集团管控与项目管理培训.pptx

项目管理方法应用
活动
赵
人员分工 钱孙
李
备注
A01 P S
A02
PS
B01
P
S
B02
PS
C01 P S S
C02
P
资源天数 活动
第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 A01 A02 B01 B02 C01 C02
资源直方图
预算 资源
进度
项目 计划
计划/预算 ...
对比
实际 ...
得知
集团管控 与
项目管理培训
引言
企业转型的思考
房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转 型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未 来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的， 都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心 态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不 愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的 是非标准、界限都是混乱的，所有的问题都有无数种 故事，所有故事放在电视剧都是感动人的，放在现实 生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问 题，是车的问题，还是路的问题？
引言
1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本 市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获 得外部的专业性的投资和技术，从这时候开始进 入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下 来，每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联 营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到 股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混 合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化， 取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队 所形成的核心竞争力是最为的关键。
进度/资源/成本
偏差
求
（1）
调整计划
制订 项目计划
（2）（3）
调整执行 继续执行
（4）
执行 项目任务
（7）
改进行动 Action
（5）（6）
监控
信息采集
分析评估
变更发生
交付 （8）
项目成果
项目开始
时 间 压 缩
项目结束
项目管理流程说明
1. 确定项目目标和范围 2. 明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据
电话 邮件/报告 会议 应酬/活动 杂事
Not Urgent
计划 监控 授权 关系维护 准备/预防…
琐事 电话 无关紧要的邮件 不必要的应酬 可以回避的活动
分析决策能力
调查研究，充分采集信息 洞察敏锐，及时发现问题 理性思考，认真分析原因 集思广义，博采众长 提炼升华，寻找最佳方案 决策果断
成本Cost
质量Quality
人 People
范围 Scope
工期Time
多项目管控模式
1. 职能型组织 2. 项目型组织 3. 矩阵型组织
形式服务于功能
任务分工
项目型组织 / 异地任务执行小组
项目组
项目经理
首席 执行官
职能
职能
职能
项目小组
矩阵型组织
首席 执行官
项目组
职能
职能
职能
项目经理
第二篇 项目管理心得
各项任务所需时间、人力、资金，确定： • 工期进度 • 成本预算 • 资源计划 3. 评审项目计划 4. 执行项目任务 5. 项目监控（跟踪数据，找出进度、成本、资源偏差） 6. 分析评估（分析评估偏差，以及变更可能带来的影响） 7. 依据“轻重缓急”原理采取措施 8. 交付项目成果，结束项目
项目收尾和结束
项目成功的关键
明确项目目标和范围，充分准备相关资料 认真计划和预算 依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展 及时修订计划，必要时应采取补救措施 充分有效沟通 提倡创新、灵活、协作、务实 团队合作 客户关系
项目失败的原因
目标不明确，需求不确定 变数太多，应变不足 过分承诺 计划 / 预算不充分 资源缺乏/得不到有效支持 管理人员一知半解、不称职 团队成员、部门之间配合不好 客户、供货商、分包商等关系复杂 。。。
项目负责人的角色转换
人员导向
指导
推动
对内
监督
稳定性
协调
灵活性
革新
适应性
谈判
对外
执行
指挥
任务导向
可控性
应变承压能力
建立关系/制度 —及时反映变化，以利控制
人员职责 工作流程
关系 / 制度建立
公司 管理层
部门经理
项目经理
业主/客户
内部合同
内部资源
外部资源
项目经理
领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现 项目目标
计划
实现目标所需资源（时间/人员/资金）
组织/协调 资源，内外部支持与配合
控制
项目的进展，资源的使用
项目经理如同乐队指挥，向导和教练
做合格的项目经理
领导艺术 个人修养 沟通技巧 计划控制能力 分析决策能力 应变承压能力
培训课程目录
第一篇：集团多项目管控模式 第二篇：项目管理心得
第一篇 集团多项目管控模式
集团管理架构
集团管理体系
集团管理流程
集团管控目标
目标（挖隧道）
我们从山这边开始，你们 从山那边开始，如果我们 中途相遇，我们会挖成一 个隧道，如果我们没有相 遇，我们将完成两个隧道 ...
管理
有计划、有组织，按预定 时间、预算成本和质量标 准顺利完成投资任务。
领导艺术
突出：
自信、自律、勤奋 真诚、宽容、谦和 授权、指导、激励 避免： 朝令夕改 / 指示不明确 没有原则 / 决策不果断 主次不分 / 用人不当 合适的管理岗位用不合适的人 一竿子插到底
时间管理 —“轻重缓急”原理
Not Important Important
Urgent
危机事件 紧急事件 截止期限事件 会议 准备...
项目收尾
整理项目文件，评估项目 包装项目成果，交付项目 移交后续工作（如果有） 结清项目帐务（收款与付款）
项目结束
总结项目收获 感谢协作单位 宣告项目结束
成功的项目
运营管理依据：严谨科 学的管理体系
差异化产品的靓点体现 成本、质量的可控 满足客户的要求 赢得信誉，建立品牌 成为公司的优势
引言
很多活下来的企业更多靠组织变革的创新，看 过去三十年中国民营企业从组织形态上看有三 个阶段，一个是在1993年之前，属于公司法之 前，中国的民营企业处于普遍的江湖和家族时 期，也是处于一个完全的没有准确的财产界定 的时期，这个时期非常的野蛮。
1993年到2001年，中国有了《公司法》以后， 大部分存活下来的都是适时的把家族组织、江 湖组织变成一个现代公司制度，变成一个不太 依赖外部资本的公司制度，就是把朋友变成股 东、兄弟变成股东、夫妻变成股东。