钢铁业几个并购案例
中钢集团的并购重组的历程介绍
中钢集团的并购重组的历程介绍应该说，中国宝武的前身上海宝钢集团公司早在28年前就开始谋划工业企业兼并重组。
经过1992年和1995年两次有意握手，1998年11月，宝钢重组上海钢铁集团和梅山钢铁成为国家授权投资机构和国有控股公司试点企业。
此后的时间里，宝钢（后中国宝武）一直引领着中国钢铁行业重组的步伐。
2007年6月，宝钢重组新疆八一钢铁集团。
新疆自治区国资委将八一钢铁集团持有的48.46%的国有股份无偿划转给宝钢。
宝钢成为八一钢铁集团的控股股东，进而成为公司的实际控制人。
2011年8月，宝钢重组广东韶关钢铁公司。
2016年12月，宝钢与武钢共同重组成立中国宝武钢铁集团有限公司，并以换股方式（1：0.56）吸收合并武钢股份，完成宝武合并。
合并后的上市公司总股本增至221亿股，跃居全球第二大钢铁公司。
2017年4月，中国宝武联合美国WL罗斯公司、中美绿色基金、招商金融集团共同出资10亿元，发起设立四源河钢铁产业结构调整基金。
作为普通合伙人（GP），中国宝武的持股比例为25%，基金规模初步设定为400亿元至800亿元。
这也是中国第一支钢铁产业重组基金。
2019年6月，中国宝武重组安徽马钢集团。
安徽省国资委将其所持安徽马钢集团51%股权无偿转让给中国宝武，并继续持有马钢集团剩余49%股权。
收购马钢股权后，中国宝武资产规模超过8000亿元，年粗钢产量超过9500万吨，距离世界第一的安赛乐米塔尔仅一步之遥。
2020年6月，中国宝武与西藏自治区国资委、日喀则城投、马泉河投资签署协议，共同参与西藏自治区矿业开发总公司（西藏矿业）的改制重组。
其中，中国宝武以现金出资5.6亿元取得西藏矿业47%股权，并与日喀则城投签署一致行动协议，实际控制西藏矿业52%股权，进而掌握唯一规模中国铬矿生产基地。
2020年8月，山西省国资委将所持太钢集团51%股权无偿转让给中国宝武，并继续持有太钢集团剩余49%股权。
本次协议完成后，中国宝武将通过太钢集团间接控制太钢不锈钢62.70%的股权。
钢铁行业并购整合研究以河北钢铁集团为例
ａＩｌｄ ｍＩ：ｔｌｌｏｄｓ ｆｉｒｓｔｌｙ．Ｔｈｅｎ ｗｅ ｄｅｆｍｅｄ ｔｈｅ Ｍ＆Ａ ａｎｄ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ，ｃｏｎｃｌｕｄｅｄ ｔｈｅ ｆｉＶｅ
Ｍ＆Ａ ｗａＶｅｓ．ａｎａｌｙｚｅｄ ｔｈｅ ｎｏｒｍａｌ ｐｒｏｇｒｅｓｓ ｏｆ Ｍ＆Ａ，ｒｅｖｉｅｗｅｄ ｒｅｌａｔｅｄ ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｏ士
ｂｅｔ、ｖｅｅｎ ｍｏｎｏｐｏｌｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ；ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｅ ｏｎｌｙ ｗａｙ ｔｏｔｉｏｎ．
Ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ，ｗｅ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ，ｓｉｇｎｉｆｉｃａｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｓｔａｎｔｓ
Ｈｅｂｅｉ ｉｓ Ｃｈｉｎａ’Ｓ ＮＯ．１ ｓｔｅｅｌ ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ ｐｒｏｖｉｎｃｅ．Ｂｅｆｏｒｅ ｔｈｅ Ｈｅｂｅｉ Ｉｒｏｎ＆Ｓｔｅｅｌ Ｇｒｏｕｐ（ＨＢＩＳ）Ｗａｓ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ，ｔｈｅｒｅ ｗｅｒｅ ｍａｎｙ ｈｕｇｅ Ｉｒｏｎ＆Ｓｔｅｅｌ ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ
ｆａｃｔｏｒｉｅｓ，ｓｕｃｈ ａｓ Ｔａｎｇｓｈａｎ Ｉｒｏｎ＆Ｓｔｅｅｌ Ｇｒｏｕｐ（ＴＳＩＳ），Ｈａｎｄａｎ Ｉｒｏｎ＆Ｓｔｅｅｌ（ＨＤＩＳ）， ａｎｄ Ｃｈｅｎｇｄｅ Ｉｒｏｎ＆Ｓｔｅｅｌ（ＣＤＩＳ）．ｅｔｃ．Ｏｔｈｅｒ ｉｒｏｎ ａｎｄ ｓｔｅｅｌ ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｗｅｒｅ ａｌｓｏ ｉｎ ｂｉｇ ｓｃａｌｅ，ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄ ｓｏｍｅ ｃｏｒｅ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ．
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中国上市公司经典并购案例一览
中国上市公司经典并购案例一览米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
凯雷收购徐工机械2005年10月，徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷投资集团签署协议，凯雷出资3.75亿美元现金购买徐工集团全资子公司———徐工集团工程机械有限公司85%的股权。
由于徐工机械持有徐工科技43%的股份，此次股权转让完成后，徐工科技的控股股东将变为凯雷投资。
拉法基控股四川双马2005年11月，全球最大水泥企业拉法基公司与其合资公司拉法基瑞安水泥有限公司，以3亿元的价格完购四川双马投资集团。
由于双马集团持有四川双马66.5%的股权。
经过此次股权变更，拉法基瑞安将成为四川双马的实际控制人。
大摩、IFC投资海螺水泥2005年12月，海螺水泥公告称，公司接到控股股东海螺集团通知，海螺集团已与战略投资者MS Asia Investment Limited和国际金融公司(世界银行集团成员之一，下称IFC)签署协议，拟将其持有的公司13200万股和4800万股国有法人股分别转让给MS 和IFC。
阿赛洛入股莱钢股份世界第二大钢铁商阿赛洛股份公司旗下全资企业———阿赛洛中国控股公司与莱芜钢铁集团有限公司于2006年2月在济南签署了《股份购买合同》，阿赛洛中国以约20.85亿元人民币收购莱钢集团所持莱钢股份35423.65万股非流通国有法人股，占莱钢股份总股本的38.41%。
在收购完成后，阿赛洛中国与莱钢集团并列莱钢股份第一大股东。
中石化整合旗下A股公司2006年2月，中石化发布公告称，以现金整合旗下石油大明、扬子石化、中原油气、齐鲁石化4家A股上市公司，以现金要约的方式收购旗下4家A股上市子公司的全部流通股和非流通股，其中用于流通股部分的现金对价总计约143亿元。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
中国钢铁企业重组案例
中国钢铁企业重組案例咱来唠唠中国钢铁企业重组的那些事儿。
就说宝钢和武钢的重组吧，这就像是两个武林高手强强联手。
宝钢呢，那一直是钢铁界的大佬，技术先进，管理模式也很现代。
武钢也不简单，在中部地区可是有举足轻重的地位。
这俩企业重组就像是把两家最牛的打铁铺子合一块儿了。
为啥这么干呢？一方面，市场竞争太激烈啦，国外的钢铁低价倾销，国内的钢铁产能又过剩，单个企业单打独斗越来越难。
宝钢和武钢重组之后，规模更大了，采购原材料的时候就更有话语权。
打个比方，以前各自去买铁矿石，就像单个小商贩去批发东西，价格没啥优势。
现在合并了，就像是组成了一个大的采购联盟，直接和铁矿石供应商说：“你看我们这么大的量，你得给个好价钱。
”这成本不就降下来了嘛。
而且在技术共享上也是好处多多，宝钢的一些高端钢材生产技术可以和武钢分享，武钢在一些特殊钢材方面的经验也能让宝钢借鉴，这就像是两个大厨把各自的拿手菜秘方拿出来，然后一起研究出更厉害的菜谱。
还有河钢集团的重组也很有代表性。
河钢把周边不少中小钢铁企业都纳入旗下。
这就好比一个大家庭，大哥把周围的小兄弟们都聚起来了。
那些中小钢铁企业之前可能在资金、技术、环保设备投入上都有困难。
跟着河钢大哥呢，资金方面，河钢有更多的渠道和实力去融资，然后给小弟们输血，让他们更新设备。
技术上，河钢把自己先进的炼钢技术、节能减排技术传授给小兄弟们，这样整个集团的产品质量都能提高，环保也能达标。
而且在销售方面，河钢的品牌影响力大啊，中小钢铁企业的产品贴上河钢的牌子，一下子就好卖多了。
这就像是小作坊的产品挂上了大品牌的标签，消费者一看，“哟，这是河钢旗下的，质量肯定差不了”。
这些钢铁企业的重组啊，就像是把分散的力量拧成了一股绳，在应对市场挑战、提高企业竞争力和推动整个钢铁行业升级方面，都有着不可小觑的力量呢。
并购案例分析
1.米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少 0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
1.1并购形式：横向并购——生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
股票并购——并购方以股票作为支付方式，取得目标企业的资产或股权的一种并购行为。
吸收股份式并购——并购方通过吸收目标企业的净资产或资产，将其评估作价，折算为股金，使其成为并购方股东的一种并购行为。
跨国并购——并购双方在两个不同的国家发生的并购1.2并购过程由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与其实现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。
华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。
当然，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严重的考验，随着米塔尔管理的不断渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，并且达到米塔尔盈利要求时间在缩短。
并购后如何与原企业融合：根据双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，帮助公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。
国内钢铁行业并购研究报告—高波—20101020
钢铁行业并购分析报告2010年10月20日更新目录一．钢铁行业现状 (3)（一）行业现状 (3)（二）发展趋势展望 (4)二、国内钢铁行业并购现状 (5)三、钢铁行业并购案例一：巨头合并，强强联手 (6)（一）河北钢铁集团 (6)（二）山东钢铁集团 (9)四、钢铁行业并购案例二：民营并购，力争做强 (10)（一）沙钢的做大之路 (11)五、钢铁行业并购案例二：巨头收购，以强购弱 (12)（一）宝钢并购历程 (12)（二）武钢并购历程 (14)六、民营钢铁并购分析 (15)（一）民营钢企道路曲折 (15)（二）日钢资本化保住部分股权 (16)七、有关山西省内钢铁行业并购 (17)（一）首钢并购长治钢铁 (17)（二）山西省钢铁整合进展 (17)（三）整合阻力 (18)八、总结 (18)一．钢铁行业现状（一）行业现状我国是钢铁生产和消费大国，粗钢产量连续13年居世界第一，有粗钢生产企业近500家，生铁生产企业约1000家，钢材生产企业近2500家，G10钢企产量占全国总产量为41.37%。
而美国G4钢企产量占比为68.2%，日本为77.8%，韩国为80.4%，欧盟为63.3%。
进入21世纪以来，我国钢铁产业快速发展，粗钢产量年均增长21.1%。
2008年，粗钢产量达到5亿吨，占全球产量的38%，国内粗钢表观消费量4.53亿吨，直接出口折合粗钢6000万吨，占世界钢铁贸易量的15%。
2008年下半年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国钢铁产业受到严重冲击，出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面，钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。
2009年以来，中国出口钢材、钢坯大幅度下降，而进口大幅度上升。
1～8月份，进口钢材、钢坯合计1505万吨，比上年同期增加387万吨，增长34.61%。
而出口钢材、钢坯合计1325万吨，比上年同期减少2951万吨，下降69.01%，折合粗钢为净进口169万吨，而去年同期为净出口3354万吨，两项合计高达3523万吨，使中国国内市场可供消费的粗钢资源过剩压力大大增加。
钢铁行业的企业并购与战略合作案例
钢铁行业的企业并购与战略合作案例在全球范围内，钢铁行业一直是一个重要的基础产业，对于国家的经济发展和工业化进程具有重要意义。
随着市场和技术的发展，企业并购与战略合作成为钢铁行业中常见的发展模式。
本文将通过分析一些实际案例，探讨钢铁行业中企业并购与战略合作的意义和效果。
案例一：安赛乐米塔尔与美国国际钢铁集团的合作安赛乐米塔尔回收集团是全球领先的回收破碎设备供应商，其业务涵盖金属回收和再生领域。
在与美国国际钢铁集团的合作中，双方共同开展了一项以回收利用废旧钢铁为主的项目。
安赛乐米塔尔提供技术支持和设备供应，美国国际钢铁集团负责废旧钢铁的收集和加工。
通过合作，双方有效解决了废旧钢铁回收利用中的技术和设备问题，实现了资源的最大化利用和环境的友好保护。
案例二：宝钢集团与韩国现代钢铁的合并宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，而韩国现代钢铁也是韩国最大的钢铁企业。
两家企业于2018年进行了战略合并，共同组建了一家全球领先的钢铁企业。
合并后的企业在技术研发、市场开拓和资源整合方面取得显著成果。
通过合并，宝钢集团增强了在国际市场的竞争力，韩国现代钢铁也获得了更好的技术和管理支持。
案例三：鞍钢集团与日本住金集团的战略合作鞍钢集团是中国著名的钢铁企业，而日本住金集团是日本最大的综合性金属加工企业。
两家企业通过战略合作，在技术研发、市场开拓和资源共享等方面共同合作。
合作项目主要包括高端合金钢研发和生产、自动化生产线的建设等。
通过合作，鞍钢集团提升了产品品质和技术水平，住金集团也获得了更多的市场机会和合作伙伴。
通过以上案例的分析可以发现，钢铁行业中的企业并购与战略合作对于企业的发展起到了重要作用。
首先，企业并购与战略合作可以实现资源的共享和整合，提高生产效率和降低成本。
其次，合作可以在技术、研发、市场等方面进行互补，实现资源和技术的优势互补。
最后，通过合作可以扩大企业的规模和市场份额，提高企业的竞争力和影响力。
然而，企业并购和战略合作也面临一些挑战和风险。
钢铁业几个并购案例
（一）蒂森－克虏伯重组案例分析•本世纪60年代末，德国有11家公司产钢超过100万吨，其中最大的3家分别是蒂森、克虏伯和赫施。
90年代初，克虏伯接管赫施完成德国现代史上第一次大兼并，从此克虏伯成为国内最大的不锈钢生产厂，而蒂森是最大的板材公司•蒂森与克虏伯都是源远流长的家族企业，两大企业同在鲁尔区，既是竞争对手又是合作伙伴，双方70%的业务重叠•合并前，他们已有三个联合项目：–克虏伯.蒂森.尼罗斯塔公司(KTN)生产不锈钢–镀锡板生产业务–硅钢片生产业务•97年克虏伯重组其不锈钢业务，成立克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)，包括KTN公司，意大利的特尔尼特殊钢公司(Acciai Speiali Terni S.p.A)和墨西哥的Mexinox公司。
KTS的合并成为两大公司合并的探路石–现在克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)除包括上述公司外，还包括上海克虏伯不锈钢公司以及即将在美国建设的不锈钢公司–2000年蒂森－克虏伯不锈钢总产量高达213万吨，不锈钢冷轧薄板与带钢产量占154万吨，不锈钢热轧卷板和厚板产量59万吨–1997年3月18日，克虏伯单方面宣布收购蒂森未果，经过德国北莱茵－威斯特伐利亚州的社民党政府的撮合，两公司开始共同讨论合并板材业务，并于4月1日达成协议，组建蒂森.克虏伯钢公司(TKS)–蒂森与克虏伯在新公司中分别拥有60%和40%的股份，就板材生产而言，TKS成为欧洲第一、世界第三大钢铁公司–蒂森－克虏伯扁平材产量占其钢铁产品总量的94%(2000年度钢铁销售收入127亿欧元)•钢铁业务合并之后，蒂森与克虏伯又酝酿全盘合并。
自1998年10月起两大公司已作为一个整体运作，并于1999年3月1日正式注册，同时新股上市–合并后的蒂森.克虏伯集团成为德国第6大工业集团，2000年销售额为328亿美元，在全球5000强中名列第99位–集团共有7个主营业务部门，经营范围涉及钢材、汽车零部件、工业及农业设备、采矿等，其中钢铁、工业设备和技术服务是三大具有国际影响的业务领域，在世界各地拥有700多家企业–集团所属钢铁部分－蒂森.克虏伯钢铁控股公司约占集团销售收入的1/3，钢铁部分销售收入高出宝钢约1倍(1999年前者为107亿美元，宝钢为54.5亿美元)，而钢产量与宝钢相仿。
国资并购重组案例
国资并购重组案例
那我给你讲个国资并购重组的案例吧，就说宝钢并购武钢这个事儿。
宝钢和武钢那可都是钢铁行业的大佬啊。
以前呢，这俩就各干各的，在钢铁市场上也算是竞争对手。
但是呢，随着市场形势的变化，钢铁行业面临着产能过剩啊，竞争过于激烈，成本又高这些头疼的问题。
这时候国资出手了，就像一个智慧的家长，觉得这俩孩子要是合起来，那力量可不得了。
宝钢在管理、技术研发还有高端钢材生产方面有很多厉害的地方；武钢呢，在生产规模和某些特定钢材领域也有自己的优势。
于是，国资主导了这场并购重组。
就好比把两个武功高强但是单打独斗有点吃力的大侠组合到了一起。
并购之后呢，资源就可以整合啦。
原来宝钢和武钢可能各自有一些重复建设的部分，现在就可以优化了，像那些生产设备啊，采购系统啊，销售渠道啥的，都能重新规划。
这一整合，成本降下来了，在市场上的话语权也增加了。
比如说在和铁矿石供应商谈判的时候，以前是宝钢和武钢分别去谈，可能力量就没那么强。
现在合并成一家了，那在谈判桌上的底气就足多了，就像两个人变成了一个巨人，在市场的大风大浪里站得更稳啦。
而且还可以集中精力去搞研发，提高产品质量，更好地应对国内外其他钢铁企业的竞争呢。
“宝钢集团”对”八钢集团”战略并购案例分析111
“宝钢集团”对”八钢集团”战略并购案例分析一、并购案例上交所2007年1月17日公告，宝钢集团将对八钢集团以现金增资30亿元，自治区对八钢集团以3.3亿的土地使用权增资，增资后宝钢集团持有八钢集团69.61%的股权，宝钢集团将成为八钢集团的第一大股东，进而成为实际控制人。
本次收购尚未经证监会批复。
二、并购动因首先，此次并购起源于我国钢铁业大的行业整合背景，即国家对钢铁行业提高集中度的计划：到2010年，形成两个3000万吨级、具有国际竞争力的特大型企业集团，到2010年国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量50％以上。
其次，在八一和宝钢层面上。
八一钢铁本身拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，同时八一在地理位置十分重要——八一钢铁处在亚欧大陆“桥头堡”的战略位置，可以开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场，但八钢在进一步发展中内部管理、技术、资金等方面存在一定的瓶颈。
宝钢也正是看重八一钢铁的资源和区域优势，凭借充裕的现金和地方政府的支持，加上产业政策导向，较为顺利的并购了八一钢铁。
三、并购分析宝钢对八钢的并购，相比此前宝钢试图并购邯钢，是比较顺利，原因在于：1、宝钢对八钢的并购符合国家钢铁产业政策。
2、各自优势的互补：八钢的资源及区域优势与宝钢的资金及技术优势实现了互补。
3、地方政府顺应未来趋势的发展：作为新疆最大的钢铁企业，八钢自身规模和技术等都不在钢铁产业政策的支持发展之列，寻求大的战略合作伙伴也是明智之举。
四、并购启示面对当前钢铁业整合的形势，攀钢作为国内中型的钢铁企业，摆在攀钢面前的形式可以说已经相当严峻。
是发展精细化道路，完善上下游产业链；或者主动出击寻求并购的目标钢铁企业做大规模，防止被更大的钢铁企业兼并；还是像八一钢铁接受更大钢铁企业的整合，攀钢将在未来几年做出自己的选择。
首先在铁矿石资源不断紧缺的今天，攀钢所拥有的资源优势使得攀钢具有较高的并购价值，攀钢所面临的被并购风险正在加大。
攀钢一方面应继续走精细化发展的道路，提高核心产品的竞争力和市场占有率。
中国企业海外并购案例
中国企业海外并购案例
随着中国经济的发展和国际地位的提高，中国企业越来越多地进行海外并购。
下面就介绍几个具有代表性的中国企业海外并购案例。
首先是中国化工集团收购瑞士公司先正达。
2015年，中国化工集团以425亿美元收购了瑞士公司先正达。
这是迄今为止中国最大的一笔对外并购交易。
通过这次收购，中国化工集团获得了一家在全球范围内领先的农业化学品和生物科技公司，进一步巩固了其在国际市场上的地位。
其次是中国联通收购巴基斯坦电信。
2016年，中国联通以21亿美元收购了巴基斯坦电信公司PTCL的75%股权。
通过这次收购，中国联通进一步扩大了在巴基斯坦的市场份额，并获得了巴基斯坦电信领域的专业技术和经验。
再次是中国平安收购比利时公司富通保险。
2014年，中国平安以20亿美元收购了比利时公司富通保险的保险业务。
通过这次收购，中国平安成功进军欧洲市场，扩大了其国际业务的版图。
最后是中国大唐集团收购巴西公司CSA钢铁厂。
2018年，中国大唐集团以14亿美元收购了巴西公司CSA钢铁厂的51%股权。
通过这次收购，中国大唐集团进一步扩大了在全球钢铁市场上的竞争力，提高了自身的国际地位。
以上是几个具有代表性的中国企业海外并购案例。
这些并购案
例充分展示了中国企业积极参与国际竞争的决心和能力，也有助于推动中国企业在全球范围内的影响力和竞争力的提高。
钢铁行业绿色并购案例
钢铁行业绿色并购案例
1. 中国宝武钢铁集团收购韩国POSCO：
2018年，中国宝武钢铁集团完成对韩国钢铁制造商POSCO
的收购。
这是中国钢铁行业迄今为止最大的一笔海外收购案。
通过收购POSCO，宝武钢铁集团进一步扩大了其在全球钢铁
市场的份额，并实现了规模经济效益，提高了资源利用效率和生产效率。
与此同时，宝武钢铁集团也承诺加大环保投入，采用更为清洁的生产技术，减少碳排放，推动绿色可持续发展。
2. 包钢集团与茅台集团合作建设绿色钢铁联盟：
2019年，中国包钢集团与中国茅台酒厂集团合作建设了绿色钢铁联盟。
通过整合双方技术和资源优势，推动绿色转型发展。
包钢集团在生产过程中采用了茅台集团的生物发酵技术，使废水、废气等污染物减少了很大程度的排放。
双方合作还推动了绿色材料的研发与应用，提高了产品质量和环境友好性。
3. 扬子钢铁集团收购天津市钢铁公司：
2017年，中国扬子钢铁集团收购了天津市钢铁公司。
此次收购使扬子钢铁集团增加了一家具有先进环保设施的钢铁生产基地，能够更好地满足环保要求。
在收购之后，扬子钢铁集团不断投入资金，改善环境管理，并推动自身生产过程的绿色化。
同时，通过技术创新和装备升级，提高了能源利用效率和减少了对环境的影响。
这些绿色并购案例体现了钢铁行业的环保意识和可持续发展的努力。
通过并购具备先进环保设施和技术的企业，钢铁企业能够快速提升自身的环保水平，并减少资源浪费和环境污染。
这
些案例证明了钢铁行业在实现绿色发展方面的进展，并为行业可持续转型提供了积极的示范。
2023年解析外资企业在中国钢铁业的并购
解析外资企业在中国钢铁业的并购以欧美为核心的钢铁并购重组，在米塔尔并购安塞乐后，其主战场已转移到世界钢铁大国--中国，800多家钢铁企业正在政府主导下进行合并重组，并对看好中国广阔市场间续进入的外企并购进行了严格掌握，突击合并的中方和急欲插手的外企开头了错综简单的竞争。
米塔尔并购安塞乐胜利后，扬言“下一步并购的舞台在中国”，但实际上却处处碰壁。
在2022年7月12日，当米塔尔在纽约和新日铁总经理签订了连续协作的合同后数小时，就对媒体表示，“下一步并购的舞台在中国”。
但是，米塔尔在2022年7月颁布的“钢铁行业进展政策”面前仍将连续碰壁。
由于该政策明确规定“禁止外资对钢铁企业控股”和要求“排名前十位的大钢2022年占全国钢产量的70%以上的目标”，因此对外企并购形成阻力。
尽管外资已大量进入中国，如米塔尔除在华菱管线持股15%以外，也曾经瞩意过包钢和昆钢；安塞乐除和莱钢等达成并购意向外，还亲密关注包钢和邯钢；俄罗斯北方钢铁则有意投资通钢；韩国浦项钢铁和本钢合资建有冷轧板和镀层板厂；德国蒂森克虏伯拟和鞍钢合资建其次条热镀层生产线；太钢和浦项钢铁已签订了战略合作协议；新日铁和宝钢、安塞乐合资建成汽车板厂，JFE钢铁和广钢合资建成汽车板厂，这两个厂均在方案扩建中，等等。
但是总的看来，详细合资项目均不得逾越上述两个屏障，如安塞乐米塔尔在政令以前即和山东莱钢达成并购意向，后来由于政府的介入而受挫。
据悉，米塔尔06年多次访问中国要求开放门户但效果不明显，但后来宣布山东济钢和莱钢合并为集团，看来此事已彻底无望；另外，安塞乐米塔尔拟插手的包钢、邯钢已和宝钢建立战略协作关系，昆钢则和武钢建立了战略协作关系；甚至安塞乐米塔尔拟在和新日铁、宝钢合资的汽车板厂(BNA)(持股比宝钢50%、新日铁38%、安塞乐米塔尔12%)提出增股的要求也遭到了拒绝。
同样，JFE钢铁拟在广东合资控股建设钢厂的方案以及浦项钢铁拟在福建建设钢铁厂的方案也由于同样的缘由搁浅。
世界钢铁产业4次重组并购
钢铁企业通过并购整合实现规模经济、构筑更高的集中度，是今后国际钢铁业发展的大势。
从钢铁工业发展看，世界钢铁工业已经历了四次大规模的重组并购，分别确立了美国、日本、欧洲的钢铁强势地位，而且出现了巨型的钢铁企业。
第一次打规模重组并购浪潮发生在20世纪初的美国。
美国是传统的钢铁制造大国。
但20世纪70年代两次石油危机的冲击，特别是美国政府决策上的失误，忽视了用先进技术改造原有钢铁企业，除钮科短流程钢厂，美国在世界钢铁市场的总体竞争地位下降，市场份额下滑。
20世纪90年代至21世纪初，美国钢铁业进一步出现设备老化，产能过剩，结构臃肿，成本上升的困境，无力与低成本的进口钢材竞争，多数企业连年亏损，产业结构大调整。
1997年，伯利恒钢铁公司兼并卢肯斯公司，掀开了美国钢铁业结构调整的序幕。
1999年L TV钢管制品公司收购了澳洲斯莫尔贡钢铁集团位于芝加哥的美国焊管；2002年，WL.Ross&Co.LCC金融投资公司收购LTV公司，组建成美国国际钢铁集团公司；2003年，国际钢铁集团公司并购濒临破产的伯利恒钢铁公司；2004年，进一步完成了对威尔顿公司的收购。
2003年，美国钢铁公司收购了已经破产的国家钢铁公司。
2002年钮科钢公司收购了伯明翰和Trico两家公司，2003年又收购了北京星钢公司下属的Kingman厂。
经过一系列并购重组，美国国内逐渐形成了以美国钢铁公司、国际钢铁集团公司和钮科钢公司为代表的三大钢铁集团，它们的总产量占美国国内钢产量的一半以上。
第二次是20世纪90年代日本钢铁行业的何并重组。
90年代以来，日本经济出现了持续的低迷，为了增强国际竞争力，日本对钢铁业进行了战略性大调整。
新日铁、川崎、住友金属、NKK、神户制钢及新制钢等日本六大钢铁公司，逐步重组形成两大阵营，即新日铁阵营（新日铁+住金+日新）和JFE阵营（川崎+NKK），大大提高了日本钢铁工业的集中度。
通过结构调整，日本钢铁工业在组织结构、产品结构以及技术结构方面都有了较大的优化提高。
阿塞洛、科利华并购案例
阿塞洛（Arcelor）公司(安赛乐)，总部设在卢森堡。
在欧洲当地生产的汽车用钢板主要由阿塞洛公司提供，该公司的业务集中在欧洲及拉丁美洲，企业以生产高端的钢铁产品闻名。
2001年，欧洲三大钢铁公司：卢森堡的阿尔贝德钢铁公司、西班牙的阿塞拉里亚钢铁公司和法国的北方钢铁联合公司合并成当时世界上最大的钢铁公司阿塞洛。
合并后，北方钢铁占新公司股份的56.5%，阿塞拉里亚占20.1%，阿尔贝德占23.4%。
全球最大钢铁制造商阿塞洛-米塔尔(ArcelorMittal)成为首家收购中国钢铁企业控股股权的外国公司，从而向进一步提高其在钢铁业的强大地位迈出了一大步。
香港交易所的文件披露，这家总部位于卢森堡的公司已收购中国东方集团(China Oriental Group)73%的股权，据信其收购价格约为17亿美元。
东方集团的主要资产是位于华北的一家中等规模钢铁厂，年钢铁产量为400万吨。
该公司在中国钢铁制造商中颇为独特，因为它不仅是私营性质，而且还在中国内地以外的市场上市。
阿塞洛-米塔尔首席执行官兼主要所有者拉克希米•米塔尔(Lakshmi Mittal)希望在中国获得一个强有力的落脚点。
此笔交易是推进其宏伟计划的重要一步。
中国是世界最大钢铁生产国和消费国。
迄今为止，除中国以外，阿塞洛-米塔尔已在拥有大型钢铁产业的多数地区建立了强大的地位。
该公司的钢铁产量是与其最接近的3家竞争对手产量总和的3倍。
中国政府迄今一直不允许外国钢铁企业拥有中国钢铁制造商的控股权。
此笔交易与中国政府的这项政策精神相悖。
阿塞洛-米塔尔之所以能够实施这项新的举动，是通过购买一家百慕大注册公司的股份，该公司在香港交易所上市，不像中国内地企业那样受到中国政府的控制。
一位驻香港的分析师表示：“看起来在前门当着拉克希米•米塔尔的面关上之后，他最终通过后门溜了进去。
”他认为，中国不会干涉此笔交易，但会对中国东方集团任何进一步扩张的举动进行严格限制。
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（一）蒂森－克虏伯重组案例分析•本世纪60年代末，德国有11家公司产钢超过100万吨，其中最大的3家分别是蒂森、克虏伯和赫施。
90年代初，克虏伯接管赫施完成德国现代史上第一次大兼并，从此克虏伯成为国内最大的不锈钢生产厂，而蒂森是最大的板材公司•蒂森与克虏伯都是源远流长的家族企业，两大企业同在鲁尔区，既是竞争对手又是合作伙伴，双方70%的业务重叠•合并前，他们已有三个联合项目：–克虏伯.蒂森.尼罗斯塔公司(KTN)生产不锈钢–镀锡板生产业务–硅钢片生产业务•97年克虏伯重组其不锈钢业务，成立克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)，包括KTN公司，意大利的特尔尼特殊钢公司(Acciai Speiali Terni S.p.A)和墨西哥的Mexinox公司。
KTS的合并成为两大公司合并的探路石–现在克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)除包括上述公司外，还包括上海克虏伯不锈钢公司以及即将在美国建设的不锈钢公司–2000年蒂森－克虏伯不锈钢总产量高达213万吨，不锈钢冷轧薄板与带钢产量占154万吨，不锈钢热轧卷板和厚板产量59万吨–1997年3月18日，克虏伯单方面宣布收购蒂森未果，经过德国北莱茵－威斯特伐利亚州的社民党政府的撮合，两公司开始共同讨论合并板材业务，并于4月1日达成协议，组建蒂森.克虏伯钢公司(TKS)–蒂森与克虏伯在新公司中分别拥有60%和40%的股份，就板材生产而言，TKS成为欧洲第一、世界第三大钢铁公司–蒂森－克虏伯扁平材产量占其钢铁产品总量的94%(2000年度钢铁销售收入127亿欧元)•钢铁业务合并之后，蒂森与克虏伯又酝酿全盘合并。
自1998年10月起两大公司已作为一个整体运作，并于1999年3月1日正式注册，同时新股上市–合并后的蒂森.克虏伯集团成为德国第6大工业集团，2000年销售额为328亿美元，在全球5000强中名列第99位–集团共有7个主营业务部门，经营范围涉及钢材、汽车零部件、工业及农业设备、采矿等，其中钢铁、工业设备和技术服务是三大具有国际影响的业务领域，在世界各地拥有700多家企业–集团所属钢铁部分－蒂森.克虏伯钢铁控股公司约占集团销售收入的1/3，钢铁部分销售收入高出宝钢约1倍(1999年前者为107亿美元，宝钢为54.5亿美元)，而钢产量与宝钢相仿。
2000年世界钢产量排序第8位(1810万t)；2001年产钢1620万吨，排第七位。
•合并后竞争优势：不锈钢世界领先，技术优于于齐诺尔，以汽车厂为主要用户的加工配送服务最具特色，汽车板拼焊技术世界领先，占欧洲市场的50%，是世界第三大电梯厂商，另外汽车零配件、材料与服务等都具有竞争优势••竞争策略：全球公司，实施一定相关度的多元化战略，各产业内部实施产品集中化，计划在中国、韩国、日本、印尼等国投资建拼焊厂，其中中国已设有20家公司和12个办事处，在中国的战略是：在扩大商业贸易的同时，更多地在当地建厂。
（二）LNM集团并购案例分析•90年代后期，在世界钢产量排名榜中，人们发现了英国的LNM集团突然跻身前列。
这个总部设在伦敦，而在英国没有钢厂的LNM集团的崛起是20世纪90年代钢铁业成功购并的典范。
••LNM用了很短的时间，以低成本、高效率扩展成一个全球性的短流程钢铁跨国集团。
该公司兼并或合作项目遍布全球70多个国家和地区，涉及钢铁、煤炭、电力、航运、铁路等行业。
其经营并购方法灵活多样，因地制宜，并不失时机地快速改造收购企业，使其产品高档化，及早占领市场。
•LNM认为，精心选购低价的企业最重要的是通过积极参与其经营，以获得其潜在的价值。
LNM收购小钢厂的一个主要特点是LNM有能力为它们的产品找到市场，而这些公司靠它们自己却不能做到。
其主要并购做法如下：–以最低投资，精选并购企业或投资项目。
LNM以讨价还价著称。
他们抓住一些国家渴望把钢厂从国有转变为私有的愿望，顺利收购了墨西哥、苏格兰的钢厂；他们还利润欧洲大型钢厂急于摆脱长材的生产，集中力量生产扁平材的迫切心理，兼并了蒂森原有的钢管厂、线材厂等–据不完全统计，从1989年5月到1999年7月的10年里，LNM收购了美国内陆钢铁厂、德国的汉堡、杜伊斯堡等地的钢厂，以及哈萨克斯坦、墨西哥、加拿大、法国、苏格兰等国家的中、大型钢铁厂达十几个，生产能力共1972万吨，并购投资共29.46亿美元，平均吨钢投资约150美元，这在当代是一种难以想像的低投入(新建大型钢铁联合企业的吨钢投资约需1200美元)–精心选择有潜力可成为低成本生产商的企业。
A、LNM深知传统的长流程工艺的成本高于短流程工艺。
因此，他们对直接还原的设备特别钟爱。
到1999年，该集团已成为全球直接还原铁产量最高(生产能力超过800万吨，全球2000年产量为3826余万吨)，而生产成本较低(每吨DRI成本约为80美元以下)的企业；B、LNM向来是以购置铁矿石谈判态度强硬而闻名的，他们所需的铁矿石有一半是由自己控股的矿山公司提供，从而打破了矿产国对矿石价格的垄断；C、此外，他们还通过加强科学管理，从而使成本大幅降低。
凡收购一个公司，都要大幅度地裁员，以降低雇佣成本。
他们认为这是一项战略措施，有的作为并购协议的一部分。
他们还组织了集团内部的全球性协作采购，以降低费用。
经过精心经营，2000年该集团降低成本达5亿美元，2000年上半年毛利率为12.6％。
–精心选择有潜力生产高附加值产品的公司。
如收购美国的内陆钢铁公司和哈萨克斯坦拉干达钢铁厂。
目前，LNM集团的产品中，高档、优质品达60%以上–LNM积累了管理全球国际企业的丰富经验，这是该集团取得成功的重要因素。
••在LNM集团内还启动了全球统一执行的发展计划；建立了统一的高级人才库；开展了“知识一体化” 活动，使所属的各子公司共享集团内部的创新成果、专业知识等；建立了一个坚强的集团内部的全球销售网络，对LNM的发展壮大有着关键性的作用。
他们还准备在未来的五年内将60%的产品通过国际互联网销售。
•2001年LNM粗钢产量1920万吨，排最大钢铁公司第四位。
（三）于齐诺尔与萨西洛尔合并重组剖析1987年由两大钢铁公司（原于齐诺尔与萨西洛尔）合并而成的法国于齐诺尔，走出两公司连续十几年的亏损，成长为具有国际竞争力的钢铁集团，是钢铁企业联合重组值得关注的一个成功案例。
一、两大钢铁公司合并背景原于齐诺尔与萨西洛尔都以锻钢厂起家。
到70年代，它们既拥有较为现代化的沿海钢铁联合企业，也存在内地陈旧的小型专业化钢厂。
萨西洛尔集团下属企业曾多达160家。
由于传统的内地钢铁厂的调整和改组进展缓慢，两公司均遗留很大问题。
在70年代石油危机的影响下，直接表现为1975年以后长达12年的连年亏损。
自1982年起，两公司就开始遵循法国政府提出的“1982年钢铁工业调整计划”，共同致力于改革。
1986年6月冈杜瓦委员会提交的更为激进的法国钢铁工业调整方案，对合并起到了实质性的推动作用。
该方案的出台促使政府对调整下了最终决心。
当年9月，法国政府任命法国著名玻璃制造厂圣库班集团的子公司蓬塔穆松的董事长弗朗索瓦.梅尔担任两公司的总经理。
梅尔上任后，即进行1986年两公司的联合决算，并在经营战略、市场销售、设备调整、运作体制、裁减人员等方面的统一上着手做了较为充分的准备。
1987年1月，两公司合并，以于的统一上着手做了较为充分的准备。
1987年1月，两公司合并，正式以于齐诺尔－萨西洛尔集团的名义开展经营活动。
二、合并后的变化合并重组后，于齐诺尔的经营相当专业化，投资安排集中于具有竞争优势的领域，并在十年后达到了良好的经营效果。
据合并前的1985年与合并后十年的1996有关指标的比较分析，我们看到，在粗钢产量减少、销售额下降、总资产和总负债都下跌、员工人数减半的情况下，该公司净利润从合并前的-88.73亿法郎提高到14.89亿法郎。
不可否认，这是重组成功的一个显著标志。
重组前后有关指标的变化三、两公司合并与企业重组的成果企业购并后的重组或整合是一个不短的过程。
如果以原于齐诺尔与萨西洛尔合并十年后的业绩与合并前两企业的经营状况相比（仅以净利润指标进行比较），其成功之说可以得到初步的印证。
合并前七年与近三年净利润的变化单位：百万法郎资料来源：公司有关年度年报。
注：“NA”，表示未获得数据。
“－”表示数据不存在。
从于齐诺尔在世界钢铁业界的地位来看，于齐诺尔堪称世界一流。
如以粗钢产量排名，1986年，于齐诺尔、萨西洛尔分别居世界第14位和第10位；1996年、1997年，合并后的于齐诺尔分别名列世界第5位和第4位。
如以销售额排名，1996年、1997年，于齐诺尔均列世界钢铁企业第二。
如以利润排名，1996年，于齐诺尔以2.91亿美元列于英国钢铁公司之后，名列第三；1997年，虽然继续次于英国钢铁公司，名列世界钢铁企业第三，但差距减小（3.52亿美元与3.71亿美元之差）；1998年，于齐诺尔实现利润约3.6亿美元。
再从其发展潜力来看，于齐诺尔96、97连续两年约30％钢材在国内实现销售（产业集约度在95％），约47％销往法国以外欧洲市场，11％左右销往美国。
销售区域分布较为合理，变化不大。
就产品大类市场而言，这两年于齐诺尔各类钢材在主要钢材市场的交易量保持基本不变，显示出该公司钢铁产品市场的稳定态势。
1996、1997年于齐诺尔交货量分配单位：％注：包括家用电器、其它运输设备和轨道、造船用钢、家具和金属制品。
可以相信，于齐诺尔在其主要产品市场已取得稳固的市场地位，如果没有不可预见的情况发生，其市场地位可以在较长时期内保持稳定。
最后，于齐诺尔的经营理念也体现了其成长的可信性与可行性：集中精力，在自己最在行的领域竞争；产品每五年实现一次更新换代；增加高附加值产品；国际合作。
综上所述，无论是于齐诺尔合并前后有关经营指标的对比，还是于齐诺尔在当今世界钢铁界的绝对地位，也无论是其产品市场稳定程度，还是既定的经营理念，都向我们展示了一点，那就是：原于齐诺尔与萨西洛尔的合并达到了预期的目标。
（四）欧洲三大钢铁企业联合重组分析欧盟委员会有条件地同意法国北方联合钢铁公司(Usinor)、卢森堡阿尔贝德(Arbed)和西班牙阿塞拉利亚(Aceralia)三大钢铁公司于2001年2月提出的要求，以公开出价交换股票的形式合并。
这家命名为Arcelor的新公司的跨国集团以拥有年产4500万吨钢的生产能力，650亿欧元的股市资产和300亿欧元的营业额，成为世界钢铁企业的“巨无霸”。
为了避免形成垄断，欧盟委员会于今年7月19日开始对这宗合并案开展调查，并开出了合并的先决条件：出让几个生产车用钢材的工厂，减少170万吨的生产能力，收缩在欧盟市场的销售网络。
企业合并必然有其动因。
在世界经济低迷的情况下，世界钢铁供大于求的问题愈发突出。