现代医院经营管理PPT课件
合集下载
医院经营培训教材(共 50张PPT)
，其余17人均在1-3票之间，护理部无法确定，提
交院务会讨论，结果被否定。
请问：这个评选方法有何缺陷？
医院经营反思
是否忽视了患者的存在？
是否忽视了患者的感受？
我们在为谁服务？
服务的好坏谁说了算？
其根本原因是就在于医院领导不懂经
营，以管理代替经营，无正确的经营理念
。
现代医院必须创建以患者至上、让患者满意的经
者提供不同服务。
现代医院经营必须注重患者的投诉
感激并鼓励投诉，通过投诉，可以发现自身的 缺陷，从而帮助改进。 投诉可以减少更多的负面影响，减少患者对医 院的抛弃。 没有投诉不见得是件好事，要抓住投诉的契机 。
投诉贵在信息的收集、归纳、处理与反馈。
现代医院经营必须注重经营道德
医院的经营道德：
抛弃旧观念，接受新思想，认清新形势，
拿出新方法 求变革，促发展
难
未来医院的竞争从根本上讲是思想的竞争，而非单纯 医疗技术和服务的竞争，更不是医疗设备的竞争
思维决定意识，意识决定思路，思路决定出路
只有思想才能驾驭财富，只有思想才能使医院走出困 境
这是一个需要彻底改变医疗思维的新时代
重新审视价值观的时代 需要综合素质人才带领医院的时代 需要所有员工施展才华的时代 需要医院领导者头脑清醒的时代 需要领导力制胜的时代
毛泽东：管理就是出主意，用好人
其 他：…………… 管理的基本内容是：计划、组织、领导、控制
管理基础认知：
现代管理不同于传统管理：
决策、协调、激励、控制机制不同 管理要为员工创造价值： 员工的价值体现，薪酬、个人事业发展及 认同与尊重度 管理的根本在于调动员工积极性
管理基础认知：
医院经营管理培训教材(PPT83页)
、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号
召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人
，能不能用好人。
执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、
务实的核心领导团队，就无法执行医院的决策和策划方案
。
执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核
心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是
二、提高医院核心领导层的执行力
再好的决策如果不去执行，也等于零。 管理的灵魂不在于知，而在于行。 如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。
提高执行力的主要决定因素
执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心
要改变，就容易取得成功。决心决定成败。
执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光
郑州市二七区人民医院 现代医院管理培训
现代医院经营管理理念探讨
郑州市二七区人民医院 王会民
2017年4月
序 一、直面竞争（树立竞争意识） 二、提高医院核心领导层的执行力 三、打造一个高绩效的核心管理团队 四、对职工进行素质教育 五、实施优质服务战略 六、实施人才培养工程 七、实施客户服务工程
序
中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个
却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子 Nhomakorabea惑不解地问：
“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也
不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就
行了”。
这就是竞争！
。
这个简单的故事告诉我们管理者三个道理
第一，要想生存就必须在竞争中取胜。
一、直面竞争（树立竞争意识）
所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆 自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场 经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着 市场经济的繁荣。
医院经营管理培训教材ppt(46张)
韩译萱 字志东
一、经营管理概念
(经济运营)
价格 成本
医疗 药品
运算 分析
经济 效益
二、医院经营管理原则
社会效益、最高准则 服务质量、核心原则 合理收费、病人减负 增收节支、促进发展 尊重规律、事实求是
医院经营管理
经营宗旨:
质量第一 效益统一 全员经营 内涵发展
经营目标:
发展目标 服务目标 经济目标 市场目标
收集反馈信息 整理科室满意度 当月情况通报
质量控制会议 分析反馈信息
修订
医院经营管理
2.对内:突出“算”字
提高质量、扩大业务、增加收入 成本核算、节约开支、降低成本 效率优先、兼顾公平、适当调整
※ 增收—不违背物价政策，不搞过度服务； 节支—不影响医疗质量，不要刻意追求。
医院经营管理培训教材(PPT46页)
医院经营管理培训教材(PPT46页)
略
３．医院成本细分类
公务费: (办公、邮电、差旅、文体、宣传)
: 业务费 (水电暖、交通、印刷、科研、培训
房屋维修、设备维修、排污、报刊)
药品、费卫材费、工资、福利费、房屋 设备折旧、低值易耗及一次性用品等费
医院经营管理培训教材(PPT46页)
医院经营管理培训教材(PPT46页)
框架１．７％ 锅炉动力１５％
钢混２％
炊事５－１５％
砖木３．３％ 其他８％Biblioteka 简易１０％被服５０％
其他５％
交通１５％
b．医疗器械
家具８％
电子１５％
图书５％
其他１０％
※ 总折旧率为５－８％；大修基金提总值的３％
医院经营管理培训教材(PPT46页)
医院经营管理培训教材(PPT46页)
一、经营管理概念
(经济运营)
价格 成本
医疗 药品
运算 分析
经济 效益
二、医院经营管理原则
社会效益、最高准则 服务质量、核心原则 合理收费、病人减负 增收节支、促进发展 尊重规律、事实求是
医院经营管理
经营宗旨:
质量第一 效益统一 全员经营 内涵发展
经营目标:
发展目标 服务目标 经济目标 市场目标
收集反馈信息 整理科室满意度 当月情况通报
质量控制会议 分析反馈信息
修订
医院经营管理
2.对内:突出“算”字
提高质量、扩大业务、增加收入 成本核算、节约开支、降低成本 效率优先、兼顾公平、适当调整
※ 增收—不违背物价政策，不搞过度服务； 节支—不影响医疗质量，不要刻意追求。
医院经营管理培训教材(PPT46页)
医院经营管理培训教材(PPT46页)
略
３．医院成本细分类
公务费: (办公、邮电、差旅、文体、宣传)
: 业务费 (水电暖、交通、印刷、科研、培训
房屋维修、设备维修、排污、报刊)
药品、费卫材费、工资、福利费、房屋 设备折旧、低值易耗及一次性用品等费
医院经营管理培训教材(PPT46页)
医院经营管理培训教材(PPT46页)
框架１．７％ 锅炉动力１５％
钢混２％
炊事５－１５％
砖木３．３％ 其他８％Biblioteka 简易１０％被服５０％
其他５％
交通１５％
b．医疗器械
家具８％
电子１５％
图书５％
其他１０％
※ 总折旧率为５－８％；大修基金提总值的３％
医院经营管理培训教材(PPT46页)
医院经营管理培训教材(PPT46页)
现代医院管理PPT
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策
上海卫计委
全行业监管责任
申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
现 代 医 院 管 理 制 度
现代医院管理制度
现代医院管理制度是一种与社会主义市场经济体制 相适应的公立医院制度安排，亦是我国公立医院改革的 目标模式。制度化放权、治理有效、管理科学是其三个 突出的特征和要求。具体而言，在组织形式上，它是一
种特殊的公法人制度， 由此实现制度化的放权；在制度
装置 ，它包括一系列相互关联的治理机制， 由此实现有 效治理；在管理行为上，它意味着公立医院管理的科学 化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
该放的放出去
申康中心将人事权、内部机构设置权、院级干部副职推荐权、中 层干部聘用权、内部经济分配权、年度预算执行权和人才引进权 等事权下放给公立医院。
上海申康医院发展中心（申康模式）
01
02
战略规划管理
申康中心指导公立医院制定五年发展规划，规划内容主要包括医院
功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标、时间节点等。
上海申康医院发展中心（申康模式）
2005年9月，上海市率先实施“管办分开、政事分开、政资分开”改 革探索，设立了国有非营利性事业法人，是市级公立医院国有资产投资、管 理、运营的责任主体和政府办医的责任主体。申康中心具体承担28家市属 三级医院的办医职责，承担6家在沪国家卫健委管理医院，3家第二军医大 学附属医院和中福会国际和平妇幼保健院的合作共建职责。
现代医院管理PPT(修订版)
9
上海申康医院发展中心（申康模式）
03 04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指 标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主；专科医院以纵 向比较为主；中医类医院则考核中医特色指标。
医院内部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、
5
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策上海卫Leabharlann 委全行业监管责任申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
6
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
2
现代医院管理制度
3
现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
上海申康医院发展中心（申康模式）
03 04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指 标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主；专科医院以纵 向比较为主；中医类医院则考核中医特色指标。
医院内部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、
5
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策上海卫Leabharlann 委全行业监管责任申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
6
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
2
现代医院管理制度
3
现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
现代医院管理培训培训课件
2023-11-07CATALOGUE目录•医院管理概述•医院管理核心概念•医院管理流程与体系•医院管理实践与案例•现代医院管理培训课程设计•总结与展望01医院管理概述定义医院管理是对医院运营过程中的各类资源进行计划、组织、协调、控制和评价，以实现医院高效运转和医疗服务质量提升的过程。
特点专业化、规范化、精细化、人文化医院管理的定义与特点医院管理的重要性提升医院竞争力优化资源配置，提高医院整体运营效率，增强医院在医疗市场中的竞争力。
保障医院可持续发展通过管理创新和人才培养，增强医院的综合实力，实现医院的可持续发展。
提高医疗服务质量通过科学管理，提高医疗服务流程的合理性和效率，降低医疗成本，从而提高医疗服务质量。
医院管理起源于西方国家，随着医疗事业的不断发展，逐渐形成了现代医院管理的理论和实践体系。
医院管理的历史与发展起源与演变国际医院管理已经进入信息化、智能化、人性化的新时代，不断推动医疗事业的创新和发展。
国际发展现状我国医院管理在近年来不断得到重视和发展，医疗改革也在不断深化，推动着我国医院管理的现代化进程。
中国发展现状02医院管理核心概念总结词提升医疗服务水平，提高患者满意度详细描述通过规范化、系统化的医疗服务流程，优化患者就医体验，提高医疗质量和效率。
医疗服务管理医院内部运营管理总结词优化内部运营，提升医院综合效益详细描述通过合理的资源配置、高效的团队协作和科学的运营管理，提高医院内部运营效率，降低成本。
医疗质量管理总结词提升医疗质量，保障患者安全详细描述通过完善医疗质量管理体系，强化医疗流程控制，提高医疗服务质量，降低医疗事故发生率。
发挥人力资源价值，推动医院发展总结词通过招聘、培训、绩效管理等方式，合理配置人力资源，激发员工潜力，提高员工满意度。
详细描述人力资源管理规范财务管理，确保医院经济稳健详细描述通过科学的财务管理体系，确保医院财务信息的真实、完整和准确，提高医院经济效益。
总结词财务管理VS市场营销与品牌管理总结词详细描述拓展市场份额，树立医院品牌形象通过市场调研、品牌传播等方式，提高医院知名度和美誉度，吸引更多患者前来就医。
现代医院管理培训培训课件
医疗质量持续改进
质量标准制定
参考国际和国内标准，结合医院实际情况， 制定医疗质量标准和指标。
问题分析与整改
针对监控中发现的问题，进行深入分析，找 出根本原因，制定整改措施。
质量监控
通过数据收集、定期检查等方式，对医疗服 务全过程的质量进行监控。
持续改进
通过PDCA循环等工具，持续优化医疗服务 流程和质量。
财务管理案例：以某医院为例
案例背景介绍
某医院是一家大型综合性医院，财务管理一直是该医院的 重要工作之一。
财务政策与制度
该医院建立了完善的财务政策与制度，包括预算管理、成 本控制、财务报告等方面。
财务管理实践
该医院加强预算管理，优化财务流程，提高财务管理效率 ；加强成本控制和管理，降低成本支出；加强财务报告和 分析，为决策提供数据支持。
02
医院管理核心概念
医疗服务管理
总结词
提升医疗服务水平，提高患者满 意度
详细描述
通过规范化、系统化的医疗服务 流程，优化患者就医体验，提高 医疗质量和效率。
医院内部运营管理
总结词
优化内部运营，提升医院综合效益
详细描述
通过合理的资源配置、高效的团队协作和科学的运营管理，提高医院内部运营效 率，降低成本。
医疗服务优化案例：以某医院为例
案例背景介绍
某医院是一家大型综合性医院， 近年来随着医疗需求的增加，医
疗服务质量存在一些问题。
服务优化措施
该医院通过加强医生培训和学术 交流，提高医生诊疗水平；通过 优化医疗流程，提高医疗服务效 率；通过加强医患沟通，提高患
者满意度。
案例分析与启示
该医院的医疗服务优化措施取得 了显著成效，提高了医疗服务质 量，增加了患者满意度。这为其
医院的经营管理学课件
总之是一个医院有别于其它医院突出的竞争 优势和无法超越的品牌。
概述 ❤ 医院核心竞争力的内容 1 人力资源的素质与能力
主要是指作为第一资源的人力资源在品德、技术பைடு நூலகம்效劳艺术等方面所 表现出来的综合优势。在医院人力资源能力的竞争中，关键是医院管 理团队素质与能力的竞争，更进一步地说是医院院长之间的竞争。
如何提高医院核心竞争力
5.建立新型医院管理机制
现在医院之间的竞争，从过去单一的争夺患 者，开展到综合实力和经营理念的较量。因此， 医院要采取适合自身特点的管理体制、运行机制 、经营与效劳模式，在管理上下功夫，通过创新 自己独特的管理经营理念来提高竞争力，以适应 新的形势开展要求。
Thanks!
谢谢观看/欢送下载
竞争力的内外变量 ❤ 外在变量
主要包括市场变化、效劳群体，消费群体、宏 观调控等。
医院管理学
医院经营管理 医院核心竞争力
3 Part
培育竞争力中的
认识误区
培育竞争力中的认识误区
设备≠竞争力
设备是有形资源，但资源并不等同于能力，设备是 条件，要统筹应用，才能利用资源培养出核心竞争 力。因此，设备等同于竞争力是片面的。
importance of Integrated marketing to media
Design by
目录
CONTENTS
❤医院核心竞争力
1. 概述
2.竞争力的内外变量
3.培育竞争力中的认识误区
4.如何提高医院核心竞争力
医院管理学
医院经营管理 医院核心竞争力
1 Part 概述
概述 ❤ 核心竞争力
培育竞争力中的认识误区
差异性≠竞争力
竞争力的本质内涵是与同行有别的“差异性”的核心价值 。这种说法是不太准确的，一个医院之所以能胜过别人， 最本质的东西是它给了顾客更大、更多、更优越的效劳， 这是核心竞争力的本质内涵。同医院之间在质量、效劳、 价位、品牌的差异性，只能是这一本质内涵的外在表现。
概述 ❤ 医院核心竞争力的内容 1 人力资源的素质与能力
主要是指作为第一资源的人力资源在品德、技术பைடு நூலகம்效劳艺术等方面所 表现出来的综合优势。在医院人力资源能力的竞争中，关键是医院管 理团队素质与能力的竞争，更进一步地说是医院院长之间的竞争。
如何提高医院核心竞争力
5.建立新型医院管理机制
现在医院之间的竞争，从过去单一的争夺患 者，开展到综合实力和经营理念的较量。因此， 医院要采取适合自身特点的管理体制、运行机制 、经营与效劳模式，在管理上下功夫，通过创新 自己独特的管理经营理念来提高竞争力，以适应 新的形势开展要求。
Thanks!
谢谢观看/欢送下载
竞争力的内外变量 ❤ 外在变量
主要包括市场变化、效劳群体，消费群体、宏 观调控等。
医院管理学
医院经营管理 医院核心竞争力
3 Part
培育竞争力中的
认识误区
培育竞争力中的认识误区
设备≠竞争力
设备是有形资源，但资源并不等同于能力，设备是 条件，要统筹应用，才能利用资源培养出核心竞争 力。因此，设备等同于竞争力是片面的。
importance of Integrated marketing to media
Design by
目录
CONTENTS
❤医院核心竞争力
1. 概述
2.竞争力的内外变量
3.培育竞争力中的认识误区
4.如何提高医院核心竞争力
医院管理学
医院经营管理 医院核心竞争力
1 Part 概述
概述 ❤ 核心竞争力
培育竞争力中的认识误区
差异性≠竞争力
竞争力的本质内涵是与同行有别的“差异性”的核心价值 。这种说法是不太准确的，一个医院之所以能胜过别人， 最本质的东西是它给了顾客更大、更多、更优越的效劳， 这是核心竞争力的本质内涵。同医院之间在质量、效劳、 价位、品牌的差异性，只能是这一本质内涵的外在表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 医院是为患者而生存的 • 医院存在的价值是为患者创造价值
2019/12/25
医院经营基本理念
市场理念 效益理念 竞合理念 战略理念
信誉理念 信息理念 质量理念 长远理念
2019/12/25
2019/12/25
23
医院经营的基本原则
患者至上原则 诚实守则原则 义利兼顾原则
2019/12/25
现今医院面临着社会变化加快、竞争加剧、患 者对医院的要求越来越高的挑战。面临新形势， 许多新的矛盾和问题摆到了我们的面前。这些问 题，靠老办法、老经验、老思路，是不可能得到 解决的。如果不具备现代医院的经营、管理、领 导新思维，就会对医院发展中出现的问题产生没 完没了的困惑，就会对医院的改革发展失去信心， 更不可能带领员工使医院得以发展壮大。
经营是一种价值追求！
2019/12/25
经营、管理、领导三者的关系：
经营是龙头。经营解决的是医院“干什么，怎么干”的问题， 决定了医院的方向。经营决定着医院的效益，经营好是医院 生存的前提。
管理是基础。管理是通过调动员工的积极性为经营服务的， 医院需要依靠各种管理措施来保证经营目标的实现。
领导是根本。领导活动贯穿于经营管理的整个过程，是影响 员工行为的一种艺术。其目的是保证医院经营管理活动的有 效实施。
经营与管理 管理与领导 领导与经营
2019/12/25
经营与管理的区别
经营
相对于医院外部市场，即患者，以满足患者 需求为根本，以提高经济效益为目的，是挣钱， 是战略，要放眼未来。
2019/12/25
这是一个需要彻底改变医疗思维的新时代
重新审视价值观的时代 需要综合素质人才带领医院的时代 需要所有员工施展才华的时代 需要医院领导者头脑清醒的时代 需要领导力制胜的时代
2019/12/25
现实反思
是否存在为提高医院的经营管理活动而制订一个又一个制度， 而缺乏系统的战略性经营医院方法？
2019/12/25
抛弃旧观念，接受新思想，认清新形势， 拿出新方法
求变革，促发展
难
2019/12/25
未来医院的竞争从根本上讲是思想的竞争，而非单纯 医疗技术和服务的竞争，更不是医疗设备的竞争
思维决定意识，意识决定思路，思路决定出路 只有思想才能驾驭财富，只有思想才能使医院走出困
境
现代医院经营管理
2019/12/25
1
现实中我们有很多抱怨，但没有自问我们 自身有没有问题。
为什么在相同的环境和条件下，有人成功， 也有人失败？有人发，有人停滞不前？
2019/12/25
要认清环境在改变 不要对环境的变化漠不关心
要当机立断作抉择 不要将机遇在你眼前失去
要居安的时候思危 不要在危机来临时还一无所知
2019/12/25
医院的经营
医院品牌经营 医院资本经营 医院经营道德 医院经营战略
2019/12/25
医院经营概论
经营基础认知
所谓医院经营，就是从全局和长远发展的角度 来思考医院的命运问题，为医院描绘出远景，制订 战略规划，实施战略规划，以极大的勇气和热忱， 将机会转化成事业构想，确保医院的永续生存。可 以说，现代医院经营的总的要求就是医院要把眼光 从单纯的关注医疗技术转到关注患者上来。
管理
相对医院内部而言，即员工，以满足员工需 求为根本，以提高员工积极性为目的，是省钱， 是战术，更关注现在
2019/12/25
经营与管理的关系
经营决定管理 管理要为经营服务 管理推动经营
现代医院院长既是管理专家，更应是经营专家。
2019/12/25
思考题：
医院存在的价值是什么？
我们的医院应属于哪一等级？
2019/12/25
现代医院变革发展的七大趋势
由追求利润最大化向追求医院可持续发展转变 由传统的设备、技术竞争转向满足患者期望水平的竞争 由方便医疗的分科体系向方便患者的分科体系转变 由单一的院内医疗向全程跟踪医疗的转变 计算机网络技术将发挥更大的作用 医院管理趋于职业化、专业化、法制化 由注重计划向注重战略转变
2019/12/25
搞好医院是一个系统工程，需要经营、 管理、领导的协调，三者是相辅相成的。 只抓经营、管理、领导中的某一环节是搞 不好医院的，所以说： 现代医院需要经营、管理、领导的协调！
2019/12/25
医院的经营
医院经营概论 医院服务经营
• 患者至上与让患者满意 • 关于医疗投诉 • 患者关系管理 • 医疗质量与医疗服务
抱怨体制 决策失误 执行不力 缺乏危机感 低劣的医院文化 拒绝创新
2019/12/25
9
医院的成功靠什么？
不着边际的看法是：靠成本。 浅显的看法是：靠某项技术；靠某种服务；靠
某些设备。 正确的看法是：靠人。因为技术、服务、设备
不可能离开人而独立存在。 更为深入的看法则是：靠人的理念。
天天忙的不可开交，但真正有价值的事情做了多少？ 是否关注的是短期收益，而忽略长期发展的需要？ 是否认为降低成本，是提高利润的最佳方法？ 我们希望员工忠诚，是否认为员工对领导的忠诚就是对医院
的忠诚？ ……
2019/12/25
医院衰落的症结在哪里？
观念落后 权利滥用 忽视患者感受 忽视员工作用的发挥 忽视人才 战略不当
互惠互利原则 理性和谐原则 注重沟通原则
2019/12/25
医院经营反思
案例分析
某院护理部进行服务明星评选，准备评选出10 名护士，在5.12护士节上表彰。在全院范围内各 科推选3名，按得票多少确定谁当选。由于相互不 是十分了解，结果非常分散，其中一人得票14票， 其余17人均在1-3票之间，护理部无法确定，提交 院务会讨论，结果被否定。
2019/12/25
成功医院的三大价值理念
经营上树立有患者导向的价值理念 管理上树立有员工导向的价值理念 领导上树立有追求卓越领导力导向的价值理念
2019/12/25
医院的等级划分（由低—高）
重视技术和服务的医院； 重视品牌的医院； 重视患者需求的医院； 创造需求的医院； 经营理念的医院。
2019/12/25
医院经营基本理念
市场理念 效益理念 竞合理念 战略理念
信誉理念 信息理念 质量理念 长远理念
2019/12/25
2019/12/25
23
医院经营的基本原则
患者至上原则 诚实守则原则 义利兼顾原则
2019/12/25
现今医院面临着社会变化加快、竞争加剧、患 者对医院的要求越来越高的挑战。面临新形势， 许多新的矛盾和问题摆到了我们的面前。这些问 题，靠老办法、老经验、老思路，是不可能得到 解决的。如果不具备现代医院的经营、管理、领 导新思维，就会对医院发展中出现的问题产生没 完没了的困惑，就会对医院的改革发展失去信心， 更不可能带领员工使医院得以发展壮大。
经营是一种价值追求！
2019/12/25
经营、管理、领导三者的关系：
经营是龙头。经营解决的是医院“干什么，怎么干”的问题， 决定了医院的方向。经营决定着医院的效益，经营好是医院 生存的前提。
管理是基础。管理是通过调动员工的积极性为经营服务的， 医院需要依靠各种管理措施来保证经营目标的实现。
领导是根本。领导活动贯穿于经营管理的整个过程，是影响 员工行为的一种艺术。其目的是保证医院经营管理活动的有 效实施。
经营与管理 管理与领导 领导与经营
2019/12/25
经营与管理的区别
经营
相对于医院外部市场，即患者，以满足患者 需求为根本，以提高经济效益为目的，是挣钱， 是战略，要放眼未来。
2019/12/25
这是一个需要彻底改变医疗思维的新时代
重新审视价值观的时代 需要综合素质人才带领医院的时代 需要所有员工施展才华的时代 需要医院领导者头脑清醒的时代 需要领导力制胜的时代
2019/12/25
现实反思
是否存在为提高医院的经营管理活动而制订一个又一个制度， 而缺乏系统的战略性经营医院方法？
2019/12/25
抛弃旧观念，接受新思想，认清新形势， 拿出新方法
求变革，促发展
难
2019/12/25
未来医院的竞争从根本上讲是思想的竞争，而非单纯 医疗技术和服务的竞争，更不是医疗设备的竞争
思维决定意识，意识决定思路，思路决定出路 只有思想才能驾驭财富，只有思想才能使医院走出困
境
现代医院经营管理
2019/12/25
1
现实中我们有很多抱怨，但没有自问我们 自身有没有问题。
为什么在相同的环境和条件下，有人成功， 也有人失败？有人发，有人停滞不前？
2019/12/25
要认清环境在改变 不要对环境的变化漠不关心
要当机立断作抉择 不要将机遇在你眼前失去
要居安的时候思危 不要在危机来临时还一无所知
2019/12/25
医院的经营
医院品牌经营 医院资本经营 医院经营道德 医院经营战略
2019/12/25
医院经营概论
经营基础认知
所谓医院经营，就是从全局和长远发展的角度 来思考医院的命运问题，为医院描绘出远景，制订 战略规划，实施战略规划，以极大的勇气和热忱， 将机会转化成事业构想，确保医院的永续生存。可 以说，现代医院经营的总的要求就是医院要把眼光 从单纯的关注医疗技术转到关注患者上来。
管理
相对医院内部而言，即员工，以满足员工需 求为根本，以提高员工积极性为目的，是省钱， 是战术，更关注现在
2019/12/25
经营与管理的关系
经营决定管理 管理要为经营服务 管理推动经营
现代医院院长既是管理专家，更应是经营专家。
2019/12/25
思考题：
医院存在的价值是什么？
我们的医院应属于哪一等级？
2019/12/25
现代医院变革发展的七大趋势
由追求利润最大化向追求医院可持续发展转变 由传统的设备、技术竞争转向满足患者期望水平的竞争 由方便医疗的分科体系向方便患者的分科体系转变 由单一的院内医疗向全程跟踪医疗的转变 计算机网络技术将发挥更大的作用 医院管理趋于职业化、专业化、法制化 由注重计划向注重战略转变
2019/12/25
搞好医院是一个系统工程，需要经营、 管理、领导的协调，三者是相辅相成的。 只抓经营、管理、领导中的某一环节是搞 不好医院的，所以说： 现代医院需要经营、管理、领导的协调！
2019/12/25
医院的经营
医院经营概论 医院服务经营
• 患者至上与让患者满意 • 关于医疗投诉 • 患者关系管理 • 医疗质量与医疗服务
抱怨体制 决策失误 执行不力 缺乏危机感 低劣的医院文化 拒绝创新
2019/12/25
9
医院的成功靠什么？
不着边际的看法是：靠成本。 浅显的看法是：靠某项技术；靠某种服务；靠
某些设备。 正确的看法是：靠人。因为技术、服务、设备
不可能离开人而独立存在。 更为深入的看法则是：靠人的理念。
天天忙的不可开交，但真正有价值的事情做了多少？ 是否关注的是短期收益，而忽略长期发展的需要？ 是否认为降低成本，是提高利润的最佳方法？ 我们希望员工忠诚，是否认为员工对领导的忠诚就是对医院
的忠诚？ ……
2019/12/25
医院衰落的症结在哪里？
观念落后 权利滥用 忽视患者感受 忽视员工作用的发挥 忽视人才 战略不当
互惠互利原则 理性和谐原则 注重沟通原则
2019/12/25
医院经营反思
案例分析
某院护理部进行服务明星评选，准备评选出10 名护士，在5.12护士节上表彰。在全院范围内各 科推选3名，按得票多少确定谁当选。由于相互不 是十分了解，结果非常分散，其中一人得票14票， 其余17人均在1-3票之间，护理部无法确定，提交 院务会讨论，结果被否定。
2019/12/25
成功医院的三大价值理念
经营上树立有患者导向的价值理念 管理上树立有员工导向的价值理念 领导上树立有追求卓越领导力导向的价值理念
2019/12/25
医院的等级划分（由低—高）
重视技术和服务的医院； 重视品牌的医院； 重视患者需求的医院； 创造需求的医院； 经营理念的医院。