人力资源案例分析 (2)

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《人力资源案例及分析》附答案解析

《人力资源案例及分析》附答案解析

案例分析题案例1(劳动关系)一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。

合同即将到期前20天(注意不是提前一个月),企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同,该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。

企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。

韩某不服气向当地申请仲裁。

问题1.如果员工劳动合同到期,企业不续签,员工是否能得到补偿?问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理?参考答案:1.根据《劳动合同法》的规定,如果合同自然到期终止,用人单位需提前一个月通知员工续签,如果不同意续签,应向劳动者支付经济补偿。

如果员工与企业合同到期,员工主动提出不愿意续签,则企业不需要支付补偿。

2.根据仲裁结果:晚通知的天数折算成代通知金(30-20=10天)支付给员工,但是合同到期前通知的,通知仍然有效。

案例2(劳动关系)背景描述:张小姐是一家民营公司的经营主管,全同期限自2012年1月1日至2014 年12月31日,为期3年,月薪8000元。

2014年3月11日,张小姐突然接到公司人力资源部的通知,要求其4月1 日离职,并在此之前办妥一切移交手续。

张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑,要求人力资源部做出解释,但是得到的答复是:双方签订的劳动合同中有一条约定,合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同,至于解约的理由,是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁,但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。

同时公司表示,由于张小姐在公司已经工作2年多的时间,可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。

问题:请问这家公司的做法合法吗?(2分)为什么?(12分)孙小姐应该怎样做?(6分)参考答案:1、这家公司的做法不合法。

2、原因(12分)张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条,是与劳动法相违背的。

人力资源案例分析二:“因人设岗”险中取胜

人力资源案例分析二:“因人设岗”险中取胜

“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天,“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌,无论是理论研究,还是事务操作,几乎很少有人触及。

其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”,如果运用得当,将对集聚、保持和发展优势人力资源,增强企业核心能力发挥巨大作用。

本版组织了三个“因人设岗”的成功案例,供大家参考。

运用“因人设岗”降低成本。

在大多数情况下,组织机构臃肿、人员冗余,并不是因为“因人设岗”造成的,有时恰恰相反,是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发,缺乏对具体人力资源的分析,从而形成不合理的工作分析和职位描述,导致岗位设计泛滥,并且限制了人才的充分发展。

1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业,到2001年为止,已在全省先后设有五个生产厂。

2001年,东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线,实施改建并成立了分公司。

收购后,所有人事安排都由东湖集团自主安排,这对集团的人力资源管理层来说,压力似乎要小了许多。

很快,由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划,从组织架构来说,此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法,部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。

但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑:一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用,如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来,这是基本前提;二是要显示分公司今后赢利及发展的特点,人力资源规划和管理是否可以有新的思路,如:人力成本能否从一开始就保持最低。

虽然只有两点,但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。

因此,结构精简,人员精干,成了分公司人力资源配置的基本要求。

如何精简组织结构和人员方面,具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程,分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式,唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管,在委派中,通过集团管理层和唐的沟通得知,他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位,但他还是有些顾虑:一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少;二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说,可能还比不上在集团总部。

人力资源管理案例分析_2

人力资源管理案例分析_2
假如你是集团公司的人事总监,如何解决这些问题?
人力资源规划案例
人力资源规划——它是什么? 你是一个人力资源顾问,一家大型造纸公司新任命的
总经理给你打来了电话: 总经理:我在这个职位上大约一个月了,而我要做的
所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 你:你为什么总在与人面谈?你们没有人力资源部吗? 总经理:我们有。然而,人力资源部不雇佣最高层管
招聘案例
说明:王小娅所申请的应用工程师职位要求: 机械工程方面的优秀技术技能;投身于环保事
业污染控制领域的工作精神; 很好地和自信地与有工程问题的客户打交道的
能力;愿意到全国各地经常性出差;一个智力 高和明智的人。
小王的困惑
公司年终的绩效考评结束了,小王的绩效考评分数低 于他的同事小何。
招聘案例
绿都公司提供的工作使她必须思考几件事情 。在她看来,工作本身是无可挑剔的——她喜 欢自己将要做的事情,喜欢这个行业以及公司 的位置。并且,事实上公司总裁与其他管理小 组成员一样,在后来的讨论中表现的相当礼貌 。她唯一想知道面试小组是否是制造紧张气氛 来观察自己如何应付压力,如果是,他们为什 么这样做。
思考题: 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果? 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原
因是什么? 3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生?
考核案例 一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。 管理人员对所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。 采用的考评表如下,并且已经用了10年。评分标准是:优秀= 5, 超过平均水平为良好= 4,平均水平为中等= 3,低于平均水平为较差= 2, 差= 1,每项评分打出后,再加总计算总分,根据总分平均值再确定绩效评价等级。
案例讨论:工作职责分岐

人力资源管理-形式考试二-案例分析

人力资源管理-形式考试二-案例分析

飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。

您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。

可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。

1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界的来往,过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。

姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。

其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

(1)没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。

回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员.凭人情招收人员,甚至出现亲情.家庭.联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业,竟没有实现人才管理.人才竞聘.人才使用的市场化。

人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平.低质量的运行状态。

企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。

人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业.大市场.弱质检.大生产.弱财务.大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍.破坏.停滞了强人才部门快速发展的局面。

人力资源经典案例分析题及答案 (2)

人力资源经典案例分析题及答案 (2)

案例一、S公司的管理困境:S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。

最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境.问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。

针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等。

2、进行绩效考核。

是公司单纯以业绩为标准,结果至上。

应改善绩效考核制度,应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。

利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。

3、建立积极向上的企业文化。

人力资源管理师二级案例分析题解析

人力资源管理师二级案例分析题解析

人力资源管理师二级案例分析题解析案例1:如何有效考核行政管理人员?一家私营股份制企业,现有员工50名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩。

问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。

如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售、生产等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外,行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是:均匀性、稳定性、间接性。

每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析,我们有几点建议:对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜。

至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去“科学管理”;管理是花成本的。

这是一个原则。

一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。

既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的。

只要能有效服务于自身目的,考核形式、标准就不是主要问题了。

比如:许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者,因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。

有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入“量化陷阱”:大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。

要有目标导向、成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析案例一:周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。

由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。

周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。

人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。

从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。

公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中,主要出现了以下问题:(1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。

项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。

周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。

(2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。

目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。

人力资源案例及分析答案

人力资源案例及分析答案

案例分析题案例1(劳动关系)一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。

合同即将到期前20天(注意不是提前一个月),企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同,该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。

企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。

韩某不服气向当地申请仲裁。

问题1.如果员工劳动合同到期,企业不续签,员工是否能得到补偿?问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理?参考答案:1.根据《劳动合同法》的规定,如果合同自然到期终止,用人单位需提前一个月通知员工续签,如果不同意续签,应向劳动者支付经济补偿。

如果员工与企业合同到期,员工主动提出不愿意续签,则企业不需要支付补偿。

2.根据仲裁结果:晚通知的天数折算成代通知金(30-20=10天)支付给员工,但是合同到期前通知的,通知仍然有效。

案例 2(劳动关系)背景描述:张小姐是一家民营公司的经营主管,全同期限自2012年1月1日至2014年12月31日,为期3年,月薪8000元。

2014年3月11日,张小姐突然接到公司人力资源部的通知,要求其4月1日离职,并在此之前办妥一切移交手续。

张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑,要求人力资源部做出解释,但是得到的答复是:双方签订的劳动合同中有一条约定,合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同,至于解约的理由,是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁,但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。

同时公司表示,由于张小姐在公司已经工作2年多的时间,可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。

问题:请问这家公司的做法合法吗?(2分)为什么?(12分)孙小姐应该怎样做?(6分)参考答案:1、这家公司的做法不合法。

2、原因(12分)张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条,是与劳动法相违背的。

人力资源管理案例分析参考答案

人力资源管理案例分析参考答案

人力资源管理部分案例和练习参考答案第二章人力资源战略规划案例2-2黄海液压系统总公司总经理的“两难选择”1、你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议?思路:比较两位助理的建议方案,分析各自的战略定位和主要方法的利弊。

王斯亮的方案:当前企业存在的问题:1)分配平均主义;2)用工机制僵化;3)缺少竞争和淘汰;4)不能引进外部人才;5)产品销售过多依赖国内市场。

解决措施:1)分配上拉开差距;2)竞争上岗,优胜劣汰;3)引进外部人才;4)开发国际市场。

王思亮方案的战略特点分析:外向型战略、发展式战略、市场文化战略、竞争式战略(通过内部的人才竞争以获取企业在外部的市场竞争力)、吸引式人才战略。

该方案的利弊分析:利:1)有利于调动人才积极性,且见效快;2)有利于改变现有人才结构和用人机制;3)有利于通过企业改革来提升企业的竞争力;4)符合国企改革和转型的大趋势。

弊:1)有一定风险,竞争上岗和淘汰下岗可能造成企业内部的不稳定;2)外部招聘的人才可能与内部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差异而形成矛盾和冲突;3)可能增加企业人力成本;4)个别问题思考不全面,如合资公司与总公司之间的利益分配;5)开发国际市场有难度。

刘成的方案:当前企业存在的问题:1)缺乏凝聚力;2)员工士气下降;3)人才流失;4)国内市场开发不足。

解决措施:1)通过企业文化建设凝聚员工;2)加强在岗培养,岗位成才;3)进一步开发国内市场。

战略特点分析:内向型战略、大家庭文化战略、参与式人力资源战略、和谐稳定的发展战略。

利:1)风险小、员工稳定;2)适合中国国情;3)成本相对低;4)实施难度小。

弊:1)见效慢;2)没有真正解决人才流失和企业低效率两大问题;3)不符合国企改革方向;4)不利于提升企业竞争力。

2、您若是总经理,您将拿出什么样的建议方案?为什么?1)综合两种方案的优点;或者2)根据不同合资公司的文化背景而采用不同的管理策略,分而治之。

(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例

(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例

第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司,但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。

公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才,他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某,又请职业介绍所为其介绍咨询师。

后来,没有理想的人选,他又到校园招聘。

大学生丁某被面试合格,其知识丰富、反应敏捷,深受李生喜爱,他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领,传授经验,将丁某提拔上来。

两个月后,正当丁某可以独挡一面工作时,其报考的国外学校来了通知,丁某提出辞职,李很是生气,但也没有办法,只好让他走人。

而王某却始终不能独立工作,李生又陷入困境。

请问:李生在招聘中选择了什么渠道,运用了什么招聘方法?他的做法有无错误之处,如果你是李生,你将怎么办?1、李生运用了内部招募的档案法,外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才,可采用发布广告,参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象,可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管,由于工厂业务发展迅速,各部门都将需要的人员报了上来,小王根据部门写的条件,统计到需要技术人员10名,管理人员5名,小王在报纸上打了一个广告。

应聘人员有的寄资料,有的发传真,一时间收到了上千份简历。

由于人多,小王开始从简历中筛选。

有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。

这样还剩300多人。

小王决定来一次笔试。

他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题,复印后,由这些应聘者来做,随后以标准答案给每个考试者打分,这样又选出了30人进入面试。

面试中小王单刀直入,问了几个尖锐的问题,一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了,最后终于招到了部门需要的人员。

问:小王在招聘中有没有什么不对的地方,应怎样操作?首先,筛选简历的方法不全面,简历应从以下几个方面来审核:A、分析简历的结构,看客观内容,如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

人力资源案例分析——福临汽车配件案例分析 (2)

人力资源案例分析——福临汽车配件案例分析 (2)

3、郭翰文改行去干人事,是否正确?为 什么?
答:我认为不对,他的做法不对。
因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并 且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分 工不细,他聪明能干,科长让他管本钱控制,他 干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道, 也是他的优点,对于有时机换岗位,他表现的 还是不错的,积极的与相关领导打招呼,说明 自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.
福临汽车配件股份 的人事制度改革
目录
分工明细 案例介绍 介绍人事,以及人事管理 案例综合分析 习题解答 总结陈述
福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲,是 乔国栋与10年前创办的,专门生产活塞、活塞环、 气门之类的产品,为华南的汽车制造与修理业效 劳。乔国栋是公司董事长兼总经理。但干营销是 他的拿手好戏,所以坚持自己同时兼营销副总, 关迪琼人财务副总,傅立朝是生产副总,他手下 还有位生产厂长,叫刘志仁,是傅总自己找来的。 事实上创业之初,厂区布局、车间设备、工艺质 量标准,直至4位车间主任人选,全由傅总包揽, 连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。 乔总并未全力关注公司开展的全局和战略,至少 1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公 关上了。好在当时公司规模不大,市场也有利, 这么干下来效益相当不错。
案例综合分析
再者,人事办公室人员太少,不利 于工作的展开,也不便于与各车间主任 和员工的沟通,导致改革的困难。我个 人认为,人事办公室应当有懂财务、懂 营销和各车间运行的人。
案例综合分析
如何解决存在的问题呢?
首先,把人事职能提升到厂长的级别, 但不会把人事权全部交给人事处去做。管 理者要人事处做的事就是初步建立与完善 人力资源管理体系,车间主任选人与人事 处选人并用。
4、你假设是乔总,回来听到副总的汇报, 会怎样决定?为什么?

人事事务中的案例分享

人事事务中的案例分享

案例分析【案例分析1】订立劳动合同的时间以及不签订劳动合同的风险。

李小姐从一家设计公司跳槽到了一家物流公司,进入公司之后,一直没有签订劳动合同。

现在李小姐已经在这家公司工作了两年零三个月。

问题:1、按一审稿的规定,李小姐在没有合同的情况下,与公司存在什么样的关系?2、按发布稿的规定,李小姐在现在这种情况下,享有哪些权利?背景知识:一审稿的内容:第九条第三款:已存在劳动关系,但是用人单位与劳动者未以书面形式订立劳动合同的,除劳动者有其他意思表示外,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同,并应当及时补办订立书面劳动合同的手续。

答案:1、按一审稿的意见,李小姐与公司存在无固定期限的劳动合同关系,公司不能终止与李小姐的劳动关系,而应该与李小姐签订无固定期限的书面劳动合同;2、按发布稿的意见,李小姐享有以下权利:①李小姐满1年后视为签订了无固定期限劳动合同;②自开始用工的第二个月始(含第二个月)至一年内,按每个月的工资标准的双倍主张自己的工资,即可以向公司再要求11个月的工资。

总结:签订劳动合同的时间:无论是一审稿还是发布稿,对于劳动合同的建立,皆是分为两种情况的,一种是新建立劳动关系的,在建立之日起,就应当与员工签订劳动合同;另一种是原来存在劳动关系,但是没有签订劳动合同,在这种情况下,企业应当在一个月之内与员工签订劳动合同,这一个月的起算点为用工之日。

那么企业不与员工签订劳动合同的风险在于:从第二个月起,就要双倍向员工支付工资,到满1年后视为签订了无固定期限劳动合同。

【案例分析2】某服装有限公司经过面试、口试、笔试后,决定招用王女士。

王女士提出签订一年期的劳动合同,公司人力资源经理却对陈女士说:“按照公司的规定,凡是新招用的职工要先签订三个月的试用合同,试用期过后且合格者才能签订正式的劳动合同。

王女士认为该公司的做法违反了《劳动法》的规定,于是到监察大队举报。

监察大队根据调查的事实,依据《劳动法》第16第2款的规定,责令该服装有限公司立即纠正签订试用合同的违法行为,并责令服装有限公司三日内与新招用的职工签订了劳动合同。

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈,企业对人力资源管理的需求日益增加。

人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。

它是企业做好人才工作的基础和保证,也是企业持续发展的重要支撑。

本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论,探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。

案例一:招聘流程优化一家互联网公司发现招聘效果不佳,新员工入职后表现普遍不尽如人意。

公司决定对招聘流程进行优化,提高人才招聘的精准度和效率,以期招到更符合公司实际需要的人才。

首先,公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析,明确了职位的基本条件和具体职责,并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。

其次,公司采用了多元化的招聘渠道,利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息,吸引更多优秀的应聘者。

同时,公司也加强了对招聘信息的筛选和审核,通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才,并按照公司的需求进行细致的分析和比较,以便作出正确的招聘决策。

最后,公司还加强了对新员工的培训和跟踪,以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。

同时,公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力,帮助公司不断提高员工的绩效和效率。

这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量,员工的表现也越来越出色,使公司在市场竞争中更加强大。

案例二:绩效考核体系建设一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求,造成了生产效率低下和成本增加等问题。

为了解决这个问题,公司决定建立全面科学的绩效考核体系,以逐步提高员工的绩效和效率。

首先,公司根据业务目标和职位职责,明确了员工的绩效指标和考核标准。

其次,公司制定了详细的绩效考核流程和规定,包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。

同时,公司还通过制度建设和员工培训等方式,充分推广和深化绩效考核体系,以实现全员参与和积极配合。

人力资源管理案例分析题

人力资源管理案例分析题

二、案例分析题练习题(一)案例1。

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不就是很重视绩效考评,但就是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。

去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时,小王的上司要同她谈话,小王很不安,虽然她对一年来的工作很满意,但就是她不知道她的上司对此怎么瞧。

小王就是个比较"内向"的人,除了工作上的问题,她不就是很经常与她的上司交往。

在谈话中,上司对小王的表现总体上就是肯定的,同时,指出了她在工作中需要改善的地方。

小王也同意那些瞧法,她知道自己有一些缺点。

整个谈话过程就是令人愉快的,离开上司办公室时小王感觉不错。

但就是,当小王拿到上司给她的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了她很多问题、缺点等负面的东西,而她的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。

小王从公司公布的"绩效考评规则"得知,书面考评报告就是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很不安与苦恼。

请您结合本案例回答下列问题: 1.绩效面谈在绩效管理中的作用就是什么? 2.经过绩效面谈后小王感到不安与苦恼,导致出现这种结果的原因就是什么?怎样才能避免这些问题的发生?案例1、解答: 1.绩效面谈的作用: (1)帮助被考核者认识到自己的长处与不足,使其了解自己的工作状况。

(2)将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员的成绩、优点进行表扬;要指出员工的问题、缺点,使之改正。

(3)依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划就是考评者与被考评者共同的事情,考评者要给被考评者一定的指导。

(4)有利于加强考核者与被考核者之间的沟通。

人力资源案例分析题及答案

人力资源案例分析题及答案

人力资源案例分析题及答案在现代企业管理中,人力资源管理是至关重要的一环。

一个企业的成功与否,很大程度上取决于其人力资源的管理和运用。

因此,人力资源案例分析成为了企业管理课程中的重要内容之一。

本文将结合实际案例,对人力资源案例进行分析,并给出相应的答案。

案例一,员工绩效管理。

某公司的员工绩效管理一直存在问题,员工普遍感到绩效评估不公平,导致工作积极性不高,绩效优秀的员工也没有得到应有的奖励。

这种情况已经影响到了公司的整体业绩。

请你分析该公司的员工绩效管理存在哪些问题,并提出改进方案。

答案一,该公司的员工绩效管理存在以下问题,一是评价标准不清晰,导致评价不公平;二是奖惩机制不健全,绩效优秀的员工没有得到应有的奖励。

为了改进这些问题,可以采取以下措施,一是明确绩效评价标准,建立科学合理的绩效评价体系;二是完善奖惩机制,建立激励机制,对绩效优秀的员工给予相应的奖励,激发员工的工作积极性。

案例二,员工培训与发展。

某公司的员工培训与发展计划一直存在问题,员工普遍反映培训内容和方式不够实用,无法满足他们的实际工作需求,导致培训效果不佳。

请你分析该公司的员工培训与发展存在哪些问题,并提出改进方案。

答案二,该公司的员工培训与发展存在以下问题,一是培训内容和方式不够实用,无法满足员工的实际工作需求;二是培训效果不佳,无法提升员工的工作能力。

为了改进这些问题,可以采取以下措施,一是根据员工的实际需求,制定针对性的培训计划,确保培训内容和方式实用;二是建立有效的培训评估机制,及时调整和改进培训计划,提升培训效果。

案例三,员工激励与福利。

某公司的员工激励与福利政策一直存在问题,员工普遍感到激励不足,福利待遇不公平,导致员工流失率较高。

请你分析该公司的员工激励与福利存在哪些问题,并提出改进方案。

答案三,该公司的员工激励与福利存在以下问题,一是激励不足,无法激发员工的工作积极性;二是福利待遇不公平,导致员工流失率较高。

为了改进这些问题,可以采取以下措施,一是建立多元化的激励机制,包括物质奖励和精神激励,激发员工的工作积极性;二是公平合理地制定福利政策,确保员工的福利待遇公平公正,降低员工流失率。

人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案案例1:小李大学毕业以后,通过社会招聘进入本市一家外商投资企业,从事办公室文秘工作,企业与小李签订了为期一年的劳动合同,合同期满后企业又与其续签了两年。

去年4月企业工会改选,由于小李平时为人正直,愿意为大家做好事办实事,群众关系很好,所以被职工选举为企业工会非专职主席,任期为五年。

小李上任以后,为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。

今年三月底,企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系,并要求其办理离职手续。

于是,小李就去人事部门交涉,认为企业不能与其终止合同,人事部门明确告诉他这是董事会的决定,退工的原因是合同期满终止劳动关系,人事部门无法更改,并将退工通知单交给小李。

小李当即表示,自己尚在工会主席任职期间,企业是不能与其终止劳动关系的。

经过多次与企业交涉未果,小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁,要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定,恢复劳动关系。

问题1:小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系?请说明你的理由。

问题2:假如你是劳动仲裁员,该案件你怎样裁决,请说明你的理由。

参考答案:问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定:“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起,其劳动合同期限自动延长,延长期限相当于其任职期间;非专职主席、副主席或者委员自任职之日起,尚未履行的劳动合同其期限短于任期的,劳动合同期限自动延长至任期期满。

但是,任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。

”小李虽然劳动合同期满,但任职期限未满,企业应当顺延其劳动合同至任职期满。

问题二、企业不得与小李终止劳动关系,应恢复劳动关系,继续与小李履行劳动合同。

理由《中华人民共和国工会法》案例2:A公司是山东一家民营企业,公司成立于0995年,目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升,公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

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1、:苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。

苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。

公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况,并估计在预测年度,各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础,同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。

但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的,因为这一过程会涉及到不同的部门,需要各部门的通力合作。

例如,生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案,则需要市场与销售部提供合适的职位,人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。

职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度,这是因为,有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的,它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难,对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测,制定详细的人力资源规到,使得该层次上人员空缺减少了5O%,跨地区的人员调动也大大减少。

另外,从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%,并且保证了人选的质量,合格人员的漏选率大大降低,使人员配备过程得到了改进。

人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进,节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步,不仅仅是得利于人力资源规划的制定,还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。

在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。

这一过程按照标准方式进行,即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。

同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距,并讨论可能的纠正措施。

通过检查,一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后,这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。

在此过程中,直线经理重新检查重点工作,并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。

当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时,往往可通过协商解决。

行动方案上报上级主管审批。

2、:政府机关人力资源规划案例一、项目背景A委组建于2000年6月,是在多个职能部门合并的基础上组建而成。

随着某市城市管理体制改革的深入,A委职能的范围和内容发生了较大变化。

随着职能及处室设置的调整,A委对人力资源的配置需求也发生了变化。

一方面,“人随事走”,根据职能调整相应划出了部分人员;另一方面,新组建的处室需要按岗配备人员,目前人员尚未完全到位。

A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑:A委需要什么样的人才?如何获取这些人才?二、项目需求分析在项目洽谈中,双高中心项目组了解到,A委在本次咨询中需要解决的主要问题是:1.A委目前干部队伍的能力素质状况;2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才;3.获取所需人才的途径和对策。

项目组建议从A委的职能出发,分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要,制定符合A委工作实际,具有科学性、适用性的人力资源规划,使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。

项目组经过认真分析、研究,并与A委人事处沟通、协商,确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。

三、项目分析(一)项目需求的深层分析项目组与A委人事处再次沟通,了解A委提出项目需求的始末。

据人事处所述,近年来委里认为现有人员虽然学历较高,但从委领导到各处室的反映来看,人员队伍素质还存在着欠缺。

去年增设的处室还未选出处长、副处长,由于委里缺乏人才储备,目前在处级领导职位有多个空缺,其中3个处长职位目前由委领导兼任。

对于委里目前的人员情况,A委人事处认为:近年来市里在机构设置上的调整,客观上对A委的人事工作造成了冲击。

市里成立新的委办局后,从该委整建制划出相关人员,其中包括年富力强的优秀干部,对A 委而言,“培养的人才流失”。

A委职能范围、处室设置经过多次调整,另一方面A委正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期,迫切需要重新审视人力资源需求,对现有人力资源管理进行系统、全面梳理,变传统的人事管理为现代人力资源管理。

面对千头万绪的人事工作,A委希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。

(二)人力资源规划在政府机关的尝试人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术,首先为企业所采用,随后推广到公共部门。

在国内,公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。

由于政府机关的职能是“三定”方案规定的,并配置相应的编制和领导职数,根据国家公务员法及相关法规进行人事管理,人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。

具体而言,作为政府部门,一是A委的编制、职数已经相对固定,人力资源的补充空间有限,无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。

二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别,物质激励手段有限。

三是当前公务员“出口”不畅,难以有效进行“优胜劣汰”,人力资源的更新速度迟缓。

此外,政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作,难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。

以上制约因素的存在,是本项目制定人力资源规划的最大难点。

(三)项目的着眼点项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。

按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定,贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施,并以A委的工作职能为出发点,结合当前具体工作实际,制定人力资源规划。

在研究思路上,项目组以人力资源管理机制建设为途径,力图通过大力推进人力资源管理机制的创新,统筹协调人力资源管理各个环节的工作,增强各项机制的合力,充分发挥机制的规范化和引导性功能,逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。

四、项目实施方案(一)职位说明书的修订和完善阶段工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。

本阶段通过分析A委的职能定位,了解A当前及今后要开展或强化的职能,分析各职位的职责内容及任职资格条件,为下一步分析人力资源需求作准备。

本阶段工作由A委人事处组织进行,项目组提供技术辅导。

(二)评估现有人力资源状况项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具,从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析,掌握A委所存在的具体问题,评估现有人力资源状况,并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素,制定人力资源规划。

(三)人力资源规划目标的确定项目组提出,A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为:到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。

在优化内部人力资源配置的基础上,不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制,激发活力,形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。

(四)实施人力资源规划的措施建议项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。

五、项目经验共享我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善,是进行本项目研究的制度环境。

人力资源规划报告的措施建议,必须符合干部人事政策、法规和相关规定,同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中,配套的具体操作办法还有待于完善,需要在改革实践中探索。

项目组注重把握改革方向,并吸收借鉴在其他委办局的经验办法,针对A委的实际问题提出咨询建议。

3、苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础一、案例分析:人力资源规划答:凡事预则立,不预则废,这是亘古不变的真理。

其实,一个组织或企业要维持生存或发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。

在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。

在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说,规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。

净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余。

一旦确定了短缺或剩余的人员数量,规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。

为了制定科学的人力资源规划,就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。

目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中,既有定性描述,也有定量分析。

我们可以根据自己的工作需要,选择相应的预测方法。

总之,人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。

因此,企业的人力资源规划是一个系统的体系,设计企业管理的方方面面,在具体设计一个企业的人力资源规划时,还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化,同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点,以取得最大的功效。

4、案例分析:华为的人力资源的体系基础答:华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。

华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱,然而并不是所有的人都理解华为企业文化。

随着公司业务的转型,许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐,企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。

因此,进行人力资源管理体系建设时势在必行。

而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。

工作分析,是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。

工作分析要对工作性质、工作责任,完成工作所需要的技能和知识等进行分析。

通过工作分析,我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么,哪些类型的人适合从事这项工作。

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