供应链成本管理及效率提升课件
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《物流管理课件-供应链管理PPT》
物流管理的重要性
1 提高效率
2 增加客户满意度
有效的物流管理可以减少运 输时间、降低库存成本，并 提高整体供应链的运作效率。
通过及时交付和准确的订单 处理，物流管理有助于增强 客户满意度并建立良好的品 牌声誉。
3 创造竞争优势
优化物流流程可以为企业提供竞争优势，例如降低成本、加快市场反 应速度和提供个性化的服务。
物流管理课件——供应链 管理PPT
欢迎来到《物流管理课件——供应链管理PPT》。在本课程中，我们将探讨 物流管理的定义和重要性，以及供应链管理的概念、目标、挑战、关键原则 和最佳实践。
物流管理的定义
什么是物流管理？
物流管理是指有效地组织、协调和控制物流流程，以实现产品从原材料到最终用户的顺利流通。
供应链管理的最佳实践
库存管理
通过准确的库存管理和合理的 仓储布局，提高供应链的运作 效率。
运输优化
优化物流网络和运输计划，以 最大程度地减少运输成本和交 付时间。
技术应用
应用先进的技术工具和系统， 提高供应链管理的可见性和自 动化程度。
技术变革
技术的快速发展需要供应链管理及时 适应和整合新的工具和系统。
供应链管实现供应链各环节 之间的互相支持和协作。
通过共享信息和数据，供应链各方能更好地 预测需求和作出准确的决策。
通过持续改进和创新，供应链管理能够适应 变化的市场和客户需求。
供应链管理的概念
整体观念
供应链管理强调整体观念， 关注从原材料供应商到最终 用户的各个环节。
协同合作
供应链管理强调供应链各方 之间的紧密协作与合作，以 提高整体效率。
信息流和物流
供应链管理关注信息流动和 物流运作的整合，以实现更 高的运作效率和准确性。
《供应链整合》课件
• 制定明确的整合目标和策略 • 积极沟通和合作各方利益相关者 • 加强信息系统和技术支持
展望
• 更智能化和自动化的供应链整合 • 更加注重可持续发展和绿色供应链 • 更紧密的供应链合作和伙伴关系
结语
通过本课件，我们希望您对供应链整合有了更深入的了解，认识到其重要性 和必要性，以及如何应对挑战并迎接未来的发展。
《供应链整合》PPT课件
通过本课件，您将深入了解供应链整合的概念、流程、挑战以及案例分析， 同时我们还将提供建议和展望未来发展趋势。
什么是供应链整合
供应链整合是指将各个环节、部门或企业之间的运营与资源整合在一起，以 实现高效率、低成本和高质量的供应链管理。整合的目的在于提升企业竞争 力和满足客户需求。
供应链整合的流程
1
范围和内容确定
2
界定整合的范围和内容，明确要整合
的供应链环节或企业。
3
实施和监督
4
执行整合计划，并持续监督整合执行
情况。
5
需求和目标分析
确定整合的目标和需求，为后续的整 合工作提供基础。
策划和方法
制定整合的具体策划步骤及使用的方 法，确保整合计划的顺利实施。
评估和调整
评估整合效果，并根据评估结果进行 必要的调整和改进。
供应链整合的挑战
1 变革管理
2 合作与协调
供应链整合可能带来组织结构和文化变革， 需要适应和管理变化。
整合不同环节或企业之间的合作与协调， 确保信息流畅和目标一致。
3 技术和系统
4 风险管理
整合需要支持的技术和信息系统，源自实现 数据共享和协同。了解整合过程中可能出现的风险，并采取 措施来减轻风险的影响。
供应链整合的案例分析
供应链成本与绩效管理优秀课件
(三)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本思想
作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动 态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的 利用情况的成本计算和管理方法。
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成 本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终 将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。
于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。 Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。 顾客和消费者越来越看重产品的价值。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链 总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
供应链成本概述
(二)供应链成本管理的基础理论 （参见教材P109）
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了 企业内部，是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成 本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上 的总成本。
供应链成本概述
(一)供应链成本管理产生的必要性
国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。 贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易
供应链成本概述
❖ 产品网络的形成
产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降 低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作 业成本。
要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内 引起交易成本和作业成本。
❖ 供应链的流程优化
供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接 成本和作业成本。
❖ 供应链中的产品设计
公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次 建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交 易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。
作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动 态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的 利用情况的成本计算和管理方法。
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成 本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终 将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。
于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。 Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。 顾客和消费者越来越看重产品的价值。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链 总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
供应链成本概述
(二)供应链成本管理的基础理论 （参见教材P109）
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了 企业内部，是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成 本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上 的总成本。
供应链成本概述
(一)供应链成本管理产生的必要性
国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。 贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易
供应链成本概述
❖ 产品网络的形成
产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降 低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作 业成本。
要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内 引起交易成本和作业成本。
❖ 供应链的流程优化
供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接 成本和作业成本。
❖ 供应链中的产品设计
公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次 建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交 易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
2024年度《供应链管理培训》课件
策略制定
根据需求分析结果，制定 相应的采购策略，包括采 购方式、价格、质量、交 货期等方面的要求。
执行过程优化
通过流程再造、信息化手 段等方式，提高采购执行 效率，降低采购成本。
12
供应商选择、评估与激励机制设计
供应商选择
激励机制设计
建立供应商选择标准，综合考虑价格 、质量、交货期、服务等因素，选择 合适的供应商。
协同合作
供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。通过建立紧密的 合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整 个供应链的效率和竞争力。
5
供应链类型及其特点
2024/3/23
推动式供应链
以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。这种类型的供应链适用于需求 稳定且可预测的产品，如日用品等。其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较 慢。
平滑等）预测未来需求趋势。
因果分析
识别影响需求的关键因素，建立 因果关系模型，预测未来需求变
化。
机器学习算法
应用机器学习算法（如线性回归 、决策树、神经网络等）对历史 数据进行训练和学习，预测未来
需求。
2024/3/23
17
JIT、VMI等先进库存控制方法介绍
JIT（Just-in-Time）库存控制方法
通过精确的需求预测和紧密的生产计划，实现零库存或少库存的生产方式，降低库存成
本和风险。
VMI（Vendor Managed Invento…
供应商根据零售商的销售和库存信息，主动管理和优化库存水平，确保及时供货并降低 双方库存成本。
2024/3/23
其他先进方法
如联合库存管理（JMI）、协同计划预测与补货（CPFR）等，通过供应链上下游企业 间的紧密合作和信息共享，实现库存控制的优化和整体效益提升。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应商管理PPT课件
供应商管理的目标
01
确保供应商按照合同要 求提供高质量的产品和 服务
02
降低采购成本，提高采 购效率
03
优化供应商结构，降低 供应链风险
04
与供应商建立长期稳定 的合作关系，实现共赢
供应商管理的流程
供应商选择
制定选择标准，进行初步筛选和评估
供应商谈判与合同签订
与选定的供应商进行谈判，达成一致后签订 采购合同
04
供应商绩效管理
供应商绩效评价标准
价格水平
根据市场情况和采购量，对供应商提供的价 格进行合理性评估。
质量水平
通过检验、测试等方式，对供应商提供的产 品或服务的质量进行评估。
交货期
评估供应商的交货准时率，以及应对交货延 误的措施和效果。
服务水平
评估供应商在售前、售中、售后等环节的服 务质量和响应速度。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
交易型关系
基于合同和交易的短期关 系，重点在于价格和质量 。
合作型关系
长期合作关系，双方共同 投入资源，共同解决问题 。
战略型关系
深度合作，共同开发新产 品或新市场，实现共赢。
供应商关系维护策略
建立信任
定期沟通
通过诚信、透明和公正的交易行为建立信 任。
点。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对识别 出的风险点进行评估，确定风险等 级和影响程度。
风险矩阵
建立风险矩阵，将风险按照等级和 影响程度进行分类，为后续的风险 防范和应对提供依据。
供应商风险防范措施
合同约束
在合同中明确双方的权利和义务，对 供应商的行为进行约束，防止供应商 出现违约行为。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
《供应商管理》PPT课件
供应商评估方法
定性评估
通过实地考察、问卷调查 、访谈等方式收集信息， 对供应商进行综合评价。
定量评估
采用数据分析方法，对供 应商的历史数据进行分析 ，得出客观评价结论。
综合评估法
结合定性和定量评估方法 ，对供应商进行全面、综 合的评价。
供应商选择流程
市场调研
收集市场信息，了解供应商的 基本情况、产品质量、价格等 。
环保和可持续发展日益受到重视，绿 色供应链成为未来供应商管理的重要
方向。
信息化趋势
信息技术的发展为供应商管理提供了 更多便利和可能，如电子商务、供应 链管理等。
风险管理趋势
供应商管理中涉及的风险因素越来越 多，风险管理将成为未来供应商管理 的重要组成部分。
未来研究方向
供应商管理创新研究
探索新的供应商管理模式和方法，以提高管理效 率和降低管理成本。
制定危机应对预案，加强与供应商的 沟通与协作，共同应对市场风险和突 发事件。
案例分析
成功案例分享
介绍一些成功的供应商合作案例 ，分析其成功的原因和经验教训
，为今后的合作提供借鉴。
失败案例分析
分析一些失败的供应商合作案例， 总结其失败的原因和教训，避免在 今后的合作中重蹈覆辙。
经验教训总结
对成功和失败的案例进行经验教训 总结，提炼出对今后工作有指导意 义的观点和建议。
04
供应商绩效管理与改进
供应商绩效评价指标
质量指标
交货指标
成本指标
服务指标
包括产品合格率、退货 率、质量稳定性等。
包括交货准时率、交货 周期、订单满足率等。
包括采购成本、降价幅 度、付款条件等。
包括售后服务响应速度 、问题解决能力等。
供应链管理中物流成本优化与效率提升研究
供应链管理中物流成本优化与效率提升研究1. 引言供应链管理中物流成本优化和效率提升是企业实现竞争优势和持续发展的关键因素。
本文将探讨供应链管理中物流成本的优化和效率的提升方法，并提供相应的建议和实践经验。
2. 物流成本优化2.1 运输成本优化供应链中的运输成本通常是最主要的费用之一。
优化运输成本的关键是合理规划运输路线、选取合适的运输工具、合理调配运力，并通过市场竞争和谈判获取运输价格的优惠。
此外，在物流过程中运输环节的合理组织和合理调度，也可以降低运输成本。
2.2 仓储成本优化仓储成本是供应链中的另一个重要部分。
通过合理规划和布局仓库，以最小的空间实现最大的储存容量，并采用现代化的仓库管理系统和自动化设备，可以提高仓库管理的效率，并减少仓储成本。
此外，合理调度货物存储和出库顺序，以及合理控制库存水平，也可以降低仓储成本。
2.3 库存成本优化库存成本是供应链中的一个重要成本指标。
通过合理规划和控制库存水平，包括减少安全库存、优化订货周期和准确预测需求等方式，可以降低库存成本。
同时，通过与供应商的紧密合作和有效的协调，以及采用先进的信息技术系统，实现供求平衡和精确的交付周期，也可以降低库存成本。
3. 物流效率提升3.1 信息技术的应用信息技术在供应链管理中起着至关重要的作用。
通过建立高效的物流信息系统、实现物流数据的实时共享和追踪、以及利用大数据分析和人工智能等技术，可以提高物流的可视化程度、加速物流信息的传递和处理，并优化物流的调度和配送，从而提高物流效率。
3.2 合作伙伴关系的优化供应链管理是一个协同合作的过程，与供应商、分销商、物流服务提供商等合作伙伴的关系密切相关。
优化合作伙伴关系可以通过建立长期合作伙伴关系、提高信息共享和沟通的透明度、制定合理的合作协议和激励机制等方式。
通过积极的合作伙伴关系，可以优化物流流程，降低成本，提高效率。
3.3 运营管理的改进供应链的运营管理对于物流效率的提升至关重要。
供应链管理完整ppt课件
供应链管理完整ppt 课件目录•供应链管理概述•供应链战略规划•采购与供应商管理•库存管理与优化•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链构建与实践•供应链管理挑战与对策01供应链管理概述成熟阶段引入信息技术和智能化手段，实现供应链的可视化、可预测和可优化。
定义供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从供应商到最终客户的整个供应链条上的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
初级阶段以企业内部物流管理为主，关注库存控制和运输效率。
发展阶段开始关注企业与供应商、客户之间的协同合作，强调供应链的整体优化。
定义与发展历程供应链结构与组成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一个网状结构。
涉及原材料采购、生产、运输、仓储和配送等环节。
包括订单信息、库存信息、生产计划和销售数据等信息的传递和处理。
涉及采购付款、销售收款以及各环节之间的资金结算等。
供应链结构物流信息流资金流管理目标提高客户满意度和服务水平。
降低总成本，提高盈利能力。
优化资源配置，提高运营效率。
建立稳定的供应链合作关系，降低风险。
以客户为中心始终关注客户需求，提高客户满意度。
系统化思维从全局出发，优化整个供应链系统的性能。
信息共享与协同加强供应链各环节之间的信息沟通与协同合作。
持续改进与创新不断寻求改进机会，引入新技术和方法，推动供应链管理的创新发展。
02供应链战略规划确定供应链战略目标明确供应链战略与企业整体战略的关系，设定供应链管理的长期和短期目标。
分析供应链环境评估供应链所处的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步等。
识别供应链优势和劣势对企业自身和竞争对手的供应链能力进行深入分析，找出优势和劣势。
03制定供应链协同计划推动供应链上下游企业之间的协同合作，提高供应链的整体效率和响应速度。
01制定供应链战略基于战略分析结果，制定符合企业整体战略的供应链战略，明确供应链管理的发展方向和重点。
干货分享华为供应链管理PPT课件全
售后服务
评估供应商在销售后提供的维修、退换货等 服务。
持续改进与供应商关系管理
定期评估
定期对供应商进行评估，发现问题及时改进 。
共同改进
与供应商共同制定改进计划，推动双方持续 改进。
持续改进与供应商关系管理
建立信任
与供应商建立长期稳定的合作关系，增强双方信 任。
信息共享
与供应商共享信息，提高双方沟通效率和透明度 。
根据历史数据、市场需求和供应链稳 定性等因素，合理设置安全库存量。
安全库存调整策略
根据市场变化、生产计划和销售预测 等信息，及时调整安全库存量，确保
库存水平与生产需求相匹配。
库存报警机制
建立库存报警机制，当库存量低于安 全水平时及时报警，以便采取相应措
施。
降低库存成本途径揭示
优化采购策略
通过集中采购、长期协议和供应商合作等方式， 降低采购成本。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
数字化供应链
实现供应链全流程数字化管理，提高决策效率和准确性 。
绿色供应链
推动供应链绿色低碳发展，降低资源消耗和环境污染。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
未来发展趋势预测和挑战应对策略
风险防范
建立健全风险预警和应对机制，防范各种供应 链风险。
人才培养
加强供应链管理人才培养和引进，打造高素质 专业化团队。
采购需求管理
建立采购需求管理制度和流程，确保采购需求的 合理性、准确性和及时性，降低采购风险。
采购策略制定及实施过程剖析
采购策略制定
根据采购需求分析结果，结合企 业战略和市场环境，制定针对性 的采购策略，包括供应商选择、 采购方式、合同条款等。
采购策略实施
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
透明度。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
《国际供应链管理》课件
3
多元化和个性化
国际供应链管理将更加注重多元化和个性化需求 ，满足不同国家和地区的市场需求。
02
国际供应链的构建与优化
供应商选择与评估
01
供应商选择
评估供应商的供货能力、质量保证、价格、交货 期等，确保供应商能够满足生产需求。
02
供应商评估
定期对供应商进行评估，包括供货质量、交货准 时率、价格水平等，确保供应商持续提供优质服
04
国际供应链协同管理
信息共享与沟通
信息共享
国际供应链中的各个参与方应积极分享彼此的信息，包括需求预测、库存状态、物流运输等，以提高整个供应链 的透明度和协同性。
沟通渠道
建立稳定、高效的沟通渠道，如实时通讯、在线会议等，确保各方之间的信息传递及时、准确，解决可能出现的 沟通障碍。
业务协同
计划协同
通过共同制定计划，协调各方资源，确保供应链的顺畅运作。这包括需求预测、生产计划、物流运输 等方面的协同。
执行协同
在计划执行过程中，各方应相互配合，共同完成各项任务。这需要建立有效的协调机制，解决可能出 现的执行偏差。
利益分配与激励机制
利益分配
合理分配供应链中的利益，确保各参与 方的利益得到保障。应根据各方的贡献 程度、风险承担等因素进行公平的利益 分配。
VS
激励机制
建立激励机制，鼓励各方积极参与供应链 协同管理。这可以通过设立奖励、提供优 惠条件等方式实现，提高各方的协同意愿 和积极性。
05
国际供应链的未来发展
数字化供应链
数字化供应链的定
义
数字化供应链是指利用信息技术 和数字化工具对供应链进行全面 管理和优化的过程。
数字化供应链的优
势
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
《供应链管理实训》课件
供应链管理的基本概念
总结词：核心目标
详细描述：供应链管理旨在实现整体效率和效益最大化，通过协调各个环节的资源和活动，优化物流、信息流和资金流的管 理。
供应链管理与企业运营的关系
总结词：战略价值
详细描述：供应链管理对于企业运营至关重要，它直接影响企业的成本、效率和市场竞争力。有效的 供应链管理有助于企业实现可持续发展和长期竞争优势。
05
供应链物流管理
物流的基本概念与功能
总结词
物流的基本概念、功能和重要性
VS
详细描述
物流是供应链管理中的重要环节，它涵盖 了物品从供应商到最终消费者的整个过程 ，包括运输、仓储、包装、配送和信息管 理等环节。物流的主要功能是确保物品在 需要的时间和地点可用，同时最大限度地 降低整个供应链的成本。
实施供应链战略
将制定的供应链战略方案付诸实践，通过建立组织架构、 制定实施计划、监控执行过程等措施，确保供应链战略的 有效实施。
供应链战略的优化与改进
01
02
03
监控与评估
对供应链战略的实施过程 进行监控和评估，及时发 现存在的问题和不足之处 。
调整与改进
根据监控和评估结果，对 供应链战略进行适时调整 和改进，优化资源配置和 流程设计。
供应链风险的识别与评估
要点一
总结词
阐述如何识别和评估供应链风险。
要点二
详细描述
识别供应链风险是评估和控制风险的基础，可以通过对供 应链各个环节的细致观察和数据分析来发现潜在的风险因 素。评估供应链风险则需要对各种可能出现的风险进行量 化和优先级排序，以便更好地制定应对措施。评估方法包 括风险矩阵、概率影响矩阵等。
02
供应链战略规划
价值链分析与供应链优化提升效率降低成本培训课件(1)
营销活动策划
针对目标客户群体，设计有吸引 力的营销活动，如促销、赠品、
折扣等。
营销活动执行
确保活动按计划进行，包括活动宣 传、现场布置、人员安排等。
活动效果评估
收集活动数据，分析活动效果，总 结经验教训，为下次活动提供参考 。
THANKS
谢谢
全球化趋势下的供应链复杂性
01
全球采购、生产和分销网络使得供应链日益复杂，管理难度加
大。
客户需求多样化与快速响应挑战
02
消费者对产品多样性和个性化需求的增加，要求企业能够快速
响应市场变化。
供应链风险与不确定性
03
政治、经济、自然灾害等多种因素导致供应链中断风险增加。
供应链优化目标与原则
优化目标
降低成本、提高效率、增强灵活 性、降低风险。
产品定价策略制定和调整时机把握
市场调研
了解市场需求、竞争对手 定价和客户心理预期，为 产品定价提供依据。
定价策略制定
根据产品成本、市场需求 和竞争状况，制定合理的 定价策略，如渗透定价、 撇脂定价等。
定价调整时机
关注市场变化，如原材料 价格波动、竞争对手价格 调整等，及时评估和调整 产品定价。
营销活动策划和执行效果评估
构建智能化供应链管理系统， 实现自动化、智能化运作。
供应链优化策略及实施路径
01
策略三：风险管理与应 对
02
建立供应链风险识别、 评估和应对机制。
03
制定应急预案，提高供 应链韧性，确保业务连 续性。
04
实施路径：制定优化计 划、组织变革管理、持 续改进与创新。
03
CHAPTER
采购环节效率提升与成本降 低措施
制定设备维护与保养计划，确保设备的正常运行，减少故障停机时 间。
针对目标客户群体，设计有吸引 力的营销活动，如促销、赠品、
折扣等。
营销活动执行
确保活动按计划进行，包括活动宣 传、现场布置、人员安排等。
活动效果评估
收集活动数据，分析活动效果，总 结经验教训，为下次活动提供参考 。
THANKS
谢谢
全球化趋势下的供应链复杂性
01
全球采购、生产和分销网络使得供应链日益复杂，管理难度加
大。
客户需求多样化与快速响应挑战
02
消费者对产品多样性和个性化需求的增加，要求企业能够快速
响应市场变化。
供应链风险与不确定性
03
政治、经济、自然灾害等多种因素导致供应链中断风险增加。
供应链优化目标与原则
优化目标
降低成本、提高效率、增强灵活 性、降低风险。
产品定价策略制定和调整时机把握
市场调研
了解市场需求、竞争对手 定价和客户心理预期，为 产品定价提供依据。
定价策略制定
根据产品成本、市场需求 和竞争状况，制定合理的 定价策略，如渗透定价、 撇脂定价等。
定价调整时机
关注市场变化，如原材料 价格波动、竞争对手价格 调整等，及时评估和调整 产品定价。
营销活动策划和执行效果评估
构建智能化供应链管理系统， 实现自动化、智能化运作。
供应链优化策略及实施路径
01
策略三：风险管理与应 对
02
建立供应链风险识别、 评估和应对机制。
03
制定应急预案，提高供 应链韧性，确保业务连 续性。
04
实施路径：制定优化计 划、组织变革管理、持 续改进与创新。
03
CHAPTER
采购环节效率提升与成本降 低措施
制定设备维护与保养计划，确保设备的正常运行，减少故障停机时 间。
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战略及规化、流程优化、制度设计
03-2管理职责和绩效考核—操作执行层面
日常订单需求，物料供应管理
1. 接收计划传递的分品种需求计划， 制定物流改善的计划并实施。
2. 曰常的需求预测和采购订单管理， 保证供货和生产的协调，维持较合 理的库存水平。
3. 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求，根据战略采购的品 种安排下订单。
第二部分 供应链管理流程优化及策略方法
01 流程优化 03 战略采购管理
02 供应商管理 04 成本管理
01流程优化改善
供应链战略管理流程优化基本方向
1.落实80/20重点管理原则，建立ABC类产品的差异化采购管理模式及相应流程方 案。 2.战略供应链管理要求不断同进行基准比较，量化数据统计分析，监督并持续改 进。 3.管理流程目标随供应需求及市场变化适时调整，加强快速反应能力，提高效率。
1.物料需求预测管理 2. 执行物料需求计划 3.下订单，采购跟进 4 .库存管理(指库存水平） 5 .货物的接收 6 .货款支付 7 .与生产部门的协调 8 .过程控制、问题跟进处理 9.不良物料退换货处理
流程规定执行定期统计分析报告
20% 20% 20% 20% 20%
100%
供应商风险、考评分析
1. 利于监督实施，定期制度汇报制度建 立。
2. 注重市场及供应环境信息统计分析， 供应风险、质量成本波动控制。
注重供应链需求管理，流程优化 强调内部支持，外部合作共赢
02-2管理组织及责任分工
供应链管理组织形式
战略供应商管理和日常采购管理
战略供应商及战应商管理(选择、评价、谈判、数 据维护、解决冲突、寻找新的供应商） 2.供应市场的研究和分析 3.制定降低成本的计划和具体实施 4.改善釆购流程的计划和实施 制定釆购战略和采购策略 5.对交货期、成本、供应商数量、付 款期等重要指标负贵 6.标准合同的制定 7.支持新产品开发 8.支持样品承认，研发选型
2018
供应链优化—成本管理及效率提升
目录
CONTENTS
01 目标绩效及责任管理 02 供应链管理流程优化及策略选择 03 定期过程控制及管理总结报告
01
PART 01
第一部分
目标绩效及责任管理
01管理绩效目标 02管理组织及责任分工 03 管理职责和绩效考核
01管理绩效目标
总体目标
以最低总成本满足计划需求。快速反 应， 适应生产计划调整，及市场变化.。
价格分析、数据更新和维护 供应商数据更新和维护
成本结构分析报告 采购行为分析汇报
1.负责对所有物料的采购行为 及市场需求分析并提交报告 2.对供应商的数据进行更新和 维护
03-1管理职责和绩效考核—战略管理层面
战略供应商及采购管理
1. 了解新品开发计划和进程，参与前 期供应商选择。
2. 负责总体供应管理战略的实施和推 进。
1. 建立完善的汇报制度保证 内部控制管理有效落实。
2. 系统化、制度化市场供应 需求信息、物料价格及供 应商成本结构统计分析。
3. 产品成本分析及价格目标 达成状况分析。
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2. 降低分供方的数量 ，发展/整合供应商资 源。
3. 与技术开发更好的协调和合作，早期参与产 品成本控制。
统计分析，内外协作
执行作业与战略管理分开 注重执行规范化流程化
1. 利于操作性采购同生产部门更紧密 协作 ，更有效地保证物料的齐套。
2. 把主要的精力放在保证生产和提高 物流效率上 ，提高整个供应链(采 购-生产-销售)的反应速度。
1. 供应商分级、评审、考评 量 化、客观、系统化。
2. 分类物料供应商按不同策 略管理。
3. 与关键供应商建立战略协 作关系。
战略采购
缩短同期
1. 战略采购同日常操作采购 分开，简化采购流程。
2. 保证物料齐套管理效率， 加强计划需求管理和过程 协调跟进。 Click here to add your text. Click here to add your text. Click here to add your text.
2. 年各种物料供应商数量降低的指标： y个
3. 供应商优化，风险物料保证水平。 RPN系数
4. 年各个物料、产品交货期缩短的指 标：z天
5. 每年各个品种付款期延长的指标： m天
6. 流程作业优化、提升效率。典型业 务处理周期时间减少率X%
7. 管理策略、制度执行达标率X% 8. 库存物料周转率：M天
市场需要的公司没有---短缺；公司有的市场不需要---积压 问题根源相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高
流程高效 制度规范
1. 流程和制度设计与管理目 标及实际情况相适应。
2. 流程上的各个环节程序 化，以规范内部的控制制
3. 度确质Ct保量。elixc采等tk. 购各Chlei、人crek技员thoe术之rae间、dtd信生oya息产odud、的r 良y好ou传r 递tex和t.反Cl馈ick，h提er高e t运o 作a效dd率y。our text.
4. 订单的追踪和过程控制。质量问题 反馈及退货处理。
职责 任务
绩效 考核
1. 各订单齐套率指标(偏差） 2. 各品种物料年/季平均库存水
平的降低指标：n% 3. 规则制度执行符合率：X% 4. 内外沟通协作效率，问题反
馈处理时效N小时；服务调 查满意度分数：XX
简化操作，协同合作，快速反应
02
PART 01
02-1管理组织及责任分工主要考虑原则
侧重于战略供应链管理
管理制度流程优化
1. 釆购策略/流程方案的优化。 2. 更多的时间和精力对供应市场进行分
析和研宄， 以便提高整体供应的能 力。 3. 日常的订单处理应该尽可能简单，以 提高反应速度
1. 把主要的精力放在优化分供方的工作上。 制定差异化的采购模式（20%/80%原则，按 物料ABC重要性分类及供应商分级）
3. 关注供应商的变化和供应商场的变 化。
4. 给有潜力的供应商以差异化政策。 5. 各品种采购模式的确定和优化，制
订优化采购计划并实施。 6. 与操作采购的沟通和协调，确保各
品种的供应能力能够满足公司对生 产、质量及新品幵发的要求 。 7. 监督和管理各品种的战略采购行为。
职责 任务
绩效 考核
1. 年各产品、材料降低成本的指标： x°/。