经是如何激励别人的。
请说明一个你曾经很有效完成的任务。
你曾经是如何通过实际调查来解决一个问题的。
告诉我一个你曾经是如何错过一个显而易见到解决方案的例子。
行为面试法
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述
– 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 –经常、有时、常常等
• 个人主观看法
– 应征者个人的信念、判断或观点
• 理论性或不切实际的叙述
– 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 –应该、我会、我想、愿意、将、可能等
关键之二 阐述完整
S T A R
A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 ——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回事）
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试法
左小龙 Xiaolongzuo@
素质/行为面试
• • • • • • 什么是素质？ 素质/行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。 ——杰克 ·韦尔奇
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
STAR行为面试法
大家分享下STAR亍为面试法，也是公司大力推行的面谈技巧，也非常行之有效，抛砖引玉。
一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的。
STAR模型：情境(S)扌苗述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标(T)扌苗述在那种情境下要实现的目标是什么；行动(A)-描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果(R)扌苗述采用的行为所取得的整体结果是什么(积极的、消极的、有成效的、没收益的等)。
二、STAF行为面谈法：下面的词我会” 一般来说、通常” 我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型：(1)含糊事例。
如我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”这里时常”的表述很含糊，对了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。
(2)主观事例。
如我认为作为一个主管，关键是关心下属”认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。
(3)道理事例。
如要筹备一个支公司，首先我会做市场调查”，然后我会发布广告,,”。
会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。
但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。
HR的提问方式如下：(1)起点1,针对行为的情境和任务部分提问。
如：主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、该谈判的目标是什么”、你当时对该谈判有什么准备”等(2)起点2，针对最成功之处提问。
如：你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。
(3)起点3，这是对最失败之处提问。
常用的提问包括：在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、你又是如何克服的”等。
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– 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定
• 候选人之间信息一致，平等
– 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”， 更易确定谁最适合此工作
第 22 页 创造精彩，引领世界
准确性
• 关注应聘者在过去的事件中做出的具体 行为，面试人员很容易判断应聘人员素 质的高低。 • 高信度，高效度
创造精彩，引领世界
提问技巧
• 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
– 重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/ 结果/结论/教训 – 手段 5W1H
• • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机
创造精彩，引领世界
角色扮演
第 49 页
创造精彩，引领世界
TH E ND
第 50 页
创造精彩，引领世界
创造精彩，引领世界
何为招聘体系
• 一、进行工作分析，制定明确、详细的职位要 求描述和工作说明书。 • 二、开发合理的组织人力需求变化预测流程 • 三、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招 聘方法
第 11 页
创造精彩，引领世界
天马招聘体系现状
第 12 页
创造精彩，引领世界
• 大家平时是怎么面试的
行为面试法
天马微电子股份有限公司 2011-3
课程目标
• • • • • • • 什么是面试 天马用人标准 天马招聘及面试现状 了解行为面试 行为面试的优势 行为面试流程 角色演练
第2页 创造精彩，引领世界
什么是面试？
•是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有 目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充 面 试
第 43 页
创造精彩，引领世界
第 44 页
创造精彩，引领世界
行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
第 45 页
创造精彩，引领世界
流程回顾及如何有良好结尾
第 46 页
创造精彩，引领世界
面试收集资料的评估
• 辨识完整的STARs
第 13 页
创造精彩，引领世界
天马面试方法及流程
• • • • • • 准备 开场 简历 问问题 结束面试之前 后续工作
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行为面试法
• 何为行为面试法 行为面试法是一行为作为基础的会 面，是从过去的工作经验去预测未来的一 种面试方法
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简历的筛选
• 在个阶段工作的时间周期
• 行业和专业工作时间的连贯性 • 职务、承担职责的变化情况
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试流程 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
• 寻找并吸引：
• 选出：
• 录用
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面试重要吗？
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面
试 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。
面试是人力资源管理中极为重要的一个环节
50%
的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。
我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 面 试 方 面 做 得 更 好 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”
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这个办法效果很好
主观——跟进
我相信为客户额外尽力是 值得的
我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响
请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验
请讲述你在哪个项目中 做了什么工作
请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？
即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法
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我们的目标
面试 的 目标
•不仅是：找到人
•更是要：找对人 Right People 找到合适的员工
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• 面试过程中我们碰到过什么问题
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你认为有效的面试方法都有哪些
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天马用人标准
----- 德才兼备
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• 将收集到的STARs按素质维度归类 • 辨识有效的STAR和无效的STAR • 评估对每个STAR的重要程度 • 每个维度对最显著的STAR打分
• 交流和定分
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交流和定分
公布你的评分
讨论和交换意见、资料
协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策
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分的信息，以在招聘中作出正确的决定。
•面试是一个双方彼此考量和认知的过程。
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• 目标：
满足公司经营发展的需要
• 两个基础条件
1.人力资源规划（人员需求计划） 2.岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者 确定招聘渠道和方式 适合人员（通过各种甄选技术的有效应用） （简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理 测验） 报到、上岗
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不切实际——跟进
那次情况不仅教会我下一次 说什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则 的情况吗？
如果我是经理，我会用不同 的方法处理表现欠佳的员工
当我了解到要全体同仁同意 是多么困难后，我知道我需 要再那次会议中采取另一种 方法
你曾经处理过表现欠佳的员 工吗？但是怎样做的？
你在那次会一种采取了什么 方法？
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
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行为面试法关键点
• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时(而非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR
• • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果
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透析行为面试法
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面试前准备
做好面试前的准备工作有多项好处
1 能够帮助面试官更好的对候选人作出判断 2 能够帮助候选人形成对企业的良好印象
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面试前准备
• 回顾或查看岗位说明书（岗位职责、岗位资格）
• 阅读候选人应聘材料 • 安排好面试时间计划及面试场所
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问题举例2
• 以客户服务为例，可以问
– 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客 户服务情形？请详细说说你当时是怎么做 的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 服务并带给他们惊喜的事例。
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– 信息准确，容易作出有效的雇佣决定
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真实性
• 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件 以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员 很难杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问 题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或 讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使 得招聘面谈没有区分度。
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行为面试的优势
• • • • 客观性 针对性 准确性 真实性
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客观性
• 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是：
– 科学的工作分析
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针对性
• 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去 的工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性 特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与 工作有关的具体事件全景）。
含糊——跟进
我大部分时间都能够应付 所需处理的工作 你怎样做才可以应付所有的 工作
一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人
一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人
请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程
你可以讲一个例子有关你很 忙但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？
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