企业经营计划与全面预算管理
经营计划与预算编制制度
经营计划与预算编制制度第一章总则第一条目的与依据本制度旨在规范企业经营计划与预算编制工作，确保企业经营目标的实现，提高经营决策的准确性和科学性。
依据《公司法》《企业财务制度》等法律法规和公司内部管理规定。
第二条适用范围本制度适用于我公司全体员工，包含各级管理人员、部门负责人和职能部门员工。
第二章经营计划编制第三条概述经营计划是企业实现战略目标的紧要工具，是企业将来肯定时期内经营活动的规划和布置。
第四条编制程序1.经营计划编制工作应由总经理办公室牵头负责，各部门帮助完成；2.编制程序包含经营环境分析、目标订立、策略确定、行动计划订立、评估审查、报批发布等流程；3.具体编制时间为每年度末，确保下一年度的经营计划按时订立。
第五条内容要求1.企业经营计划应包含年度总体目标、分解目标、关键绩效指标等；2.各部门经营计划应与企业整体目标相全都，确保协同作战；3.经营计划应结合市场需求、企业实际情况、行业动态等因素进行综合分析。
第六条管理与监督1.企业总经理办公室负责经营计划的管理工作，监督各个部门及时完成计划编制任务；2.订立计划的部门负责人应对计划的合理性和可行性负责，并及时调整计划，确保计划的实施效果；3.定期对经营计划的执行情况进行检查、评估和总结，及时发现问题，并提出改进看法。
第三章预算编制第七条概述预算是企业经营计划的财务化体现，是企业财务管理和决策的紧要工具。
第八条编制程序1.预算编制工作由财务部门牵头负责，各部门乐观搭配供应相关信息；2.预算编制程序包含收集需求、订立指标、编制初稿、内部审核、报批发布等环节；3.公司应确保预算编制工作在每年度末定时完成，以便为下一年度的经营活动供应准确的财务依据。
第九条内容要求1.预算应包含经营性支出、投资支出、资金来源等方面的内容；2.预算应依据经营计划和财务管理要求，订立合理、科学、可操作的数值目标；3.预算编制应充分考虑市场需求、本钱变动、竞争环境等因素，确保预算的准确性和可行性。
经营计划在助推企业全面预算中的作用和意义
经营计划在助推企业全面预算中的作用和意义1. 引言1.1 引言经营计划在助推企业全面预算中扮演着重要的角色。
随着市场竞争的日益激烈和经济环境的变化，企业需要通过科学的经营计划来提高管理效率，优化资源配置，实现可持续发展。
本文将从经营计划的定义、作用和意义，到如何制定有效的经营计划，以及经营计划的执行与监督等方面进行深入探讨。
我们将介绍经营计划的定义，了解经营计划的基本概念和特点。
然后，我们将探讨经营计划在企业全面预算中的具体作用，分析经营计划对企业发展的促进作用。
接着，我们将探讨经营计划的意义，剖析经营计划在企业管理中的重要性。
随后，我们将分享如何制定有效的经营计划，引导企业管理者如何科学地规划和制定经营计划。
我们将讨论经营计划的执行与监督，探讨如何确保经营计划的顺利实施。
通过本文的阐述，读者将能够更深入地了解经营计划在助推企业全面预算中的重要性，展望经营计划对企业未来发展的推动作用。
愿本文为企业管理者提供有益的指导，帮助企业更好地应对挑战，实现长久发展。
2. 正文2.1 介绍经营计划的定义经营计划是企业为了实现长期发展目标而制定的具体指导方案和计划。
它包括企业的经营目标、发展战略、组织结构、资源配置、业务计划等内容，是企业管理的核心工具之一。
经营计划的定义可以从以下几个方面来理解：经营计划是企业为了实现长期发展目标而制定的，它将企业的目标分解为具体的行动计划，并为实现这些计划提供支持和指导。
经营计划是具体指导方案和计划，其内容包括了企业的各项经营活动，如市场营销、生产制造、人力资源管理等，为企业的管理者提供了明确的行动方向和措施。
经营计划是企业管理的核心工具之一，它不仅是企业的经营指南，也是企业管理者沟通、决策、监督和评估的工具，有助于提高企业管理的效率和效果。
2.2 经营计划在企业全面预算中的作用经营计划在企业全面预算中的作用是至关重要的。
经营计划可以帮助企业进行资金的有效分配和利用。
通过制定明确的经营计划，企业可以清晰地了解到自己在未来一段时间内需要多少资金来支持业务发展，从而避免出现资金紧张或浪费的情况。
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
经营计划与预算的区别
1.经营计划是制定行动方案（是公司根据战略规划,编制的明年工作重点,要干什么?准备怎么干?）;
而预算更像是指导方向和预测结果（是将经营语言转变为财务数据,预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源?产生多大效益?）
2.经营计划是干活用的数据表,什么时间,生产什么,生产多少,销售多少; 预算更像是开支和收入计
划表,里面的数据表明花多少钱,赚多少钱
3.从目前实务的角度理解,简单的说,一个是数量化和模型化的未来生产经营安排,一个是对数量化的
生产经营计划再货币化
4.经营计划比较宏观,预算则是算得比较细致了(KPI可以是经营层面的,也是财务层面的,两者是关联
的,也是贯彻执行公司战略的衡量指标之一)
它们之间的关系:
1.前后关系:公司及各下属单位根据3~5年战略规划,编制年度经营计划.财务再根据年度经营计划,汇
总编制全面预算管理.
2.平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足
战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一
3.和谐关系:经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年
度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的.
4.配合关系:年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算
管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用.。
全面预算管理和经营计划风险矩阵
6-2 经营计划1.1控制目标序号《内控手册》唯一具体控制目标编号控制目标目标类别1 6.2-CT1确保制定全面、科学、合理的经营计划战略目标2 6.2-CT2确保经营计划得到有效执行战略目标3 6.2-CT3确保在外界环境变化时及时调整经营计划战略目标1.2 控制矩阵6.2-R1经营计划未涵盖经营、投资、人力资源等方面，导致经营计划制定不合理6.2-CT1 6.2-CA1经营计划须包括销售、生产投资、人力资源计划等方面6.2-R2经营计划目标设置不合理，未根据销售市场预期及企业自身生产能力编制6.2-CT1 6.2-CA2经营计划的编制要依据销售市场预期和企业自身的生产能力6.2-R3经营计划未与公司发展战略相联系，导致实际发展脱离公司预计发展目标轨道，影响公司的长期经营效果6.2-CT1 6.2-CA3经营计划是公司中长期战略的分解，公司在编制年度经营计划时须以中长期战略目标为基础6.2-R4经营计划的编制依据、编制程序、编制方法等未明确规定，可能造成计划方案不符合企业要求6.2-CT1 6.2-CA4相关部门需要对经营计划的编制依据、编制程序和方案作出明确的规定和要求6.2-R5经营计划的总体目标未经过部门间充分讨论，导致目标设置不合理，执行困难6.2-CT1 6.2-CA5在编制经营计划时，先由总经理组织年度经营计划启动会，下属单位和公司各职能部门提出本单位6.2-R6经反馈定稿的经营计划未经过相关领导评定审核，公司董事会审批，导致年度经营发展计划制定流程存在违规风险6.2-CT1 6.2-CA6总经理以及公司董事会要对公司经营计划方案进行审核和批复编制/审批6.2-R7经营计划分解未经过与下属单位的充分讨论反馈，导致分解不合理，执行困难C6.2-CT2 6.2-CA7下属公司须充分参与经营计划任务的分解和讨论反馈不相容职务风险编号风险描述对应控制目标编号关键控制措施编号关键控制措施6.2-R8经营计划的编制分工分解不到位，导致经营计划的编制不符合实际情况C6.2-CT2 6.2-CA8公司经营计划的编制分工要分解到具体下属的每一个部门6.2-R9经营计划方案的编写分工责任主体不明确，造成经营计划编制结果达不到预定经营发展目标C6.2-CT2 6.2-CA9各部门按计划业务流程严格划分责任主体，避免业务交叉和漏项6.2-R10公司未能就公司经营计划与各所属单位进行具体协商，导致各所属单位的具体计划分解和制定不符合实际情况6.2-CT1 6.2-CA10集团与下属单位各相关部门可以就有关经营发展的具体计划方案进行协商和平衡6.2-R11经营计划完成情况未与绩效考核挂钩，导致缺乏明确约束，经营目标无法撒准确实现C6.2-CT2 6.2-CA11公司要建立经营计划与绩效考核相挂钩的机制，并在KPI指标中体现经营计划的考核目标6.2-R12经营计划调整未经相关部门审批，导致经营计划失效，影响经营发展目标的实现6.2-CT3 6.2-CA12相关授权人员对需要调整的经营计划进行审批编制/审批6.2-R13经营计划调整没有制定区别于计划制定的专门审批程序，导致对于计划的整体控制不严，造成企业经营风险6.2-CT3 6.2-CA13公司要制定专门的针对经营计划调整方案的审批程序6.2-CT3 6.2-CA14根据公司每月经营分析会议，对经营计划执行过程中出现的问题进行讨论，并提出解决措施；执行/检查6.2-R16未能就经营计划的执行情况进行定期评估，无法及时获知经营计划执行中出现的偏差并进行调整，导致经营计划不符合公司实际经营情况C6.2-CT2 6.2-CA16公司每月经营分析会议，对经营计划执行过程中出现的问题进行讨论，并提出解决措施6.2-R15经营计划时效性不强，未及时根据市场情况变化，及生产实际情况进行调整6.2-CT3 6.2-CA14定期对经营计划执行情况进行分析评估，通过工作报告的形式向总经理办公会沟通汇报各部门计划执行情况，并提出改进意见执行/检查6.2-R14经营计划出现异常情况时，相关部门未及时查明原因，未提出有效的解决办法，导致经营计划管理失效 6.2-CT3 6.2-CA15经营计划执行情况按季度进行考核，考核对象为下属单位及公司职能部门6.2-R17经营计划未定期进行执行情况汇总统计，无法落实计划进展并及时调整C6.2-CT2 6.2-CA17公司职能部门计划执行情况每季度考核一次，战略与证券管理部会同战略人力资源部等相关部门组织考核并提出初步意见，由公司总经理办公会讨论后做出考核结论；下属单位计划执行情况每季度考核一次，公司战略与证券管理部参与考核，其总经理办公会讨论后做出考核结论6.2-R19经营计划的下达和执行不力，可能造成计划失去其应有的约束性和严肃性C6.2-CT2 6.2-CA19各个相关部门要及时总结计划过程中的经验和教训执行/检查6.2-R20经营计划管理未能总结过程中的经验与教训，影响改进与提高C6.2-CT2 6.2-CA20经营计划须包括销售、生产投资、人力资源计划等方面6.2-R18经营计划考核结果不公平、不合理，影响企业部门及相关人员的积极性C6.2-CT2 6.2-CA18战略与证券管理部负责组织监督经营计划的执行情况执行/考核12345预防性经营计划管理制度第七条经营计划预防性经营计划管理制度第十二条经营计划预防性经营计划管理制度第十二条战略目标文件；经营计划预防性经营计划管理制度第三章战略规划管理程序预防性经营计划管理制度第十二条经营计划启动会会议记录预防性经营计划管理制度第十二条经营计划的批复文件预防性经营计划管理制度第十二条经营计划的分解方案控制活动类型对应制度控制痕迹会计报表认定会计报表项目1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露预防性经营计划管理制度第七条、第十二条经营计划的分解方案预防性经营计划管理制度第七条战略规划管理程序预防性经营计划管理制度第十二条各个具体经营计划方案的协商讨论记录预防性经营计划管理制度第十三条经营指标预防性经营计划管理制度第十八条经营计划调整批复文件预防性经营计划管理制度第十八条专门调整方案审批程序发现性经营计划管理制度第二十条经营分析会会议纪要经营计划管理制度第二十五条经营计划管理制度第二十一条发现性经营计划管理制度第二十条总经理工作报告发现性经营分析会会议纪要发现性经营计划考核记录发现性经营计划管理制度第二十条经营分析会会议纪要经营计划管理制度第二十五条发现性经营计划管理制度第二十五条经营计划执行情况检查表经营计划管理制度第二十一条发现性经营计划经验回馈分析文件发现性考核结果表。
全面预算管理的主要内容
全面预算管理的主要内容全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。
主要包括：(1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4)直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。
主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。
这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
有效的监控与考核－预算的编制过程向集团企业和子双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
高效使用企业资源－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团）各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
《“五步法”制定年度经营计划和全面预算》精简版
“五步法”制定年度经营计划和全面预算引言制定年度经营计划和全面预算是企业管理的重要环节，能够为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业实现可持续发展。
本文介绍了一种简洁有效的“五步法”来制定年度经营计划和全面预算，旨在帮助企业提高管理效率，实现更好的业绩。
第一步：制定战略目标制定年度经营计划和全面预算之前，企业需要明确战略目标。
战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，具有可操作性和实施性。
在确定战略目标时，应考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的能力和资源等因素。
第二步：分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定年度经营计划和全面预算的基础。
通过对市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的分析，企业可以更好地把握市场机会和挑战，为经营计划的制定提供依据。
第三步：制定绩效指标和年度计划在制定年度经营计划和全面预算时，企业需要确定关键绩效指标和年度计划。
绩效指标应该与战略目标相匹配，具有指导性和可观测性。
年度计划应包括销售目标、市场份额、产品开发、成本控制等方面的内容，以实现战略目标为导向。
第四步：编制预算和资源分配制定年度经营计划和全面预算需要进行资源分配和预算编制。
资源分配应基于绩效指标和年度计划，合理配置各项资源，确保企业能够按计划实施。
预算编制应考虑各个部门和项目的需求，确保预算的合理性和可实施性。
第五步：执行和监控制定年度经营计划和全面预算只是第一步，企业还需要进行执行和监控。
执行过程中，要及时跟进计划的执行情况，及时调整和优化措施，确保实现预期的业绩。
监控过程中，要对关键绩效指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过“五步法”制定年度经营计划和全面预算，企业能够更好地把握市场机会，实现战略目标，提高管理效率和业绩。
制定经营计划和预算只是一部分，更重要的是执行和监控的过程。
只有通过不断的跟进和调整，才能达到预期的目标，并为企业的发展奠定坚实的基础。
公司全面预算管理制度（3篇）
公司全面预算管理制度一、总则随着企业业务的发展，财务预算成为企业管理的重要组成部分。
为了规范公司的预算管理工作，提高预算的科学性和有效性，特制定本制度。
二、预算编制原则1、科学性原则：财务预算必须以科学的方法、科学的理论和科学的手段进行制定。
2、合理性原则：财务预算必须以事实为依据，根据企业所处的市场环境和经营条件确定预算指标。
3、可行性原则：财务预算必须通过详细、可行的方案和数据支持，确保目标的实现。
4、协调性原则：财务预算必须与各部门的预算相互协调，确保协同工作的顺利进行。
5、弹性原则：财务预算必须具有一定的弹性，以应对外部环境的变化和企业内部条件的调整。
6、综合性原则：财务预算必须对企业的各项活动进行综合考虑和综合分析。
三、预算编制流程1、制定预算编制计划：公司财务部门根据公司业务发展计划和管理要求，制定预算编制计划，明确预算编制的目标、内容、方法和时间节点等。
2、收集基础数据：各部门按照财务部门要求，提供相应的基础数据，包括历史财务数据、各项指标数据等。
3、编制预算方案：财务部门根据各部门提供的基础数据，结合公司的管理要求和市场环境，编制预算方案，包括收入预算、成本预算、费用预算等。
4、部门审核：各部门对预算方案进行审核，提出修改意见和建议。
5、财务审核：财务部门对预算方案进行审核，确保预算的合理性和科学性。
6、管理层审批：公司管理层对预算方案进行审批，最终确定预算。
7、执行控制：各部门按照预算方案制定相应的执行计划，并按照预算进行执行和控制。
8、预算检查与评估：财务部门定期对预算进行检查和评估，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
四、预算管理责任1、财务部门负责公司的预算管理工作，负责预算编制和执行的监督和控制。
2、各部门负责按照预算进行经营活动，并按照预算执行情况负责报告和解释。
3、公司管理层负责预算的审批和监督，对预算执行情况进行评估和调整。
五、预算执行监控1、财务部门定期对预算执行情况进行监控和检查，确保预算的执行情况符合预期。
经营计划与全面预算的关系
经营计划与全面预算的关系（一）两者的区分经营方案是企业依据战略规划制定的行动方案；而预算是将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出猜测。
简洁地说，经营方案是数量化和模型化的将来生产经营支配，预算是对数量化的生产经营方案进行货币化。
经营方案比较宏观，预算较为细致。
（二）两者的关系1. 时间先后关系例如，企业及各下属单位先依据将来3～5年的战略规划编制年度经营方案，然后财务部门再依据年度经营方案汇总编制全面预算。
2. 平衡关系企业通过财务测算预估经营活动的效果和效益，评价经营方案是否满意战略管理目标、资源匹配和投入产出的关系是否平衡。
3. 和谐关系经营方案明确企业的年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是考核工作业绩的主要依据。
预算用会计语言将经营方案分解，并使其明确化和严谨化。
两者是统一并存、互不冲突的。
4. 协作关系全面预算只有建立在严谨、细致的年度经营方案的基础上，才能真正有效。
（三）年度经营方案与全面预算的关系年度经营方案与全面预算的关系如图1-1所示。
图1-1 年度经营方案与全面预算的关系图（1）企业首先应具备明确的战略规划，即公司进展战略与年度战略行动规划。
（2）依据战略规划，企业和各部门编制各自的年度经营方案，经营方案中至少应当涵盖战略要求、资源投入、业务活动支配等多方面内容，这一切都有助于生成企业的关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。
（3）依据年度经营方案，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务部门在汇总各部门工作方案和预算后，形成企业损益预算、现金流量预算和资产负债预算。
（4）企业各级管理层利用预算执行状况报告定期对预算执行状况进行分析和监控。
其中，预算执行状况报告主要包括定期的财务分析和评估结果。
（5）在经营方案执行的过程中，管理者可以借助预算执行状况报告来监控经营进度，并运用管理评估机制实行相应的行动，准时解决消失的问题。
浅谈企业经营计划和全面预算管理
浅谈企业经营计划和全面预算管理摘要：文章对经营计划、全面预算管理中的异同点进行了分析，对人们容易混淆的经营计划和全面预算进行了分析，对计划预算中的误区进行分析，并提出了自身的建议。
关键词：经营计划；预算；管理经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。
但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。
1 经营计划和全面预算管理的定义经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。
解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。
全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。
2 经营计划和全面预算管理的不同点（1）表现形式不同。
经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。
而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。
经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。
（3）编制依据不同。
经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。
而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。
（4）编制的流程不同。
经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。
全面预算管理与企业年度经营计划
全面预算管理与企业年度经营计划是企业内部管理中至关重要的两个工具，它们的有效结合能够帮助企业实现战略目标，优化资源配置，提高运营效率。
全面预算管理是一种系统的方法，它通过预测企业在未来一年内的收入、成本、现金流量等，并将其分配到各个部门，以实现企业的战略目标。
全面预算管理包括预算编制、审批、执行、监控、调整和评估等环节，是一个持续而动态的过程。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本，优化资源配置，提高运营效率，从而实现企业的战略目标。
企业年度经营计划是企业根据市场环境和自身资源条件，制定的在未来一年内实现经营目标的具体行动计划。
经营计划包括市场分析、产品研发、生产运营、人力资源、财务等各个方面，是一个综合性的战略规划。
经营计划的目标是确保企业各项业务活动与战略目标保持一致，从而保证企业的长期发展。
将全面预算管理与企业年度经营计划相结合，可以产生以下效果：1. 战略目标的细化与落实：全面预算管理可以将企业的战略目标分解为具体的预算指标，从而使得每个部门、每个员工都能明确自己的责任和目标。
同时，通过全面预算的执行和监控，可以及时发现和解决战略执行中存在的问题，确保战略目标的实现。
2. 资源优化配置：全面预算管理可以对企业的人力、财力、物力等资源进行合理的规划和分配，确保资源的有效利用和节约。
通过全面预算的执行和监控，可以及时发现资源浪费和不合理使用的情况，并及时进行调整和优化，提高资源的使用效率。
3. 运营效率的提升：全面预算管理可以对企业各项业务活动进行事前、事中和事后的控制和管理，从而确保各项业务活动的顺利进行和按时完成。
同时，通过全面预算的执行和监控，可以及时发现和解决运营中存在的问题和风险，提高企业的运营效率和市场竞争力。
总之，全面预算管理与企业年度经营计划的结合，可以更好地实现企业的战略目标，优化资源配置，提高运营效率，从而促进企业的长期发展。
全面预算管理的主要内容
全面预算管理的主要内容全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。
主要包括：(1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4)直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。
主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。
这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
有效的监控与考核－预算的编制过程向集团企业和子双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
高效使用企业资源－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团）各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
企业全面战略管理、年度经营计划、预算管理、绩效管理
✓ 战略衡量指标应当同时关注财务指标和非财务指标，例如投入资源的数量，市场分 额的大小，提供服务的能力，应变能力等等。因此，战略衡量指标中应当包括能够量 化的和对比财务指标，以及定性的战略方向。
✓ 为战略规划流程设定单一的最终负责人和推动者，一般来说应当是董事长。
✓ 将严格的战略目标作为战略规划的一个组成部分，尽可能一次性地确定为战术性目 标和运营计划指明方向公司总体目标。
✓ 建立有效的沟通计划，要针对传达对象设计针对性的信息。
企业发展战略梳理
3、总战略（规划）目标确定思路
（1）总战略目标选择：可以考虑先采用某个特定的排名作为集团总目标。可以选 择的排名包括： -销售收入排名 -利润排名 -资产收益率排名，等等
年度经营 / 管理计划
制定过程中的职责分工
• 提供财务信息数据支持
• 内外部环境分析
• 提供资金供给能力分析
• 制定基本策略
• 参与审议各责任单位年度经营/ 管理计划
• 制定年度经营/管理计划
财务部
各责任单位
年度经营计划
（3）年度经营/管理计划的基本流程
战略框架 及外部分析
基本策略
具体经营/管理 计划
内部：公司层面的
政治和地域 竞争对手分析 投资者/分析师预期
融资结构 业务组合 专业人才开发
市场结构 法律法规 客户
战略规划
产品线 品牌组合 生产能力
外部：产业相关的
内部：业务单元层面的
企业发展战略梳理
经营计划与全面预算管理
经营计划与全面预算管理在现代商业竞争激烈的环境中，一项良好的经营计划和全面预算管理对企业的发展至关重要。
它可以为企业提供目标、指导和控制，帮助企业实现长期可持续的增长和成功。
首先，经营计划是企业成功的基石之一。
一个优秀的经营计划将明确企业的使命、愿景和核心价值观，定位企业在市场中的独特性，并制定明确的目标和战略。
有了这样的计划，企业可以更好地把握市场机遇，迎接挑战，做出明智的决策。
经营计划应该是具体、可行的，需要综合考虑内外部环境因素，并进行全面的市场、竞争和风险分析。
其次，全面预算管理是实现经营计划的重要工具。
预算管理涉及到企业的财务目标、成本管理、资金分配和绩效评估等方面。
通过合理规划和控制预算，企业可以确保资源的有效利用，使得组织的支出与收入相匹配。
在预算编制过程中，需要考虑各个部门的需求和目标，实现优化资源配置的平衡。
同时，预算管理应该注重控制和监督，确保预算的执行情况得到有效的监测和评估。
最后，经营计划和全面预算管理需要相互结合，形成一个有机的整体。
经营计划为全面预算管理提供了指导和依据，预算管理则在实施过程中对经营计划进行监督和控制。
两者相互促进，形成良性循环。
企业需要建立一套有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的信息流通和统一行动。
只有经营计划和全面预算管理相结合，企业才能在市场上保持竞争优势，实现可持续发展的目标。
综上所述，经营计划与全面预算管理是企业发展过程中不可或缺的两个重要环节。
通过明确目标、合理规划、有效控制，企业可以在竞争激烈的市场中取得成功。
因此，企业应该高度重视经营计划和全面预算管理的制定和执行，不断完善和调整，以适应市场变化和发展需求。
只有如此，企业才能实现长期可持续的增长和成功。
年度经营计划与全面预算管理实务
contents
目录
• 年度经营计划 • 全面预算管理 • 年度经营计划与全面预算管理的关系 • 实务操作 • 案例分析 • 总结与展望
01
年度经营计划
年度经营计划
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02
全面预算管理
定义与重要性
定义
全面预算管理是企业为实现既定的战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面的预测和规 划，科学合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈， 指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
重要性
全面预算管理是现代企业内部控制体系的重要组成部分，对于提升企业战略管理能力、资源分配效率和风险防范 能力具有重要意义。通过全面预算管理，企业可以实现资源的合理配置、降低成本、提高经营效率，并为绩效评 价提供依据。
预算类型
01
02
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04
固定预算
根据未来固定不变的业务量水 平进行编制的预算。
弹性预算
预算的考核与激励制度能够促 进计划的顺利实施和完成。
计划与预算的调整与优化
根据市场变化、政策调整等因素 ，对年度经营计划进行适时调整
。
根据计划执行情况和预算反馈， 对预算进行动态调整和优化。
通过计划与预算的调整与优化， 实现企业战略目标与经营绩效的
持续改进。
04
实务操作
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略规划和年度目标， 制定具体的年度经营计划，明确 企业的经营目标和重点任务。
05
案例分析
成功案例分享
01
案例概述
某大型制造企业通过实施年度经营计划与全面预算管理，实现了连续三
年度经营计划与全面预算管理
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management，简写为ABP&OBM）是在世界管理大师彼得.德鲁克的“目标管理”的基础上进行优化与改良而衍生出来的产品。
她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题，“年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源”的目的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。
通过“开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实现企业盈利。
1、形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。
2、作业有依循将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目标达成。
3、利于“绩效管理”帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。
4、实现企业盈利一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理”（即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。
ABP&OBM能解决公司哪些问题？a) 帮助企业建立目标体系，形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。
b)帮助企业建立作业依据将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。
c)帮助企业导入“绩效管理”帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。
a) 帮助企业建立全面预算管理在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。
加强全面预算管理实现企业经营目标
加强全面预算管理实现企业经营目标【摘要】全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，对实现企业经营目标起着至关重要的作用。
建立全面预算管理体系、制定符合企业实际情况的预算计划、加强预算执行监督与控制、预算管理与企业战略目标的对接，是关键步骤。
通过利用预算管理，企业可以有效地实现经营目标，并保持良好的发展态势。
全面预算管理不仅能提高企业的经营效率和效益，还能为企业的长远发展提供重要支持和保障。
加强全面预算管理，对企业实现经营目标具有重要意义。
在实施预算管理过程中，必须根据企业的实际情况和发展需求，灵活运用各项预算管理工具和方法，确保预算管理顺利实施并为实现企业经营目标提供有效指引。
【关键词】全面预算管理、企业经营目标、预算计划、预算执行监督、预算控制、企业战略目标、预算管理实施、预算管理路径、预算管理方法、预算管理支持、预算管理保障。
1. 引言1.1 了解全面预算管理的重要性了解全面预算管理的重要性，对于企业来说至关重要。
全面预算管理不仅仅是财务部门的一项工作，它涉及到整个企业的经营管理。
通过全面预算管理，企业能够全面了解自身的财务状况、经营情况和发展方向，有利于企业做出更明智的决策，提高经营效率和竞争力。
全面预算管理可以帮助企业有效地分配资源。
通过对企业各项开支的预算编制和控制，可以避免资源的浪费和重复投入，确保资源的最大化利用，提高企业的经济效益和竞争力。
全面预算管理可以提高企业的风险管理能力。
通过预算管理，企业可以对各项支出和收入进行预测和分析，及时发现潜在的风险和问题，采取有效的措施进行应对，降低企业经营风险，确保企业的长期稳定发展。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的沟通和协作。
通过预算的制定和执行，各部门之间能够更加清晰地了解各自的责任和目标，形成统一的目标导向，增强团队合作意识，实现全员参与企业目标的实现。
了解全面预算管理的重要性对于企业的发展至关重要。
1.2 企业经营目标的关键性企业经营目标的关键性在企业发展过程中起着至关重要的作用。
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第三部分 如何制定经营计划及预算
经营计划包含的内容
市场策略 关键工作：人（考核激励）、财（融资）、物（资产） 全部的预算 模拟的财务报表 销售、库存、生产、采购计划 资金计划
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第三部分 如何制定经营计划及预算
滚动计划 – 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 – 将中、短期计划紧密结合。 – 使计划更符合实际，提高计划质量。 – 不断检查计划，确保计划的实现。
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第四部分 经营计划及预算的执行
2、经营计划例会
– 分层分级的计划例会制度 – 公司级经营计划例会 – 部门级经营计划例会
23
第四部分 经营计划及预算的执行
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第二部分 全面预算管理
4.预算的作用：
涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行 为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立 了他们必须共同遵守的行为规范；
预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中 控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏 差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
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经营计划与预算的关系：
第二部分 全面预算管理
年度经营计划 及预算
生产 计划
集团战略规划 集团年度经营计划 事业部经营指标及策略 事业部销售计划
研发 计划
人力资源 计划
集团财务预算
事
业
部
财
务
投资
预
计划 。。。
算
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第二部分 全面预算管理
范围：经营计划包含了所有的预算，预 算则不能全面描述企业的经营计划，但 预算是经营计划不可缺少的基础；
预算的执行
1、财务预算的执行、分析与控制 2、资金计划及管理
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问题讨论
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 920.9.9 Wedne sday, September 09, 2020
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第一部分 经营计划
3、经营计划在企业管理中所扮演的角色；
1)“纸上谈兵”有价值；（“演习”或“推 演”）
2)核心----思维创造价值； 3)目的----绩效持续改进； 4)创新----灵活应变； 5)计划管理的3E原则； 6)结果导向的过程控制原则。
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第一部分 经营计划
4、经营计划的目标：
加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本， 创造利润。
经营预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
财பைடு நூலகம்预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
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第三部分 如何制定经营计划及预算
如何制定经营计划及预算
1、观念； 2、原则； 3、流程。
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1)信息收集与准备 2)动员与布署 3)基于内部价值链的编制 4)预算与计划研讨与沟通 5)公司层面计划／预算编制与下达 6)计划／预算沟通与微调
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第四部分 经营计划及预算的执行
经营计划的执行及控制
1、滚动计划执行及控制 2、经营计划例会
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第四部分 经营计划及预算的执行
1、滚动计划执行及控制
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2.预算的性质：
经营目标的数字化 行为指南 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化
第二部分 预算管理
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第二部分 全面预算管理
3.预算的意义与功能：
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示 出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而 得。
预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作 计划的各种活动与必需的支出
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经营计划与预算的关系
1、全面预算的概念； 2、预算的性质与作用； 2、经营计划与预算的关系；
第二部分 全面预算管理
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第二部分 全面预算管理
1.什么是全面预算管理：
1)预则立，不预则废 2)预算管理不是财务管理，而是经营管理 3)算的是“赢的策略与方法”，而不是算“财务结果” 4)全面预算管理致力于效率与效果的双重提升 5)全面预算管理致力于企业管理优势的持续提升 全面预算：将“四流”（物流、人流、资金流、信息流） 整合为“一流”（流程控制下的全面预算）
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第一部分 经营计划
2、为什么要制定经营计划？
经营计划即是基于提高工作效率的需要而拟订。目的在年 度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责 成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方 案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合 设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及 资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各 种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参 与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创 造利润的目的。
第三部分 如何制定经营计划及预算
1、必须树立正确的观念
1)互为客户的内部价值链； 2)ＯＥＣ原则； 3)全员参与。
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第三部分 如何制定经营计划及预算
2、编制原则：
1)自上而下，自下而上； 2)刚性与弹性； 3)结果与过程； 4)财务推动，执行者落实。
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第三部分 如何制定经营计划及预算
3、制定流程：
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为什么要制定经营计划
1、什么是经营计划； 2、为什么要制定经营计划； 3、经营计划的目标；
第一部分 经营计划
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1、什么是经营计划；
年度：经营计划 月度：预算（经营计划） 周：工作计划
第一部分 经营计划
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第一部分 经营计划
2、为什么要制定经营计划？
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代 工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚 取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决 定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能 生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生 存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重 大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。 改良生产技术有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工 作方法和开发新而低廉的代替料源。而提高工作效率则有赖于实施 有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机 能与资源获得合理的调配与运用。