生产运作管理课程

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2.2.2外部分析：识别机会与威
胁
经济
人口 法律政策
行业环境：
新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品威胁 竞争程度
竞争环境
技术
社会文化 全球环境
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2.2.2 外部分析（续）
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
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由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为 当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生 产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式， 现在由多个专业技术型的外包公司来完成。 外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一 定优于自制策略吗？ 垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度 下是否都无法为企业带来效益呢？
大公司合并和跨国公司的发展 先进制造技术的发展
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2.1.2 影响企业竞争力的因素
主 主要竞争因素和消费水平的
要 竞
关系
环保
争
因
时间
素
的
服务
变
化
品种
质量
价格
低
消费水平 高
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2.2 企业战略管理
战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用.
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2.2 企业战略管理（续）
企业战略是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目 标、公司总体战略、经营战略和职能战 略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动
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2.2 企业战略管理（续）
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to
go）?
进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
Production&Operati onsManagement
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第2章 企业战略和运作策略
2.1 引言 2.2 企业战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略
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2.1 引言
2.1.1 战略和战略管理的重要性 2.1.2 影响企业竞争力的因素
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2.1.1 战略和战略管理的重要 性
人力资源
支
持
管理体制与组织结构
活 动
企业文化
企业家及高层管理
价值创造
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2.2.4 战略选择
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公司战略
专注于单一事业 多元化 垂直一体化 水平一体化
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多元化发展
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垂直一体化
垂直一体化
后向垂直一体化
以企业自有产品、 知识、技术、专 利等为基础的衍 生多元化战略。
前向垂直一体化
以企业市场资源 为基础的多元化 战略。
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台塑集团由一个日产 4 吨 PVC 粉的工厂，扩张到目前拥有塑料 业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上 游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营， 成为当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下 的垂直整合能力。 新的垂直一体化趋势的内在逻辑:通过打通价值链上一下游来开发 出对顾客更加友好、更有吸引力的产品。在这个基本逻辑之下， 虚拟垂直一体化、垂直非一体化这些新的组织趋势也开始崭露头 角。（更了解顾客需求）
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业 来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁， 也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作
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现代企业在产品竞争方面的特点
产品生命周期短 品种、型号、规格多 产品成本结构变化 交货期短
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世 界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战 略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时 的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选 择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程 序化的过程
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2.2企业战略和战略管理（续）
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2.2.3内部分析：确认资源与竞 争优势
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2.2.3内部分析：确认资源与竞 争优势
V（价值） P（价格）
V-P（顾客 的剩余）
P-C（企业 的利润）
V-C（企业创 造的价值）
C（成本） 价值V、价格P和成本C之间的关系
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投入 R&D
基本活动 采购 生产 销售 服务 产出
上游环节
下游环节
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2.2 企业战略管理（续）
战略“金三
目标
角”
环境
战略
资源
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百度文库
2.2.1 战略管理过程
战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
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2.2 战略管 理过程（续） 使命
目标
公司总体战略
事业层战略
职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略
战术 运作
战术 运作
战术 运作
战术 运作
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海尔集团的横向一体化
从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希 岛、红星电器公司等10多家大中型企业。以并购红星为对象，并 在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日， 青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海 尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司 之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列 整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里 有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995 年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元， 12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。 据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的 全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。 截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230 万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好， 在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺 德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万 台，实现利润260万元。