松下人事制度_年功序列到内部竞争
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
松下电器公司人才晋升制度
松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。
一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。
1.技术通道:，技术职务系列，员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;2.管理通道:，行政职务系列，系长—课长—副理—协理—厂长—总经理;3.横向通道:，岗位系列，生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。
二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。
晋升流程如下所示。
1.部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;2.公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,尤其要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;3.晋职研习:人力资源部审核通过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;4.晋职发表:类似于入职演说。
该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;5.晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期，称实习课长，,一般实习周期设1~3个月。
期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;6.绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升他的工作能力,做到扶上马并送一程。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
松下为什么要进行薪酬制度改革,内外部因素是什么
松下为什么要进行薪酬制度改革，内外部因素是什么1.松下为什么要进行薪酬制度改革，内外部因素是什么？松下电器希望具有突出展业技能人员，吸引专业人才和特殊人才，使人才与公司产生共鸣，其次可以解决员工的生活问题，使员工有充沛的精力服务公司。
内部：1，松下具备了较强的变革现实的意识。
2，考虑到职工的家庭贷款和子女教育问题。
3，为了更好的吸引专业技术人才和特殊人才。
4，为了达到奖优罚劣的目的外部：1，整个社会更具个性化，为了在整个国际竞争中生存企业需要具有个性 2，世界逐步呈现出的无国界状态，需要企业发展与世界接轨。
2.松下以薪资变革促进员工个性和才能发展的措施有哪些，试阐述他们之间的关系？措施有：全额工资支付型员工制度，实行雇佣工龄延长制度，创立“自我重塑大学”让职员接受培训，对课长以上的管理职员实行完全年薪制。
关系：全额工资支付型员工制度，松下公司这样做事威力更好的吸引专业技术人才和特殊人才突出专业技能人员，与公司产生共鸣，不但可以解决员工的自身问题，同时松下公司也可以得到有力条件，促进员工积极性。
实行雇佣工龄延长制度，松下公司让多年工作的员工发挥多年积累的专业技能，为公司做贡献。
创立“自我重塑大学”让职员接受培训，为具有劳动能力和愿望的人创造一个能够继续工作的环境，为整个日本做出贡献。
完全年薪制，充分调动年轻员工的积极性，使之更加注重工作业绩，也同时可调动公司企业的业绩，两方互利，松下这样做充分注重人的思想，改变以往的单一模式，使员工特点和才能能够展示推动松下电器产业公司发展。
3.“延长雇佣工龄制度”有何现实意义？在中国是否可行？为什么？意义：1,单位劳动力能够最大限度的得到利用2，人力资源数量整体增长，有利于解决现在人才匮乏的问题3，发挥多年积累的专业技能，为企业做贡献4，有更多的时间将多年积累的工作经验培养出好用的人才，企业的精神也得以继承在中国不可行，因为中国人口多，就业困难。
中国大学生就业难问题严重，如果中国延长雇佣工龄制度会使大学生就业岗位减少。
日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
松下企业管理方法
松下企业管理方法松下企业管理方法如何向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段，舜洁人也不例外，如何打造自已品牌，创建百年宏伟基业，首先要不断创新自已的产品造型，步步领先，抢先投放市场，不断学习先进企业管理模式，不断进取、务实才是舜洁人追求理念和生存的目标，让舜洁品牌畅销全球各地，占领市场知名度。
现简要介绍松下企业管理方法：一二三。
松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。
我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。
而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。
用什么样的人：关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。
所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。
松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。
公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。
因为许多程度过于优秀的人会说：“这儿的工作环境真差。
”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。
那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。
公司选择的，即使不能达到100%，但能达到70%大概就不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。
只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位，还给予各种支持，帮他建立威信。
案例 松下公司事业部制面临挑战
案例松下公司事业部制面临挑战一、事业部制“法力”尽失重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。
在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。
根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。
电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。
有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。
张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。
“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。
当时制造业是松下的主业。
特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。
随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。
对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。
拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。
事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。
于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。
到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。
张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。
浅谈日本松下的人力资源管理案例
浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
松下电器公司终身雇佣制度简析
万方数据辽宁经移擎企业管理ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。
松下员工从进入公司开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念”、松下的管理思想和方法等。
由于接受单一的理念教育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习。
松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”，从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。
这种思想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员工成了“井底之蛙”。
如今松下公司改革步伐艰难与此密切相关。
４．员工老龄化。
终身雇佣制直接导致的另一个后果就是经营者老龄化。
例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁，他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚少。
可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。
要树立“数字化”的新形象，这些员工成了障碍。
人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５岁之间。
而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。
５．提高企业成本。
实行终身雇佣制，雇员在企业工作就可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。
随着时间的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速增长，从而提高了企业成本。
这也是松下产品价格居高不下的原因之一。
同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。
业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。
的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。
建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人”任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。
终身雇佣制与年功
形成及存在条件
• 日本朝日人寿保险公司整理的一份调查资 料表明：总的看，调动工作后的年均收入 和终生收入不是增加，而是减少，减少程 度因年龄而异。
• 25 岁左右的人调动工作后，年均工资减少 程度为70～80万日元，35岁左右的人调转 后，年均收入减少程度为150～200万日元。
形成及存在条件
• 调动工作而收入不受影响的 仅限于两种情 况：一种是年轻且有特殊技能，因特聘而 调转者；二是由平均收入低的行业（如传 统制造业）转向平均收入高的行业（如金 融业、保险业等）。
• 所谓“年功序列工资制”，亦即根据职工 的学历和工龄长短确定其工资水平的做法， 工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能 性也越大。
形成及存在条件
• 如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就 是决定职务晋升的重要根据。
• 这里所说的工龄，均指在同一公司或企业 内连续工作的年数，而在不同公司工作的 工龄一般不能连续计算。
思想，对人们的职业态度有着潜移默化的 影响。 • 如果一个人仅仅是出于个人的考虑而另谋 他就，会被视为“缺乏忠诚心的 人”。
形成及存在条件
• 这样的人是被人瞧不起的，即使工作调转 成功，也难以受到重用。
• 人们会觉得，他既然可以抛弃原来的公司， 说不定什么时候也会弃现在的公司而去。 “缺乏 忠诚心的人”是不会被委以重任的。
以日、以星期或以 月为单位出卖劳动力的人们。 终身雇佣制的光环是照耀不到这些人头上的。每 到经济危机来临或企业陷入困境，首先被裁减的 便是这些人。
形成及存在条件
• 就是说，终身雇佣制的适用对象仅仅限于 正式职员，而正式职员能够一辈子安心在 一个企业里工作，又是 以大量的临时工和 失业者的存在为条件的。
• “年功序 列工资制”增强了企业对职工的 吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技 术骨干被别的企业挖走。
松下人力资源管理的成功之道
松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。
根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。
人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。
本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。
日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。
松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。
在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。
从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。
松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。
在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。
公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。
松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。
松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。
日本松下人事制度
日本松下人事制度
日本松下公司的人事制度是一套完善且独具特色的制度体系，旨在实现员工的全面发展和公司的长期发展。
以下是该制度的主要内容：
一、招聘与选拔：松下公司非常重视招聘和选拔员工，通过先进的招聘渠道和多样化的面试方式，确保选拔到最适合岗位需求的人才。
公司以能力为核心，同时注重员工的性格和价值观匹配度，力求实现人岗匹配，为员工提供发挥潜力的机会。
二、培训与发展：松下公司注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
通过内部培训、外部培训和轮岗制度，不断提升员工的综合素质和专业技能，培养员工的领导力和创新能力。
三、绩效考核与激励：松下公司推行绩效考核制度，通过制定明确的目标和评估指标，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
公司根据员工的绩效表现，提供相应的薪酬激励和晋升机会，激发员工的动力和积极性。
四、福利与保障：松下公司注重员工的福利和保障，提供完善的员工福利制度和保险制度。
包括五险一金、医疗保险、生育保险、失业保险等，同时还提供各种福利待遇和员工关怀措施，如员工旅游、员工体检等，为员工提供全面的福利保障。
五、员工参与与沟通：松下公司注重员工参与和沟通，鼓励员工参与公司的决策和事务管理。
通过定期举行员工大会、员工
调查和意见征集活动等形式，听取员工的声音和建议，建立良好的员工参与和沟通机制。
总的来说，松下公司的人事制度有助于员工的个人发展和公司的长远发展。
通过招聘选拔、培训发展、绩效考核激励、福利保障和员工参与沟通等各项制度措施，松下公司不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够激发员工的潜力和创新能力，实现公司的长远稳定发展。
松下用人智慧——70%用人法详解
松下用人智慧——70%用人法详解松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。
他在用人方面有其独到的理解。
我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。
这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。
所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。
“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。
松下电器公司终身雇佣制度简析
在 国企 改革 中最 先打破 的就 是终
年
第
期
。
申请提前退 休 退 后 可 以 享受高额退 休金 这一 制度 的实施 可
以 直接裁员 约 仪
人 日本 国 内
,
。
不 仅 如 此 松 下 电器公 司
,
,
已 明确表示 今后 将 解除终 身雇佣制
。
每 一 位 职员 的未 来将 由
。
就人 文环 境 而 言 从 五六 十年代 开 始欧美 经 济 思 想
,
、
,
。
”
。
人员流动 调 试磨合最 终达 成一 个相 对组织 和 谐 配 合歌 契 的
团体 以发 挥团 体最 大效应 反之 如果人 员 缺乏 流 动 就很难
, , ,
。
、
、
源 努 力 工 作 甚 至 在 公司 遭 遇 困 难 时 自愿减 薪
,
。
对 公 司来 说
” 。
,
为提 高经 济效 益 雇 员 自愿进 行长 时间 的 无偿 劳动 或一 人
“
企 业 可 以 放 心 大胆培 养 适 合本企业发 展 需要
,
的技术人 才 和 业 务 骨 干 而不 用 担心 成才之后 会 流失
。
经 营者 老 年化是 日本终身雇佣制 的产物 论 资排辈式 的干部
,
终身雇佣 制 存在 的特定环境
提拔 机制 只 能造就一 个老年化经 背者集团 在这样 的体制 下 严 重 的是 真正 年轻有为 的职员 无 法 提拔 到重 要 的 岗位
不 得不 调整 低息 贷 款政策 而 使终 身雇佣 制逐渐 失去 赖 以 生 存
身受雇 佣
、
。
在过去 的几十 年 当中
松下电器的人力资源管理
松下将 1932 年 5 月 5 日定为创业纪念日，称这一天为“命知元年”。所谓 “命知”就是懂得经营的真正使命的意思，这一天是松下创始人松下幸之助向 所有员工宣布自己感悟到了经营使命的日子。从此以后，在松下，经营理念成
1
为所有活动的出发点。松下的经营理念将“贯彻产业人的职责，力图改善和提 高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”作为其纲领。为了将这 个纲领贯穿于每一个工作中，还制订了基本的“信条”，以及更具体的“松下电 器应遵循的精神”。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
担任
Hale Waihona Puke 主主主主
任
任
·任
任
·
技
研
·讲
技
能
究
师
师
师
员
讲技技研
师能师究
师
员
助理技能师
主事 主任 担任
G4 ◆技能岗位:G1→G5
G3 ◆行政技术岗位: G1→G5
G2 ◆特殊岗位:G3、G4
G1
＊这两个岗位等级是九十年代，在强化专业技术岗位时，新设置的岗位等级，在此以前，专技术岗位最高为“主干”级岗位。
松下幸之助对重视人的信念是这样认为的，“松下电器是造人的企业，也是 造电器产品的企业”，“即使有物资，有资金，但仅仅是一些不能将这些东西和 资金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作 为第一位来考虑，怎么能谈松下电器的发展呢”。这样的重视人才的基本态度 是从创业者的经营哲学和人生观中产生的。在松下幸之助以后的经营者也是遵 循这一理念，继承了培育人才、重视人才的基本思想。
松下电器(中国)人事管理模式
松下电器(中国)人事管理模式近几年,随着日本经济的不振,日本企业终身雇佣制的管理模式受到了广泛质疑,在当今的时代背景下,日式企业面临怎样的挑战,又该如何应对?在外企人力资源协会举办的HR分享大会上,松下电器(中国)有限人事总务中心部长陈恺,以松下为例,畅谈了他的看法和体会,带给人们很多启示。
松下电器人事制度改革的背景20世纪90年代,日本国民经济陷入不景气的恶性循环,出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。
同时,IT、数字技术革命、络技术的开展,冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。
进入21世纪后,经营模式的转变,要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象:一是在全球范围内向最正确地区生产、销售的转变;二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品、生产体制;三是建立以硬件为根底的综合性提案效劳事业。
由于企业经营背景的变化,松下的人事体制也不可防止地发生了深刻变化,以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制,越来越无法适应新的时代潮流。
当员工进入企业后,只按工作年限长短每年定期涨工资,由此造成的后果是企业负担不断加大,而员工认为,松下是个非常好的企业,怎么舍得离开它呢。
因此,松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要表达在以下几点:一是表达“自主自立的个人”的人事制度,改变过去无视员工个人开展需要的做法;二是建立培养专家型的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的人事制度,关键是变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。
人事模式的转换与变化在人事职能方面,原来是经营人事+效劳人事,即首先满足经营需要,同时给员工做些效劳,现在那么更加重视战略人事和经营人事。
在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股者。
在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。
松下新人事制度
松下新人事制度松下是一家具有悠久历史和良好声誉的公司，在管理人力资源方面一直以来都非常重视，尤其是对新人的培养和发展。
松下公司的新人事制度着重培养新人的专业知识和技能，帮助他们成为优秀的员工。
首先，松下公司提供一对一的导师制度。
每位新人都有一位经验丰富的员工担任导师，帮助他们适应工作环境，并指导他们在公司中的职业发展。
导师会与新人进行定期的沟通和面谈，了解他们的困惑和需求，并提供相应的帮助和支持。
通过导师制度，新人可以更快地融入公司文化，理解公司的核心价值观，从而更好地发展自己的职业生涯。
其次，松下公司注重新人的培训和学习。
公司为新人提供全面的培训计划，包括岗前培训和在职培训。
岗前培训主要是为了使新人熟悉公司的业务和流程，掌握必要的知识和技能，为他们顺利地担任工作岗位打下基础。
在职培训则是为了提高新人的专业水平和能力，公司会提供各种培训课程和学习资源，并鼓励新人积极参与其中。
通过培训和学习，新人可以不断提升自己的能力，为公司的发展贡献力量。
此外，松下公司还注重新人的职业发展规划。
公司会与新人进行职业发展规划的沟通和讨论，帮助他们明确自己的职业目标，并为他们提供相应的发展机会和资源。
公司内部有完善的晋升机制和岗位轮换制度，有助于新人发挥自己的潜力和才能。
同时，松下也鼓励新人参与公司的项目和活动，提升自己的全面素质和领导能力。
通过良好的职业发展规划，新人可以在松下公司实现自己的职业目标，追求个人的成长和发展。
总之，松下公司的新人事制度包括一对一的导师制度、全面的培训计划和个性化的职业发展规划。
这些制度旨在帮助新人尽快融入公司，提高他们的专业水平和职业能力，为公司的发展做出贡献。
通过这些制度的实施，新人可以在松下公司得到良好的成长和发展机会，成为优秀的员工。
松下公司的组织结构
松下公司的组织结构松下公司的组织结构松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597．714亿美元的营业收入列第十三位。
松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。
松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。
公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。
总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。
在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。
资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。
公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。
事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。
他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。
事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。
松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。
事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。
然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。
同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。
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松下人事制度：年功序列到内部竞争
企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。
“年功序列”体制落后于市场
日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。
其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。
松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。
进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。
按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。
松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。
作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。
松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。
一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。
在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。
在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。
这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。
随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。
尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。
因此，为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。
改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。
新的人事制度改革
1、组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。
增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。
2、与薪资水平相结合的管理干部任免制度：一直以来，松下电器在管理干部的任用上执行的是以体现职工能力为主的“特称升格制度”。
其主要做法是根据职工的工作能力，经过严格的升格考核后，符合条件者即可升格到相应的特称位置，同时享受相应的特称待遇。
而管理干部的任命条件是只有具备一定特称资格的人，才有资格被任命为相应级别的管理干部。
管理干部的任命与本人的薪资福利待遇没有关系。
职工一旦升格到相应的特称位置，不论是否担任管理职务，薪资福利待遇是一样的。
其结果是职工的薪资福利待遇“只升不降”。
“特称升格制度”是松下电器特有的人事管理制度，在充分调动发挥职工的积极性，培养优秀管理人才方面起到了很好的作用。
但随着市场竞争的加剧，这种曾起到很好作用的制度，已经在某些方面显现出消极的作用。
从实践结果看，在松下电器(中国)有限公司内部已不能再完全按照以前的办法运用“特称升格制度”了。
为此，公司在继续沿用“特称升格制度”的同时将工资分为两部分，即岗位工资(含特称工资)和职务工资。
经考核具备特称资格的职工享受相应特称工资，被聘为管理干部的人员增加职务工资，没被聘为管理干部职工的工资水平只略高于下一级别职工的工资水平，但要大大低于被聘为管理干部人员的水平。
一旦被聘任的管理干部不再担任管理职务时，也不再支付职务工资。
这样就将原来的“只升不降”变成了“有升有降”。
3、薪资福利制度：松下幸之助先生曾经说过，“制造产品之前先制造人”。
松下电器公司非常注重对人的培养，其薪资福利制度也是围绕把每一个职工都培养成优秀人才而制定的。
作为松下公司的一个管理干部，除做好本职工作以外，更重要的工作是对部下的培养。
基于上述培养人才的目的，薪资福利制度也按照“年功序列”的方式制定。
每年调整工资的做法是根据对职工的考核评价结果，不同评价等级将会得到不同数量的工资提升。
一般情况下是不会出现降低工资现象的。
2001年在松下电器(中国)有限公司引进竞争机制后，职工薪资水平的调整仍然以对职工的考核评价为依据，但根据评价结果能够提高工资的职工范围却发生了极大的变化。
评价结果为一般的职工既不能提高工资也不降低工资，评价结果低于一般水平的职工要降低工资，评价结果差的职工要提前解除劳动合同，只有评价结果高于一般水平的职工可以提升工资，其中优秀的职工可以提升更多的工资。
薪资制度的改变是以公司制度的形式将竞争机制引入到公司管理工作中，必然会使职工产生危机感，促进职工自觉努力工作，以适应环境变化对职工水平的高要求。
这种竞争机制不但适用于一般职工，同样也适用于管理干部。
只不过对不称职的管理干部将采用降低工资水平或调换工作岗位的处理办法。
4、奖金分配办法：在松下电器的薪资福利制度中，奖金是作为全部工资收入的一部分进行分配的。
虽然分配奖金的主要依据也是对职工的考核评价结果，但在一般情况下奖金分配不能出现“零”分配，否则将被视做为降低了职工总体收入水平。
松下电器对奖金的认识是：“工资的滞后支付”。
改革奖金分配办法的根本是要从对奖金的基本认识做起。
被称作为“中国式”的奖金认识是“超额劳动的报酬”。
基于这种认识，奖金分配必须与工作业绩紧密结合。
在我们的改
革中称为“两个结合”，即部门业绩与部门奖金总额结合，职工个人奖金分配与个人业绩结合。
结合的结果是加大部门之间的奖金分配差距，真正使奖金起到奖勤罚懒的作用。
个人奖金分配完全体现权限委让的做法，由直接领导根据每个人在评价期内的工作业绩决定。
工作业绩很差的奖金分配可以是“0”。
观念和做法的改变，带来的是职工竞争意识的增强和危机感的产生。
改变奖金分配，不但没有产生管理上的混乱，反而使大部分职工接受了这种做法和分配奖金的结果。
在市场环境发生变化的时期，企业如何根据市场变化及时改变自己的做法，以适应环境变化的需要，是决定企业生存发展的重要工作内容之一。
当前，企业成败的关键之一是对优秀人才的竞争，企业人事制度的改革，更关系到企业成败兴衰。
因此建立一套能体现职工个人价值的薪资体系，在当前的改革工作中显得尤为重要。
对于作为企业骨干力量的管理者，为能够真正体现他们的责任和个人价值，也有必要加大他们与一般职工的薪资收入差距水平。
企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。
按照特有的企业文化背景，建立相应的福利制度，可以造就吸引优秀人才的最佳环境。
陈恺为松下电器(中国)有限公司人力资源开发部副部长。