松下人事制度_年功序列到内部竞争

松下人事制度：年功序列到内部竞争

企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。

“年功序列”体制落后于市场

日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。

松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。

作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。

松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。

随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。

因此，为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。

新的人事制度改革

1、组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。

2、与薪资水平相结合的管理干部任免制度：一直以来，松下电器在管理干部的任用上执行的是以体现职工能力为主的“特称升格制度”。其主要做法是根据职工的工作能力，经过严格的升格考核后，符合条件者即可升格到相应的特称位置，同时享受相应的特称待遇。而管理干部的任命条件是只有具备一定特称资格的人，才有资格被任命为相应级别的管理干部。管理干部的任命与本人的薪资福利待遇没有关系。职工一旦升格到相应的特称位置，不论是否担任管理职务，薪资福利待遇是一样的。其结果是职工的薪资福利待遇“只升不降”。

“特称升格制度”是松下电器特有的人事管理制度，在充分调动发挥职工的积极性，培养优秀管理人才方面起到了很好的作用。但随着市场竞争的加剧，这种曾起到很好作用的制度，已经在某些方面显现出消极的作用。从实践结果看，在松下电器(中国)有限公司内部已不能再完全按照以前的办法运用“特称升格制度”了。为此，公司在继续沿用“特称升格制度”的同时将工资分为两部分，即岗位工资(含特称工资)和职务工资。经考核具备特称资格的职工享受相应特称工资，被聘为管理干部的人员增加职务工资，没被聘为管理干部职工的工资水平只略高于下一级别职工的工资水平，但要大大低于被聘为管理干部人员的水平。一旦被聘任的管理干部不再担任管理职务时，也不再支付职务工资。这样就将原来的“只升不降”变成了“有升有降”。

3、薪资福利制度：松下幸之助先生曾经说过，“制造产品之前先制造人”。松下电器公司非常注重对人的培养，其薪资福利制度也是围绕把每一个职工都培养成优秀人才而制定的。作为松下公司的一个管理干部，除做好本职工作以外，更重要的工作是对部下的培养。基于上述培养人才的目的，薪资福利制度也按照“年功序列”的方式制定。

每年调整工资的做法是根据对职工的考核评价结果，不同评价等级将会得到不同数量的工资提升。一般情况下是不会出现降低工资现象的。

2001年在松下电器(中国)有限公司引进竞争机制后，职工薪资水平的调整仍然以对职工的考核评价为依据，但根据评价结果能够提高工资的职工范围却发生了极大的变化。评价结果为一般的职工既不能提高工资也不降低工资，评价结果低于一般水平的职工要降低工资，评价结果差的职工要提前解除劳动合同，只有评价结果高于一般水平的职工可以提升工资，其中优秀的职工可以提升更多的工资。薪资制度的改变是以公司制度的形式将竞争机制引入到公司管理工作中，必然会使职工产生危机感，促进职工自觉努力工作，以适应环境变化对职工水平的高要求。

这种竞争机制不但适用于一般职工，同样也适用于管理干部。只不过对不称职的管理干部将采用降低工资水平或调换工作岗位的处理办法。

4、奖金分配办法：在松下电器的薪资福利制度中，奖金是作为全部工资收入的一部分进行分配的。虽然分配奖金的主要依据也是对职工的考核评价结果，但在一般情况下奖金分配不能出现“零”分配，否则将被视做为降低了职工总体收入水平。松下电器对奖金的认识是：“工资的滞后支付”。

改革奖金分配办法的根本是要从对奖金的基本认识做起。被称作为“中国式”的奖金认识是“超额劳动的报酬”。基于这种认识，奖金分配必须与工作业绩紧密结合。在我们的改

革中称为“两个结合”，即部门业绩与部门奖金总额结合，职工个人奖金分配与个人业绩结合。结合的结果是加大部门之间的奖金分配差距，真正使奖金起到奖勤罚懒的作用。个人奖金分配完全体现权限委让的做法，由直接领导根据每个人在评价期内的工作业绩决定。工作业绩很差的奖金分配可以是“0”。

观念和做法的改变，带来的是职工竞争意识的增强和危机感的产生。改变奖金分配，不但没有产生管理上的混乱，反而使大部分职工接受了这种做法和分配奖金的结果。

在市场环境发生变化的时期，企业如何根据市场变化及时改变自己的做法，以适应环境变化的需要，是决定企业生存发展的重要工作内容之一。当前，企业成败的关键之一是对优秀人才的竞争，企业人事制度的改革，更关系到企业成败兴衰。因此建立一套能体现职工个人价值的薪资体系，在当前的改革工作中显得尤为重要。对于作为企业骨干力量的管理者，为能够真正体现他们的责任和个人价值，也有必要加大他们与一般职工的薪资收入差距水平。

企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。按照特有的企业文化背景，建立相应的福利制度，可以造就吸引优秀人才的最佳环境。

陈恺为松下电器(中国)有限公司人力资源开发部副部长