项目采购管理教材.ppt
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o 在一次采购中可能合并使用以上两种或三种 合同类型。
o 你公司决定上一个SAP项目，项目很复杂，领导请 外部的项目管理咨询公司来做项目管理工作。
o 你公司对于项目管理工作不熟悉，那么你会建议公 司和外部咨询公司签署什么类型的合同？
1. 固定价格、总价合同 2. 成本加费用 3. 固定价格+奖励 4. 时间/材料的单价合同
o 下列那项有关合同类型的陈述是正确的？
1. 固定价格的合同对于买方来说，包含了最多的 风险；
2. 采用成本补偿合同，卖方可以得到最高的潜在 收益；
3. 采用总价合同，卖方可以得到最高的潜在收 益；
4. 单价合同在许多司法中是非法的。
项目采购管理
o 项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、 服务或结果的过程。
12. 项目采购管理
6个过程
12. 项 目 采 购 管 理
12.1 规划采购 12.2 执行采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购
o 我准备把项目中的一部分范围分包出去，需要签署 分包合同。如何签署分包合同，才能最大限度地把 ‘成本超支’的风险规避掉？ 1. 固定价格合同。在合同中把范围定义清楚， 成该范围，付给分包一个固定的价格110万； 2. 按照费率单价计算。合同中只规定人员和材料 的单价。项目结束后，按照实际用的资源数量 乘以单价，给分包付钱。
输入
o 11-10 企业环境因素：
n 市场环境 n 市场上是否有计划采购的成品？ n 供应商的过去表现和声誉 n 典型的产品/服务/结果条款 n 独特的当地需求
o 11-11 组织过程资产：
n 正式的采购政策和流程。 n 管理系统。有助于制定采购管理计划等。 n 优先选择的卖方清单
3-1 Make/buy 决策
3. 成本补偿方法。分包把发生的成本发票和单据 给我，我实报实销。另外，我给他10万作为他 的利润。
4. 成本补偿。另外我给他预估成本的10%作为他 的利润。
5. 也是成本补偿。我给他10万元作为利润。但是 如果报销的成本总计低于100万，那么和100 万相比，省下的部分，我和他五五开。
o 在成本加激励费用的合同中，预计成本是100 000，预计支付给乙方的费用[作为乙方的盈利]为 10 000，如果实际成本有节省或者超出，甲乙双 方分摊比例为70/30。
o 买方：buyer, client, customer, prime contractor, contractor, acquiring org., gov. agency, service requester, purchaser.
o 在合同生命周期中，卖方角色的转变：
Bidder > selected source > contracted supplier.
o 决策时要考虑的因素：
n 预算的约束 n 采购成本效益分析。分析成本时，需要考虑采
购的直接费用+间接费用[比如：招标费用、管 理费用等] n 除了make/buy之外，还可以考虑租赁。
合同生命周期
o 项目采购管理过程中的各种活动形成了合同 的生命周期。
o 一个项目中可能包含多个合同。每个合同的 生命周期可能并不重合。
12.1 规划采购
o 采购规划确定哪些项目需求可以通过从项目组织之 外采购产品、服务或成果得以实现。包括：采购决 策、采购方法以及潜在的卖方。
o 采购规划过程包括
o 合同执行结束，实际成本为120 000。 o 请问甲方应该一共只付给乙方多少钱？
A. 130 000
B. 4 000
C. 110 000
D. 124 000
3-3 合同类型
合同类型决定了买卖双方风险的分担。 三种类型： o 总价合同 最常见 o 成本补偿合同 o 工料合同 Time & Material Contracts
o 合同就是项目启动和规划的重要输入。
合同
o 合同是指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务 为卖方提供货币支付和等价支付。
o 卖方：seller, contractor, subcontractor, vendor, service provider, supplier;
5.
风险相关的合同 决策
6. 活动资源需求
7. 项目进度计划
8. 活动成本估算
9. 成本绩效基线
10. 企业环境因素
11. 组织过程资产
1. 自制或外购分析 2. 专家判断 3. 合同类型
1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 3. 自制或外购决策 4. 采购文件 5. 卖方选择标准 6. 变更请求
n 是否采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购 等的确定
n 对采购决策施加影响，比如确定卖方是否需要有法律所 要求的专业执业证书
n 在进行make-or-buy decision时候的风险分析 n 合同类型的选择
12.1 采购规划
依据
工具与技术
成果
1. 范围基线
2. 需求文档
3. 团队协议
4. 风险登记册
o 本单元内容适用于采购的两方—买方和卖方，也同 时适用于组织外部采购和组织内部部门间的采购， 即适用于有正式合同的买卖关系，也适用于没有正 式合同的买卖关系。
o 但是，本单元为了表述方便，做了如下假设：
n 假设项目团队是买方； n 假设卖方来自于组织外部； n 假设买卖双方之间存在正式的合同。
o 如果站在卖方的角度。比如，我们项目团队 为某个客户提供一个电信解决方案，此时， 我们就把执行该合同，作为一个完整的项目 来进行管理。
o 如果存在生效的团队协议，那么在项目采购 规划之间，已经预先确定了卖方和买方的角 色等。
比如：长期合作协议等
11-4 风险登记册
11-5 风险相关的合同决策
o 在确定风险应对措施的时候，有些风险可以 通过采购、分包、或者定义合同条款进行规 避。
o 此时，在制定采购计划的时候，要充分落实 以上的策略。
11-1 范围基线
o 范围说明书 o WBS o WBS词典
11-2 需求文档
o 关于项目和产品Fra Baidu bibliotek需求 o 关于合同和法律的需求
n 平等就业机会 n 知识产权 n 保险 n 环境 n 安全等
11-3 团队协议、合作协议
o 这些协议定义了两个或多个实体之间的合作 关系，协议也定义了各方的买卖角色。
o 你公司决定上一个SAP项目，项目很复杂，领导请 外部的项目管理咨询公司来做项目管理工作。
o 你公司对于项目管理工作不熟悉，那么你会建议公 司和外部咨询公司签署什么类型的合同？
1. 固定价格、总价合同 2. 成本加费用 3. 固定价格+奖励 4. 时间/材料的单价合同
o 下列那项有关合同类型的陈述是正确的？
1. 固定价格的合同对于买方来说，包含了最多的 风险；
2. 采用成本补偿合同，卖方可以得到最高的潜在 收益；
3. 采用总价合同，卖方可以得到最高的潜在收 益；
4. 单价合同在许多司法中是非法的。
项目采购管理
o 项目采购管理包括从项目团队以外采购或获取产品、 服务或结果的过程。
12. 项目采购管理
6个过程
12. 项 目 采 购 管 理
12.1 规划采购 12.2 执行采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购
o 我准备把项目中的一部分范围分包出去，需要签署 分包合同。如何签署分包合同，才能最大限度地把 ‘成本超支’的风险规避掉？ 1. 固定价格合同。在合同中把范围定义清楚， 成该范围，付给分包一个固定的价格110万； 2. 按照费率单价计算。合同中只规定人员和材料 的单价。项目结束后，按照实际用的资源数量 乘以单价，给分包付钱。
输入
o 11-10 企业环境因素：
n 市场环境 n 市场上是否有计划采购的成品？ n 供应商的过去表现和声誉 n 典型的产品/服务/结果条款 n 独特的当地需求
o 11-11 组织过程资产：
n 正式的采购政策和流程。 n 管理系统。有助于制定采购管理计划等。 n 优先选择的卖方清单
3-1 Make/buy 决策
3. 成本补偿方法。分包把发生的成本发票和单据 给我，我实报实销。另外，我给他10万作为他 的利润。
4. 成本补偿。另外我给他预估成本的10%作为他 的利润。
5. 也是成本补偿。我给他10万元作为利润。但是 如果报销的成本总计低于100万，那么和100 万相比，省下的部分，我和他五五开。
o 在成本加激励费用的合同中，预计成本是100 000，预计支付给乙方的费用[作为乙方的盈利]为 10 000，如果实际成本有节省或者超出，甲乙双 方分摊比例为70/30。
o 买方：buyer, client, customer, prime contractor, contractor, acquiring org., gov. agency, service requester, purchaser.
o 在合同生命周期中，卖方角色的转变：
Bidder > selected source > contracted supplier.
o 决策时要考虑的因素：
n 预算的约束 n 采购成本效益分析。分析成本时，需要考虑采
购的直接费用+间接费用[比如：招标费用、管 理费用等] n 除了make/buy之外，还可以考虑租赁。
合同生命周期
o 项目采购管理过程中的各种活动形成了合同 的生命周期。
o 一个项目中可能包含多个合同。每个合同的 生命周期可能并不重合。
12.1 规划采购
o 采购规划确定哪些项目需求可以通过从项目组织之 外采购产品、服务或成果得以实现。包括：采购决 策、采购方法以及潜在的卖方。
o 采购规划过程包括
o 合同执行结束，实际成本为120 000。 o 请问甲方应该一共只付给乙方多少钱？
A. 130 000
B. 4 000
C. 110 000
D. 124 000
3-3 合同类型
合同类型决定了买卖双方风险的分担。 三种类型： o 总价合同 最常见 o 成本补偿合同 o 工料合同 Time & Material Contracts
o 合同就是项目启动和规划的重要输入。
合同
o 合同是指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务 为卖方提供货币支付和等价支付。
o 卖方：seller, contractor, subcontractor, vendor, service provider, supplier;
5.
风险相关的合同 决策
6. 活动资源需求
7. 项目进度计划
8. 活动成本估算
9. 成本绩效基线
10. 企业环境因素
11. 组织过程资产
1. 自制或外购分析 2. 专家判断 3. 合同类型
1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 3. 自制或外购决策 4. 采购文件 5. 卖方选择标准 6. 变更请求
n 是否采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购 等的确定
n 对采购决策施加影响，比如确定卖方是否需要有法律所 要求的专业执业证书
n 在进行make-or-buy decision时候的风险分析 n 合同类型的选择
12.1 采购规划
依据
工具与技术
成果
1. 范围基线
2. 需求文档
3. 团队协议
4. 风险登记册
o 本单元内容适用于采购的两方—买方和卖方，也同 时适用于组织外部采购和组织内部部门间的采购， 即适用于有正式合同的买卖关系，也适用于没有正 式合同的买卖关系。
o 但是，本单元为了表述方便，做了如下假设：
n 假设项目团队是买方； n 假设卖方来自于组织外部； n 假设买卖双方之间存在正式的合同。
o 如果站在卖方的角度。比如，我们项目团队 为某个客户提供一个电信解决方案，此时， 我们就把执行该合同，作为一个完整的项目 来进行管理。
o 如果存在生效的团队协议，那么在项目采购 规划之间，已经预先确定了卖方和买方的角 色等。
比如：长期合作协议等
11-4 风险登记册
11-5 风险相关的合同决策
o 在确定风险应对措施的时候，有些风险可以 通过采购、分包、或者定义合同条款进行规 避。
o 此时，在制定采购计划的时候，要充分落实 以上的策略。
11-1 范围基线
o 范围说明书 o WBS o WBS词典
11-2 需求文档
o 关于项目和产品Fra Baidu bibliotek需求 o 关于合同和法律的需求
n 平等就业机会 n 知识产权 n 保险 n 环境 n 安全等
11-3 团队协议、合作协议
o 这些协议定义了两个或多个实体之间的合作 关系，协议也定义了各方的买卖角色。