组织文化与环境
合集下载
组织的环境与文化
富的总和） 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
则）
3、物质文化
——是企业文化的外围层 （呈物质形态的产品设计、 产品质量、产容产貌、员工 服饰等）
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
2、企业的使命“服务社会，发展自己”，除了用产品来满 足消费者的需求外，还包括为社会承担一定的责任，履行对 社会的义务，企业只有服务好社会，才能发展自己，那些生 产假冒伪劣商品的企业，坑害社会、坑害消费者，最终必将 被社会淘汰。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
二、组织对文化的影响
组织文化是组织发展长期积累的产物，一旦形成，难以发 生变化，但是，在特定的情况下组织也会对组织文化产生 一定的影响（教材P66页） 1、严重危机 2、更换组织领导人 3、组织年轻，特别是处于初创阶段 4、组织文化未得到广泛认同
3、企业的社会责任与其经济绩效之间存在着一种正相关关 系。从长远来看，不会降低经济绩效，从宏观来看，如果整 个社会进步了、发展了，企业反而可在更高层次上提高经济 绩效。
当前，对我国企业来说，唤起责任意识，建立自觉的社会 责任理念、形成积极有效的社会责任行为是当务之急。
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
则）
3、物质文化
——是企业文化的外围层 （呈物质形态的产品设计、 产品质量、产容产貌、员工 服饰等）
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
2、企业的使命“服务社会，发展自己”，除了用产品来满 足消费者的需求外，还包括为社会承担一定的责任，履行对 社会的义务，企业只有服务好社会，才能发展自己，那些生 产假冒伪劣商品的企业，坑害社会、坑害消费者，最终必将 被社会淘汰。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
二、组织对文化的影响
组织文化是组织发展长期积累的产物，一旦形成，难以发 生变化，但是，在特定的情况下组织也会对组织文化产生 一定的影响（教材P66页） 1、严重危机 2、更换组织领导人 3、组织年轻，特别是处于初创阶段 4、组织文化未得到广泛认同
3、企业的社会责任与其经济绩效之间存在着一种正相关关 系。从长远来看，不会降低经济绩效，从宏观来看，如果整 个社会进步了、发展了，企业反而可在更高层次上提高经济 绩效。
当前，对我国企业来说，唤起责任意识，建立自觉的社会 责任理念、形成积极有效的社会责任行为是当务之急。
罗宾斯组织文化和环境
环境变化对组织文化的挑战与机遇
环境变化对组织文化的挑 战
随着外部环境的变化，组织文化可能需要更 新或变革以适应新的市场需求、技术发展和 社会趋势。
环境变化对组织文化的机 遇
外部环境的变化也为组织文化的创新和发展 提供了机会，有助于组织形成更具前瞻性和
竞争力的文化氛围。
组织文化与环境的协同发展
要点一
绿色发展与环保意识
强化企业的环保责任，推动绿色生产，倡导绿色消费，形成绿色发 展理念的组织文化。
社会责任感与公益参与
企业应积极参与社会公益事业，关注员工福利和社区发展，树立良 好的企业形象，提升组织文化的社会影响力。
THANKS
感谢观看
职业规划
组织应协助员工制定职业 规划，明确职业发展目标 ，为员工提供晋升和成长 的机会。
继续教育
鼓励员工参加继续教育， 提升个人综合素质，适应 组织发展和市场需求。
内部沟通与交流
建立有效的沟通机制
跨部门合作与交流
组织应建立完善的内部沟通机制，确 保信息传递的准确性和及时性。
促进跨部门之间的合作与交流，打破 信息孤岛，提高组织协同效率。
客户至上
客户至上是罗宾斯组织文化的核心价值之一。公司始终将 客户需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，满足 客户的期望和需求。
为了更好地满足客户需求，罗宾斯积极与客户保持沟通， 及时了解客户的需求和反馈，不断改进产品和服务。公司 还建立了完善的售后服务体系，为客户提供及时、专业的 技术支持和解决方案。
组织文化与环境的相互促进
要点二
组织文化与环境的协同效应
组织文化与外部环境相互影响、相互促进，共同推动组织 的长期发展。
通过构建与外部环境相适应的组织文化，可以发挥文化和 环境的协同效应，实现组织的可持续发展。
第三章 组织文化与环境
管制机构 同盟者
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
03新版管理学-组织环境与组织文化
c 管理学基础
29
那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
c 管理学基础
21
简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
c 管理学基础
17
二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
c 管理学基础
18
2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
c 管理学基础
8
这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
罗宾斯管理学-3组织文化和环境
8140
15 荷 兰 7560
45880〔４〕
16 澳大利亚 7460
3590
17 比利时 4470
43010〔５〕
18 瑞 典 4470
48950〔２〕
19 瑞 士 4310
57040〔１〕
20 中国## 3980
17520
2、什么是组织文化
定义〔个性〕 组织成员共有的价值观、行为准则、传
统习俗和做事方式,决定了组织成员的行 为方式. 组织文化决定了成员能做什么和不能做 什么的规范,它很少是清晰的,也没有用 文字写下来,甚至很少有人在议论它,但 它确实存在.
1、Wal-Mart Stores 沃尔玛
美国 零售
2、BP 英国石油
英国 炼油
3、Exxon Mobil 埃克森美孚
美国 炼油
4、Royal Dutch/Shell Group 壳牌 英荷 炼油
5、General Motors 通用汽车
美国 汽车
6、Ford Motor 福特汽车
美国 汽车
一个国家工业化全部实现的标志
农业产值在15%以下,这条线中国可以说 刚刚跨过；
农业就业在20%以下,中国目前仍高达 50%,可以说还远远不够线；
城镇人口比重须在60%以上,中国目前大 概只有40%,亦有很远的距离.
1950年日本的城市人口占总人口的比例 为38%.
资源和能源
单位能源使用-每千克油当量所产生的国 内生产总值：中国大约是0.7美元,日本 高达10.5美元.
沃尔玛、埃克森美孚、英荷壳牌石油、英国石油、通用 汽车、丰田汽车、雪佛龙、戴姆勒-克莱斯勒、康菲石油 和道达尔石油.
前10强中,石油占据了6席,汽车3席；美国占5席,欧洲占4 席,丰田成为唯一进入前10的亚洲企业.
组织文化与环境
3.决策方式:领导人决策方式从"专制型”到“民主星”有7种,明珠程度 逐步提高。领导决策中所变现的民主程度是组织文化的一个重要窗 口。
4.工作作风：领导或企业个性，最能表现其工作作风。是开放或保守？ 严谨或涣散？果断或迟缓？务实或务虚、远见或短视这些都能体现 其工作作风。
page9
管理学
9.2 组织文化建设的一般过程
8.外交态度：接待来访者，气氛是轻松还是紧张，举止文雅 还是粗俗，服务意识强还是弱，是否官僚等都能反映组 织文化倾向。 9.物质环境：企业可以借助物质环境来表现其文化特色。
page10
管理学
9.2 组织文化建设的一般过程
二、提出组织文化的整体设计
文化一旦形成，一些组织惯例就会维持它。图表就是组织文化的建立于维系 过程。
page16
管理学
9.2 组织文化的培育
（二）组织英模人物的作用
组织英模人物的行为在整个组织行为中占有重要的地位。因为英模是 组织的中流砥柱，是员工学习的楷模，是推动公司的火车头，是化 难为易的魔术师，是前进的象征，是成功的保证。 组织英模使得员工理智上明确方形，感情上奋发图强，行为上学习进 取。从组织文化角度，英模群体是组织精神和组织价值观念体系的 化身，从而向员工具体展示了精神和观念上的内容，客观上起到了 灌输价值观念和培育组织精神的作用。 组织英模群体的出现，为全体职工树立了榜样，使全体职工知道应当 怎样行动，从而规范了职工行为。组织英模群体是组织形象的一个 极其重要的组成部分，外界通过组织英模了解和评价组织。
page2
管理学
9.1 组织文化概述
一、组织文化的概念
文化:(是一个社会的核心价值观、信仰、规范、知识、道德、 法律和行为标准，具体表现为一个社会群体的行为模式 和生活方式)。 文化包括各种外显和内隐的行为模式，它们是人类文明传 承的重要内容。
组织环境和组织文化的定义
包括组织的成员行为规范、人际关系、风俗 习惯等，是组织文化的中层。
制度文化
包括组织的规章制度、管理体制、激励机制 等，是组织文化的里层。
精神文化
包括组织的价值观、愿景、使命等深层文化 要素，是组织文化的核心。
组织文化的作用
导向作用
组织文化能够引导组织成员的价值观和行为方式பைடு நூலகம்使之与组织的目标 和行为方式相一致。
组织环境是组织赖以生存和发展的基础，它不仅影响组织的内部运作，还影响组织的战略选择和发展方 向。
组织环境的分类
按照影响范围，组织环境可以分为宏观环境和微观环境。宏观环境是指对组织产生全局性影响的外部 环境，如政治、经济、社会、技术等因素；微观环境是指与组织直接相关的外部环境，如供应商、顾 客、竞争对手等。
组织环境和组织文化的定义
目 录
• 组织环境 • 组织文化 • 组织环境与组织文化的相互关系 • 组织环境和组织文化在企业管理中的应用
01
组织环境
组织环境的定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、法律和文化因素的总和，它对组织的生存和发展产生直 接或间接的影响。
组织环境是组织与外部环境之间的界面，它既包括具体的物质、人群、活动等实体，也包括信息、知识 、制度等抽象要素。
企业需要建立良好的组织环境， 以促进员工的积极性和创造力， 提高企业的生产效率和经营效益 。
组织文化在企业管理中的应用
组织文化是指企业在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、习惯和行为规范的 总和。
组织文化对企业的发展起着重要的支撑作用。一个良好的组织文化可以激发员工的 归属感和使命感，提高企业的凝聚力和竞争力。
组织环境与组织文化的协同作用
相互促进
01
制度文化
包括组织的规章制度、管理体制、激励机制 等，是组织文化的里层。
精神文化
包括组织的价值观、愿景、使命等深层文化 要素，是组织文化的核心。
组织文化的作用
导向作用
组织文化能够引导组织成员的价值观和行为方式பைடு நூலகம்使之与组织的目标 和行为方式相一致。
组织环境是组织赖以生存和发展的基础，它不仅影响组织的内部运作，还影响组织的战略选择和发展方 向。
组织环境的分类
按照影响范围，组织环境可以分为宏观环境和微观环境。宏观环境是指对组织产生全局性影响的外部 环境，如政治、经济、社会、技术等因素；微观环境是指与组织直接相关的外部环境，如供应商、顾 客、竞争对手等。
组织环境和组织文化的定义
目 录
• 组织环境 • 组织文化 • 组织环境与组织文化的相互关系 • 组织环境和组织文化在企业管理中的应用
01
组织环境
组织环境的定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、法律和文化因素的总和，它对组织的生存和发展产生直 接或间接的影响。
组织环境是组织与外部环境之间的界面，它既包括具体的物质、人群、活动等实体，也包括信息、知识 、制度等抽象要素。
企业需要建立良好的组织环境， 以促进员工的积极性和创造力， 提高企业的生产效率和经营效益 。
组织文化在企业管理中的应用
组织文化是指企业在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、习惯和行为规范的 总和。
组织文化对企业的发展起着重要的支撑作用。一个良好的组织文化可以激发员工的 归属感和使命感，提高企业的凝聚力和竞争力。
组织环境与组织文化的协同作用
相互促进
01
组织的环境与文化
二、组织文化的特征：
1、形式的文化性 （文化：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财
富的总和） 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
对企业员工具有凝聚和激励 作用
对员工的行为具有约束和辐 射作用
总之 组织文化是组织 生存的基础，发展的动力， 行为的准则，成功的核心。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
第一节 组织环境
一、研究环境的意义
1、环境是组织生存与发展的土壤
（任何企业都是存在与特定的环境之中） 从客观上讲：企业的发展取决与宏观环境 从微观上讲：企业的经济效益只有通过外部市场才能实现
2、外部环境影响企业内部的管理关系
如：企业内部的组织结构、分配管理、职工思想都受到外部环境的影响
3、外部环境影响企业的经营特色
2、社会义务——社会责任——社会响应
3、影响组织承担社会责任的因素
积极因素： 1、公众形象 2、长期利润 3、组织系统 4、规范行为
消极因素 1、股东权益 2、行为衡量 3、成本问题 4、权力过大
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
二、组织对文化的影响
1、形式的文化性 （文化：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财
富的总和） 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
对企业员工具有凝聚和激励 作用
对员工的行为具有约束和辐 射作用
总之 组织文化是组织 生存的基础，发展的动力， 行为的准则，成功的核心。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
第一节 组织环境
一、研究环境的意义
1、环境是组织生存与发展的土壤
（任何企业都是存在与特定的环境之中） 从客观上讲：企业的发展取决与宏观环境 从微观上讲：企业的经济效益只有通过外部市场才能实现
2、外部环境影响企业内部的管理关系
如：企业内部的组织结构、分配管理、职工思想都受到外部环境的影响
3、外部环境影响企业的经营特色
2、社会义务——社会责任——社会响应
3、影响组织承担社会责任的因素
积极因素： 1、公众形象 2、长期利润 3、组织系统 4、规范行为
消极因素 1、股东权益 2、行为衡量 3、成本问题 4、权力过大
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
二、组织对文化的影响
组织文化与环境
第三章組織文化與環境一、管理者：全能性(omnipotent)與象徵性觀點(symbolic)(P60)(一)全能性觀點(omnipotent view of management)：管理者應直接對組織的成敗負責(二)象徵性觀點：許多組織的成敗是由於管理者無法掌控的外力所造(三)reality suggests a synthesis綜合性觀點：管理者受到外部的限制來自於組織環境，內部的束縛來自於組織文化。
二、組織文化(p62)每個人各有其不同的人格特質，組織也有其人格特質，我們稱之為文化(一)何謂組織文化◆它是組織成員共有的信念系統，它會大致決定組織成員的行為；它是組織成員的共同認知◆組織也是藉由文化來規範成員的行為。
每個組織都有其逐漸形成的價值觀、表徵、儀式、神話及作法◆要點：文化是一種認知圖3-2組織文化的七大構面(二)強勢文化與弱勢文化◆強勢文化：核心價值被廣泛而深入接納的文化對員工有更大的影響力◆組織文化強弱的影響因素：組織規模組織歷史長短員工流動率◆明確性強勢文化的優勢：◆強勢文化的缺點:(三)文化的來源與文化如何持續1.文化的來源(1)組織的創始者(2)現行的慣例、傳統和行事風格：過去的作法和早期的成功經驗(3)管理者之行為2.組織文化如何持續(1)在甄選過程中找出和組織價值相符的員工(2)高階主管的言行表徵之影響(3)組織透過”社會化”的程序，在員工加入組織與學習組織文化的重要時刻給予必要的協助(四)員工如何學習組織文化1.故事：組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠景，及處理問題之原則方向。
2.儀式(rituals)：一系列重複性的活動，來表達組織目標，並激勵員工與強化組織的價值。
3.物質表徵：用有形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。
4.語言：組織經常會發展出特殊的術語，最後成為代表組織特有語言，並成為溝通橋樑。
(五)文化如何影響管理者1.限制管理者的決策。
2.組織文化與管理行為的關連頗為簡單：在不是信任員工的組織文化中，管理者很可能會採權威式的領導，會建立合宜的管理者行為3.強勢的組織文化，會在各方面限制管理者的決策選擇三、目前組織文化議題(p68)(一)建立一個有道德的文化：◆企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美國安隆企業(Enron)員工對組織文化的描述:未達成長，可不惜任何代價。
管理学第三章组织文化与环境：限制因素
组织文化对创新的影响
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
第三讲组织文化与环境
讲组织文化与环境
第一节 组织文化
组织文化产生的历史背景
威廉•大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
组织文化的概念
组织文化的定义：“组织在长期的生存和发 展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信 念和行 为规范 等的总 和及其 在组织 活动中 的反 映”。
组织环境
组织文化：间接影响组织业绩 组织内部环境 经营条件：直接影响组织业绩
组织环境图
宏观环境 政治和法 律环境 供应商 竞争者 输入 行业环境 市场 经济环境 消费者
内部环境
转换 输出
技术和自然 环境
政府部门和 社会组织
社会环境
宏观环境分析
组织的宏观环境是指组织之外的对组织可能产生影 响的因素
组织文化的内容
1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层 A 工作制度（生产、销售、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） 3．精神层 A 企业使命 B 企业传统、作风 C 共同价值观
组织文化的来源与形成
1）创始人的倾向性与假设； 2）第一批成员从自己的体验中领悟到的东西。 3）自然形成的，无论组织是否承认，文化的存在是一个基本 的客观事实。
组织文化开始
组织文化延续
组织文化成型
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
很小 最高管理 培训 层的重视 员工 系统阐述 奖励 价值观 行为 运用传说 公开表 和故事 彰英雄 标语 口号
第二节 组织环境
一、组织环境的概念 二、宏观环境分析
三、行业环境分析
四、内外环境综合分析
第一节 组织文化
组织文化产生的历史背景
威廉•大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
组织文化的概念
组织文化的定义：“组织在长期的生存和发 展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信 念和行 为规范 等的总 和及其 在组织 活动中 的反 映”。
组织环境
组织文化：间接影响组织业绩 组织内部环境 经营条件：直接影响组织业绩
组织环境图
宏观环境 政治和法 律环境 供应商 竞争者 输入 行业环境 市场 经济环境 消费者
内部环境
转换 输出
技术和自然 环境
政府部门和 社会组织
社会环境
宏观环境分析
组织的宏观环境是指组织之外的对组织可能产生影 响的因素
组织文化的内容
1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层 A 工作制度（生产、销售、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） 3．精神层 A 企业使命 B 企业传统、作风 C 共同价值观
组织文化的来源与形成
1）创始人的倾向性与假设； 2）第一批成员从自己的体验中领悟到的东西。 3）自然形成的，无论组织是否承认，文化的存在是一个基本 的客观事实。
组织文化开始
组织文化延续
组织文化成型
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
很小 最高管理 培训 层的重视 员工 系统阐述 奖励 价值观 行为 运用传说 公开表 和故事 彰英雄 标语 口号
第二节 组织环境
一、组织环境的概念 二、宏观环境分析
三、行业环境分析
四、内外环境综合分析
组织职能第一节组织环境与组织文化
组织环境与组织文化的相互作用
组织环境对组织文化产生影响，同时组织文化也会反作用于组织环境。
未来发展趋势预测
组织环境将更加复杂多变
01
随着全球化、信息化的发展，企业将面临更加复杂多变的外部
环境，需要不断提高适应能力和创新能力。
组织文化将更加注重人本管理
02
未来组织文化将更加注重员工的需求和发展，营造积极向上、
技术环境
包括新技术的发展和应用、技术标准和规范等因素，对组织的技术创 新和产品升级具有推动作用。
内部环境分析
组织结构
包括组织的部门设置、职责划 分、管理层次等，对组织的运 行效率和资源配置产生影响。
组织文化
包括组织的价值观、行为准则、 员工认同度等，对组织的凝聚力 和竞争力具有重要影响。
资源条件
包括人力、物力、财力等资源 ，是组织实现目标的基础和保 障。
管理能力
包括计划、组织、领导、控制 等管理能力，对组织的运营和
发展具有决定性作用。
环境变化对组织影响
适应环境变化
组织需要不断适应外部环境的变化，调 整战略和业务模式，以保持竞争优势。
利用环境变化
组织可以积极利用环境变化带来的机 遇，开发新的市场和产品，实现跨越
式发展。
预测环境变化
组织需要加强对环境变化的预测能力， 提前制定应对措施，减少环境变化带 来的冲击。
创新型文化与保守型文化
创新型文化
鼓励创新、冒险和尝试，重视新思想、新方法的产生和实施，有利于组织适应快速变化 的环境。
保守型文化
强调稳定、传统和规则，对新思想、新方法持谨慎态度，更注重维持现有状态和避免风 险。
不同类型文化比较
价值观差异
不同类型文化的核心价值观存在 较大差异，如强势文化强调团结、 目标一致，而弱势文化可能更注 重个人自由和独立。
组织环境对组织文化产生影响，同时组织文化也会反作用于组织环境。
未来发展趋势预测
组织环境将更加复杂多变
01
随着全球化、信息化的发展，企业将面临更加复杂多变的外部
环境，需要不断提高适应能力和创新能力。
组织文化将更加注重人本管理
02
未来组织文化将更加注重员工的需求和发展，营造积极向上、
技术环境
包括新技术的发展和应用、技术标准和规范等因素，对组织的技术创 新和产品升级具有推动作用。
内部环境分析
组织结构
包括组织的部门设置、职责划 分、管理层次等，对组织的运 行效率和资源配置产生影响。
组织文化
包括组织的价值观、行为准则、 员工认同度等，对组织的凝聚力 和竞争力具有重要影响。
资源条件
包括人力、物力、财力等资源 ，是组织实现目标的基础和保 障。
管理能力
包括计划、组织、领导、控制 等管理能力，对组织的运营和
发展具有决定性作用。
环境变化对组织影响
适应环境变化
组织需要不断适应外部环境的变化，调 整战略和业务模式，以保持竞争优势。
利用环境变化
组织可以积极利用环境变化带来的机 遇，开发新的市场和产品，实现跨越
式发展。
预测环境变化
组织需要加强对环境变化的预测能力， 提前制定应对措施，减少环境变化带 来的冲击。
创新型文化与保守型文化
创新型文化
鼓励创新、冒险和尝试，重视新思想、新方法的产生和实施，有利于组织适应快速变化 的环境。
保守型文化
强调稳定、传统和规则，对新思想、新方法持谨慎态度，更注重维持现有状态和避免风 险。
不同类型文化比较
价值观差异
不同类型文化的核心价值观存在 较大差异，如强势文化强调团结、 目标一致，而弱势文化可能更注 重个人自由和独立。
组织环境与组织文化
组织文化层次
制度文化，又称规范文化，是中间层文化 包括组织管理风格、宗旨、目标、礼仪、制 度、行为习惯、传统、作风等。 规定着组织每个成员的行为规范。 如一个企业的规章制度、管理方式和方法、 组织体制等；
组织文化层次
心态文化，是核心层文化，是组织文化的核心。 包括潜藏在管理者和员工内心深处及组织中的某 些思想、意识、信仰、价值观念等。 企业理念
强势文化与弱势文化2/2
强势文化的优势
员工对强势文化的组织接受度更高 强势文化被联想与高组织绩效有关 在强势文化中, 核心价值被深刻而广泛接纳
组织文化的层次
器物文化 制度文化 心态文化
组织文化层次
器物文化，又称行为文化。最表层文化，它是 组织文化的载体与外在化，是一种外显文化。 主要包括组织特有的环境、建筑风格、形象以 及声誉、产品与服务质量、公共关系等一切表 征现象。 如一个企业的厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象 、职工风貌等。
何谓组织文化
定义：组织在长期发展过程中所形成的，由组 织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组 织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思 维模式的总和。 价值观、仪 组织是借由文化来规范成员的行为 式、神话及 要点 作法
• 文化是一种对组织 的感知 • 以相似的措辞来描 述组织文化
监督控制雇员行为 程度：规章、制度
管理者的两种观点
现实的情况：管理者既不是软弱无能的， 也不是万能的 任何一个组织都存在着限制管理决策的两 股力量：
内部：组织文化 外部：环境
影响管理决策的参数
组织环境
管理决策
组织文化
企业创新的组织文化与环境
企业创新的组织文化与环境企业创新是推动社会进步和经济发展的重要力量，而组织文化与环境在企业创新中起到了至关重要的作用。
本文将探讨企业创新的组织文化与环境，并分析其对创新能力的影响。
一、组织文化对企业创新的影响组织文化是企业的核心竞争力之一，对创新活动具有重要的塑造作用。
首先，秉持着开放、包容的组织文化能够激发员工的创新意识和创造力。
在这样的文化氛围下，员工更愿意提出新想法、开展新实践，从而推动企业的创新发展。
其次，注重学习与知识共享的组织文化有利于知识的创造和转化。
企业以学习为中心，不断积累新的知识和技能，为创新提供了坚实的基础。
再次，以团队协作为核心的组织文化有助于跨领域的融合创新。
不同背景和专业的员工通过协作与合作，可以促成不同思维的碰撞和融合，从而产生更具创新性的解决方案。
二、组织环境对企业创新的影响除了组织文化外，组织环境也对企业创新具有深远的影响。
首先，积极的创新氛围是培育创新的重要条件。
企业应创造一个宽松自由的环境，在鼓励创新、容忍失败的同时，给予员工足够的资源和支持。
其次，良好的组织结构和流程有助于创新的实施。
清晰的职责分工、高效的沟通协作机制，能够为创新活动提供有力的支持。
再次，创新资源的配置是组织环境中至关重要的一环。
企业应确保充足的人力、财力和时间等资源的投入，为创新提供稳定的保障。
三、组织文化与环境的互动作用组织文化与环境之间存在着互动的关系，二者相互影响、相互作用，共同塑造着企业的创新能力。
一方面，组织文化对组织环境的塑造具有重要作用。
积极向上的组织文化能够促进良好的组织环境的形成，激发员工的积极性和创造力。
另一方面，组织环境也会影响组织文化的建设。
一个开放、包容的组织环境能够为组织文化的形成提供有力保障，促进创新文化的培育和发展。
结论在当今快速变化的市场环境下，企业创新已成为保持竞争优势的重要途径。
组织文化与环境作为企业创新的重要影响因素，对促进创新能力和提升创新水平具有不可忽视的作用。
第三章组织环境与组织文化
（4）顾客 其一，用户对产品或服务的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的 发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力 会影响到提供这种产品或服务的企业的获利 状况。 （5）供应商 ①能否按时交货 ②决定企业成本
三、SWOT综合分析方法 安索夫于1956年提出。 SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优 势——Strengths和劣势——Weaknesses 以及外部环境的机会——Opportunities 和 威胁——Threats的动态综合分析中，确定相 应的生存和发展战略的决策分析方法。
（二）组织文化的定义 1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使 用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。 组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。 1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关 组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如 何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本 企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优 势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文 化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。
“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文 化（核心）的总和。 ——范 围 “同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆， 外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆 是精神文化。 ——组成 “精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以 物质为载体的各种精神现象。 ——核心 “群体意识说 ”：认为组织文化是指企业员工群 体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情 感、意志及性格风貌。 ——载体 “ 五因素说 ”：组织文化是由五个因素组成的 系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络， 是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组 织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素
第四讲 组织文化与环境
（五）竞争者
所有组织，甚至垄断组织，都有一 个或更多的竞争者。百事可乐公司与 可口可乐公司；通用汽车公司与丰田 汽车公司；等等。 竞争者（以定价、提供服务、开发 新产品等形式）是一种重要的环境力 量，管理当局必须掌握并时刻准备对 此作出反应。 行业环境的特点直接影响着企业的 竞争能力。
第四章 组织文化与环境
第一节 征性的 第二节 第三节 第四节 环境 第五节 方法 管理者：万能的还是象
组织文化 管理环境的定义与分类 管理的一般环境和特殊 管理环境的分析程序和
第一节
管理者：万能的还是象征性的
一、管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责 任。称为管理万能论。
“好的管理者能变草成金；差者则相 反。”这反映了管理学理论中一个占主导 地位的假设：一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质。也就是说， 组织的效果和效率的差别，在于组织中管 理者的决策和行动。好的管理者应预测变 化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他 的组织实现目标。
1、权力差距
在管理中的权力距离，也就是指职工与 管理者之间的社会距离。 一个权力差距大的社会接受组织内权力 的巨大差别，员工对权威显示出极大的 尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。
2、不确定性规避
低不确定性规避的社会是指社会使其成员
沉着地接受这种不确定性。在这种社会中， 人们或多或少地对风险泰然处之。他们相 对来说更能容忍不同于自己的行为和意见， 因为他们并未感到受到了威胁。 高不确定性规避的社会特征是人们的高度 焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和 进取性。在这种文化中，人们感到自己受 到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立 了各种政府机构和社会机构来提供安全并 减少风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3-21
变化程度 稳定 动态
简 单 复 杂 程 度
单元一 单元二 稳定和可预测的环境 动态和不可预测的环境 要素少 要素少 要素有某些相似并基本保 要素有某些相似但处于连 持不变 续的变化过程中 对要素的复杂知识要求低 对要素的复杂知识要求低
单元三 稳定和可预测的环境 要素多 要素间彼此不相似但单个 要素基本保持不变 对要素的复杂知识要求高
构成 要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为Leabharlann 组 织 制 度组 织 形 象
5
海尔文化
海尔发展主题：创新、速度
海尔目标：进入世界500强
海尔集团创立于1984年，2002年实现全球营业额 723亿元，当年3月在美国纽约中城百老汇购买原 格林威治银行大厦这座标志性的建筑作为北美的总 部，此举标志着海尔在美国设计、生产、销售三位 一体本土化战略上升到新的阶段，表明海尔已经在 美树立起本土化的名牌形象。 3万元员工
政治的
竞争者
政府
竞争者 组织
供应商
公众压 力集团
顾客
3-18
供应商 顾客 竞争者 政府 公众
政治环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境
◦ 评价环境的不确定性 – 取决于:
不可预测的变化程度 动态 – 经常变动 稳定 – 变化很小 环境复杂性 环境中的要素数量 所获得的有关这些要素的信息数量 管理者努力将不确定性减至最低限度
海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形 图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔 的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，戟泉 上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预 发。 ----思方行圆、自强不息、厚德载物
海尔文化和理念通过各种生动活泼的方式进入每个 海尔人心中： 标语：敬业报国，追求卓越 员工胸牌画着微笑的脸 海尔企业文化手册（30页，不足5000字，海尔精 神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范 等） 管理模式：OEC （overall every control and clear)
单元四 动态和不可预测的环境 要素多 要素间彼此不相似并处于 连续变化中 对要素的复杂知识要求高
3-22
跨文化研究的作用 1、有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。 2、有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环 境。 3、有利于消除组织冲突。 4、有利于跨国公司适于当地的自然与人文环境并 进一步得到发展。
一般来讲，塑造和增强组织文化最强有力的基本方 法是： ①领导者重视、调节和控制。②领导者对重大事件 和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示 范，教育和培训。④分配报酬和提升的标准。⑤ 招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。 此外，还要结合以下一些重要的辅助方法加以 应用。①企业组织的设计和结构；②企业的制度 和程序；③物体的空间、外表和建筑物的设计； ④对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和 寓言；⑤企业宗旨、纲领和章程的正式说明。
组织文化的特征
成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段—结果倾向性 系统的开放性
规范 作用 导向 作用
凝聚 作用
激 励 作 用
创新 作用
辐射作用
高层管理者在组织文化的形成过程中负有重要责任。 富有创新精神的组织文化通常具有如下特征： 接受模棱两可；容忍不切实际； 注重结果甚于手段；强调开放系统。
另一种是基于社会组织性质和公民义务的分析框架。 Carroll(1979) 提出，即企业的社会责任包括经济 责任、法律责任、伦理责任和自愿责任(后来改为 “慈善责任”)。狭义的企业社会责任是指经济责任 之外的所有责任，即慈善责任、伦理责任与法律责 任。
企业社会责任（corporation
social responsibility, CSR）的研究源于20世纪20年代。 20世纪30年代，美国哥伦比亚大学贝利教授和哈 佛大学的多德教授展开了著名的“贝利—多德”论 战。两位学者就“公司的经理人员是谁的受托人” 等问题展开了大讨论，而争论的本质在于企业是否 应该承担社会责任。
1.了解组织文化的概念和特征
2.了解企业必须承担的社会责任
3.初步具备分析影响企业管理的环境要素的能力
3-2
一、组织文化的概念 是一个组织共有的价值体系，为本组织所特有的，且 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范等的总和，及其在组织中的反 映。 内容：组织的最高目标、共同的价值观、作风及传统 习惯、行为规范和规章制度、组织价值观的物质载 体。
组织 领导 控制
产品经济意识 识 依赖意识 身份平等 官本位 不求无功但求无过 封闭经营 利润至上 重硬轻软
商品经济意
自强 效益平等 企业本位 无功便是过 开放经营 事业至上 软硬并举
具体环境：与实现组织目标相关的那部分环境。包 括那些 对管理者决策和行为具有直接和即刻影响 的要素。
一般环境 – 对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响 的环境因素，也称宏观环境因素。
组织文化的三个层次
物质层 制度层 精神层
组织文化 结构 层次 表层文化 物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境 中介文化 深层文化
制度文化
规章制度 组织结构
表现 形态
管理文化
管理机制 管理水平
生活文化
教育培训 娱乐活动 组 织 价 值 观
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
哭脸和笑脸——黑熊和粉猪 优劣考评
一、企业社会责任的内涵及演进 1.企业社会责任的内涵 其概念的界定多达上百种。影响比较大的主要有 二种分类：
Evan和Freeman认为广义的社会责任是指对所有界 定清晰的利益相关者(包括股东)所承担的责任。包 括企业对投资者、债权人的责任，对员工的责任， 对合作伙伴的责任，对客户的责任，对政府的责任， 对周围社会的责任，对改善生态环境的责任等。狭 义的企业社会责任是指对股东以外的利益相关者承 担的责任。
组织文化对管理的影响
组织文化对管理成本有显著的影响 如内部组织成本、代理成本甚至外部交易成本
计划
计划可以包含的风险程度 决策的重点是长期的还是短期的
授权给下级管理者的程度 设计工作时对员工自由度的考虑 规范化程度的大小 运用何种激励术和领导方式 是否要消除一切不一致 采用何种控制方式 业绩评估注重什么标准 超过预算时应有怎样的反映