行为面试法--最终版

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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
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流程回顾及如何有良好结尾
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面试收集资料的评估
• 辨识完整的STARs
• 将收集到的STARs按素质维度归类 • 辨识有效的STAR和无效的STAR • 评估对每个STAR的重要程度 • 每个维度对最显著的STAR打分
• 交流和定分
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交流和定分
公布你的评分
讨论和交换意见、资料
协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策
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不切实际——跟进
那次情况不仅教会我下一次 说什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则 的情况吗？
如果我是经理，我会用不同 的方法处理表现欠佳的员工
当我了解到要全体同仁同意 是多么困难后，我知道我需 要再那次会议中采取另一种 方法
你曾经处理过表现欠佳的员 工吗？但是怎样做的？
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行为面试法关键点
• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时(而非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR
• • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果
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提问技巧
• 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
– 重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/ 结果/结论/教训 – 手段 5W1H
• • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机
分的信息，以在招聘中作出正确的决定。
•面试是一个双方彼此考量和认知的过程。
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• 目标：
满足公司经营发展的需要
• 两个基础条件
1.人力资源规划（人员需求计划） 2.岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者 确定招聘渠道和方式 适合人员（通过各种甄选技术的有效应用） （简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理 测验） 报到、上岗
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简历的筛选
• 在个阶段工作的时间周期
• 行业和专业工作时间的连贯性 • 职务、承担职责的变化情况
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试流程 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
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问题举例2
• 以客户服务为例，可以问
– 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客 户服务情形？请详细说说你当时是怎么做 的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 服务并带给他们惊喜的事例。
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• 负面的例子： 揭示相反实例的问题(optional)
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问题举例1
• 以团队合作为例，可以问：
– 请你详细说说你作为团队成员对该团队做 出过的最有成效的贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处 理的。
– 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理 的？
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行为面试的优势
• • • • 客观性 针对性 准确性 真实性
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客观性
• 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是：
– 科学的工作分析
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针对性
• 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去 的工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性 特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与 工作有关的具体事件全景）。
行为面试法
天马微电子股份有限公司 2011-3
课程目标
• • • • • • • 什么是面试 天马用人标准 天马招聘及面试现状 了解行为面试 行为面试的优势 行为面试流程 角色演练
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什么是面试？
•是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有 目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充 面 试
含糊——跟进
我大部分时间都能够应付 所需处理的工作 你怎样做才可以应付所有的 工作
一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人
一般来说我都可以自己应付 新的工作，不须请教别人
请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程
你可以讲一个例子有关你很 忙但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？
• 寻找并吸引：
• 选出：
• 录用
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面试重要吗？
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面
试 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。
面试是人力资源管理中极为重要的一个环节
50%
的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。
我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 面 试 方 面 做 得 更 好 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”
– 信息准确，容易作出有效的雇佣决定
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真实性
• 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件 以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员 很难杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问 题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或 讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使 得招聘面谈没有区分度。
• 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个 应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。
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行为面试的其他优点
• • • • • 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角 色扮演蓝本。
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行为面试法的目的
减少一般接见者凭直觉和印象造成的错 误，消除有些面试官认为用一个系统去测评一个 人是很冷漠和机械性的这种主观看法，避免用直 觉去判断候选人，势气关注对方的能力其次才是 品格
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行为面试法为什么有效
• 面试理论：三个基本假设
–人的行为是有规律的。 –这些规律可以从他们过去的行为中总结出 来。 –这些规律在他们未来的工作表现中仍然会 发挥作用。
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这个办法效果很好
主观——跟进
我相信为客户额外尽力是 值得的
我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响
请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验
请讲述你在哪个项目中 做了什么工作
请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？
即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法
你在那次会一种采取了什么 方法？
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行为面试法流程
• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
• 只选和工作有关的信息
– 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定
• 候选人之间信息一致，平等
– 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”， 更易确定谁最适合此工作
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准确性
• 关注应聘者在过去的事件中做出的具体 行为，面试人员很容易判断应聘人员素 质的高低。 • 高信度，高效度
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角色扮演
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TH E ND
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何为招聘体系
• 一、进行工作分析，制定明确、详细的职位要 求描述和工作说明书。 • 二、开发合理的组织人力需求变化预测流程 • 三、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招 聘方法
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天马招聘体系现状
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• 大家平时是怎么面试的
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我们的目标
面试 的 目标
•不仅是：找到人
•更是要：找对人 Right People 找到合适的员工
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• 面试过程中我们碰到过什么问题
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你认为有效的面试方法都有哪些
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天马用人标准
----- 德才兼备
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天马面试方法及流程
• • • • • • 准备 开场 简历 问问题 结束面试之前 后续工作
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行为面试法
• 何为行为面试法 行为面试法是一行为作为基础的会 面，是从过去的工作经验去预测未来的一 种面试方法
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透析行为面试法
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面试前准备
做好面试前的准备工作有多项好处
1 能够帮助面试官更好的对候选人作出判断 2 能够帮助候选人形成对企业的良好印象
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面试前准备
• 回顾或查看岗位说明书（岗位职责、岗位资格）
• 阅读候选人应聘材料 • 安排好面试时间计划及面试场所
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• • • • • • • 问侯 告知面试目标 陈述职位需求 提问 聆听 保持控制 Closing
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