第四章 企业组织结构
企业管理—— 第四章 企业组织结构
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
企业组织机构
企业组织机构在现代社会中，企业组织机构是管理和组织企业内部运作的重要框架。
一个良好的组织机构可以有效地协调和管理不同部门之间的工作，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构通常包括以下几个方面：1. 公司治理结构公司治理结构是企业组织机构中最核心的部分之一，它决定了企业的权力结构和决策程序。
一般来说，公司治理结构包括董事会、监事会和管理层。
董事会负责制定企业的发展战略和重大决策，监事会负责监督董事会的决策执行情况，而管理层则负责实际的日常运营。
2. 部门设置与职能划分在企业组织机构中，部门设置和职能划分是非常重要的。
不同部门承担着不同的职能和责任，通过清晰的部门设置和明确定义的职能划分，可以有效避免部门之间的冲突和重复劳动，提高工作效率。
3. 沟通渠道和信息流动良好的沟通渠道和信息流动是企业组织机构中的关键环节。
通过建立畅通的沟通渠道，可以确保信息的准确传递和部门之间的有效协作，从而提高工作的效率和整体绩效。
4. 领导风格与企业文化领导风格和企业文化对企业组织机构的运作也有着重要的影响。
领导者的风格会直接影响到员工的工作积极性和执行力，而企业文化则是企业内部价值观和行为规范的体现，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
5. 灵活性与适应能力随着市场环境的变化和企业战略的调整，企业组织机构也需要具备一定的灵活性和适应能力。
灵活性可以使企业更好地适应市场变化和业务需求，而适应能力则可以帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，企业组织机构是企业内部管理和运作的重要基础，一个合理有效的组织机构可以帮助企业更好地协调和管理内部资源，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构的建立和优化是企业管理者们需要不断努力追求的目标，也是企业长期发展的重要保障。
企业组织结构及岗位职责规范
企业组织结构及岗位职责规范企业组织结构及岗位职责规范第一章总则为规范企业管理，明确企业职责范围，确保企业合法合规运营，保障员工权益，提高企业综合竞争力，特制定本规范。
第二章组织结构1. 公司架构根据公司业务发展需要，按照分工合作原则，设立各项职能部门，包括但不限于人力资源部、财务部、市场推广部、品控部等。
2. 部门设置a. 人力资源部：负责员工招聘、培训、管理、考核等工作。
b. 财务部：负责公司财务管理、财务报表制作、成本控制、税务申报等工作。
c. 市场推广部：负责制定公司销售计划、市场调研、客户管理、销售策略制定等工作。
d. 品控部：负责产品质量监管、生产进度控制、产品环保、品牌形象推广等工作。
第三章岗位职责1. 总经理a. 领导公司整体经营管理，制定公司发展战略、销售计划和年度预算。
b. 指导和监督公司各部门工作，确保各项业务运转正常。
c. 负责公司决策并代表公司执行。
2. 部门经理a. 负责指导和管理本部门工作，确保部门目标完成。
b. 制定部门工作计划、年度预算、评估考核标准等。
c. 审批本部门相关的文件、合同、报销申请等。
d. 协调和沟通本部门与其它部门间的关系。
3. 其它主要岗位职责详见相应部门规范。
第四章岗位权责1. 岗位权责a. 岗位职责是员工履行工作职责的依据，必须认真履行。
b. 岗位职责实行岗位责任制度，员工必须对其工作结果承担相应的责任。
c. 岗位职责需要不断调整和完善，员工应根据公司需要及时提出建议和反馈。
2. 岗位权利a. 公司应保障员工的合法权益，在符合法律法规和公司规定范围内享有相应的权利。
b. 员工享有工作期间的公平待遇和职业发展机会。
c. 对于有突出表现的员工应给予适当的奖励和晋升机会。
第五章评估考核1. 对员工的评估考核需要以实际表现和成果为依据。
2. 评估考核结果若对员工的职业发展产生重要影响需要正式记录并告知员工。
3. 对评估考核结果进行分析反馈对制定人才梯队建设和招聘培养计划具有指导意义。
第四章跨国公司的组织结构
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
现代企业组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层 次，管 理人员 减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A： 幅度= ４ 层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在 为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆 的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小 时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们 铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着 回话呢。
尤建新《企业管理概论》(第4版)笔记和课后习题答案
尤建新《企业管理概论》（第4版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试本书是尤建新《企业管理概论》（第4版）教材的学习辅导书，主要包括以下内容：（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。
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目录隐藏第一篇导论第一章企业1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题与典型题详解第二章管理与管理的基本职能2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题与典型题详解第三章企业管理3.1复习笔记3.2课后习题详解第二篇组织与战略第四章企业组织结构4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题与典型题详解第五章企业战略管理5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题与典型题详解第六章企业管理体系6.1复习笔记6.2课后习题详解6.3考研真题与典型题详解第三篇资源管理第七章企业人力资源开发与管理7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题与典型题详解第八章公司理财8.1复习笔记8.2课后习题详解第九章企业设施与工作环境9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题与典型题详解第十章信息管理与信息系统10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题与典型题详解第四篇产品运作第十一章市场研究与市场营销11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题与典型题详解第十二章生产运作管理12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题与典型题详解第十三章质量管理13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题与典型题详解第十四章企业物流与供应链管理14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题与典型题详解第五篇创业与创新第十五章创业和创立期企业管理15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题与典型题详解第十六章企业创新与创新管理16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题与典型题详解。
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
组织的结构
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
企业管理概论笔记
企业管理概论第一章企业1 企业是如何产生的？其目的就是为了盈利吗？为什么？2 有限公司与股份有限公司有哪些区别？3 这几年来，政府对国有控股企业开始实施限薪令，你认为怎么做有道理吗？为什么？第二章管理与管理的基本职能1 为什么说企业既要追求效率，更要强调有效性？2 为什么说企业管理活动存在诸多目标？请陈述企业内部与外部目标的内容。
3 德鲁克是目标目标管理的先驱，他认为企业的目标设置应该考虑八个领域，请陈述这八个领域的内容。
4 请陈述管理的四大职能以及这四大职能之间的关系。
第三章企业管理1 企业的扁平化管理就是减少企业的中间管理层次，由公司总经理直接领导基层员工，以便有效进行信息沟通吗？2 你认为管理者一点要作曲与指挥兼于一身吗？能否就当指挥呢？3 对于企业环境，有那几个关键的方面必须时常关注？4 经过2008.2009年全球经济危机大波动的洗礼，那些成功走出困境的企业给予了我们什么启示？第四章企业组织结构1 企业的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式的依据是什么？2 为什么说要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作？3 企业组织变革的原因是什么？难道就是因为环境发生了变化了吗？第五章企业战略管理1 企业战略管理的重要意义是什么？2 为什么说企业战略管理是对管理者智慧的综合考验？3 什么是STOW分析？管理者是怎么借助这个方法来支持企业战略管理的？第六章企业管理体系1 什么是管理体系？管理体系的目标与基本内容是什么？管理体系即使质量体系的简称吗？2 为什么要推进企业管理体系的一体化工作？一体化的过程中将会有什么障碍呢？3 有人说企业管理体系的作用是规范企业管理行为和运作状态。
你认为这样的观点是否有道理？为什么？4 企业为什么要进行管理体系认证？你认为通过认证就考验高枕无忧了吗？为什么？第七章企业人力资源开发与管理1 为什么说人力资源开发与管理是现代企业管理的核心？请举例回答。
2 企业人力资源管理规划必须具有全局性，科学性，应变性，为什么？3 企业人力资源评价应注意哪几个关键问题？4 从人力资源开发的角度，应如何认识大学毕业生就业后的继续教育？5 劳资问题是人力资源管理的内容吗？为什么？6 查阅《中华人民共和国劳动活动法》的有关资料,谈谈在法律环境下企业应该如何做好人力资源管理?第八章公司理财1 为什么说企业的资金流不能断流?2 企业为什么要进行财务预算和控制?要做好财务预算与控制的关键在哪里?3 为什么要读懂企业的资产负债表,利润表和现金流量表?这三张表的作用是什么?4 为什么企业在进行各种财务决策时必须牢记货币的时间价值和投资的风险价值这两个基本概念?5 企业投资于企业融资的关键是什么?6 企业在利润分配时应考虑哪些因素?第九章企业设施与工作环境1 企业为什么要进行基础设施的管理?基础设施的管理的主要内容有哪些?2 设备选择的基本原则是什么?3 什么是设备生命周期?同一设备在不同企业的生命周期相同吗?为什么?4 设备我说呢产生无形磨损?设备无形磨损应该如何补偿?5 什么是设备保养?简述一级保养,二级保养,三级保养的主要区别?6 做好设备预防性修理的关键是什么?如果提高设备预防性修理的科学性和有效性?7 企业开展工作环境管理的基本要求是什么?8 5S的内涵是什么?如何进行5S管理?第十章信息管理与信息系统1 企业建立MIS 的主要任务是什么?是否只要企业建立了MIS,企业管理就是现代化的了?2 企业建立管理信息系统有那几个关键步骤?3 在企业战略管理中IT∕IS的角色的地位是什么?4 有人说只要掌握了计算机技术,配备了良好的计算机系统,就能有高效的MIS,你认为这话对吗?为什么?5 确保企业MIS有效发挥作用的关键因素是什么?企业的ERP就是MIS吗?为什么?第十一章市场研究与市场营销1 现代企业研究的主要任务是什么?对于市场营销而言,市场研究扮演着怎样的角色?2 企业开展市场研究有哪些方法?这些方法对于提高企业的市场调查有什么作业?能有助于企业促进销售吗?3 企业市场营销包括哪些策略?如何进行策略的选择呢?4 为什么说企业的市场营销活动会受到生产观念,产品观念，推销观念，市场营销观念和社会观念的影响？5 如何认识广告营销的作用？企业有哪些广告渠道可以选择？选择的依据是什么？第十二章生产运作管理1 企业生产运作管理研究的目的和基本内容是什么？2 为什么说流程中瓶颈可能产生漂移？3 简述MRP的基本思想，并讨论MPR对企业提高生产运作管理水平的积极作用。
企业组织架构设计与管理研究
企业组织架构设计与管理研究第一章：研究背景与意义随着市场经济的迅速发展，企业竞争日益激烈，企业组织架构的设计和管理已经成为企业成功的关键之一。
因此，企业组织架构设计与管理研究的重要性愈发凸显。
本篇研究旨在深入探讨企业组织架构设计和管理的相关问题，从而为企业的发展提供指导和借鉴。
第二章：组织架构的定义和特性组织架构是指企业在实施经营活动时所采用的组织形式、人员结构、职责分工以及管理制度等。
其主要特点包括：1. 明确的权责分配：每个职位都有着明确的权责分配和权限限制，以保证企业的有序运转。
2. 良好的沟通机制：有效的沟通机制能够保证企业内部人员之间以及不同部门之间的交流与协作。
3. 灵活的应变机制：组织架构需要随着企业的发展和市场的变化灵活调整，以适应外部的变化。
第三章：组织架构设计的原则和方法组织架构设计，首先需要根据企业的规模、业务以及战略目标确定组织架构形式，接下来需要考虑以下原则：1.原则一：透明度和科学性。
即企业的组织架构需要让所有人员理解、清晰，并且要以科学的方式进行。
2.原则二：灵活性和稳定性。
即企业的组织架构需要在适应市场的变化的同时保持企业稳定。
3.原则三：工作分工与协作。
即企业的组织架构需要实现职责明确、分工合理和有效协调。
4.原则四：资源成本和效益。
即企业的组织架构需要在人力、财力、物力等资源保障下实现更高的效益。
5.原则五：学习和创新。
即企业的组织架构需要通过不断学习和创新来适应市场变化的需要。
第四章：企业组织架构管理的方法和技巧企业组织架构设计完成之后，接下来是如何实现有效的组织架构管理。
主要包括：1.实施科学化的管理制度，规范企业运作。
2.构建良好的沟通机制和沟通平台，提高内部沟通效率。
3.对组织架构进行动态管控和不断修正，保证企业不断优化和增长。
4.加强人才培养和激励机制的建立，提高员工绩效和工作积极性。
第五章：企业组织架构设计与管理的案例分析公司A在发展过程中，不断优化了自身的组织架构。
企业管理概论复习整理1-4章
第一章企业企业：一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。
（P2）1-1企业的发展1、企业起源于需求和分工。
（P2）2、企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是一个动态变化的经济单位，它随着人类社会的进步、生产力的发展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。
（P2）3、企业的发展历史，可以分为手工业生产时期、工厂生产时期、企业运作时期。
（P3）1-2 企业的法律形式1、企业的法律形式主要有两种：有限责任公司和股份公司。
（P3）2、有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。
（P3）股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
（P3）3、一人有限责任公司，是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。
（P4）国有独资公司，是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。
（P4）股份有限公司的设立有两种方式：发起设立和募集设立。
（P5）第二章管理与管理的基本职能2-1 管理的任务和定义（P9）1、管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。
具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。
2、管理的定义是，整合和优化配置组织所拥有的资源，更有效地实现组织既定目标的过程。
1）管理是一个过程，因此，管理是动态的。
2）管理的核心是达到组织既定的目标。
3）管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源。
4）管理的本质是协调。
2-2 管理者一、管理者的作用（P10）管理者是组织中有权指挥他人活动的人（1）在企业中，管理者的作用是实现企业的经营目标，具体的管理活动主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面。
（2）在人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。
（3）在信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信（4）在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。
尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(企业组织结构)【圣才出品】
第四章企业组织结构4.1 复习笔记考点一：企业组织结构的基本形式（见表4-1）★★★★表4-1 企业组织结构的基本形式考点二：组织结构设计中的基本问题★★1．部门化的依据（见表4-2）表4-2 部门化的依据2．管理幅度（见表4-3）表4-3 管理幅度要点具体内容含义3．组织中的权力分配（1）集权与分权（见表4-4）表4-4 集权与分权（2）直线权力和参谋权力（见表4-5）表4-5 直线权力和参谋权力考点三：企业变革与发展★★★1．企业变革的原因（见表4-6）表4-6 企业变革的原因要点具体内容外部环境因素2．企业变革的阻力（见表4-7）表4-7 企业变革阻力的来源4.2 课后习题详解1．企业的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式的依据是什么？答：通常组织部门化依据的基础有下述几个方面：（1）人数由于组织中的人数较多，为便于管理，将人员划分成几个部分，其标志为人数，工作内容几乎完全相同。
这种部门化依据没有体现分工的优势。
最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。
这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。
（2）职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。
每一个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。
以职能为依据进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行效果好。
（3）产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。
同时，也有利于管理者评价各部门的政绩。
组织结构设计与工作分析
（三）直线职能结构（ , ）
适用于简单稳定的环境 适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合
。 目前，我国企业采用最多的就是这种组织结构。
工作分析
（四）事业部结构（ ）
不适合于规模较小的企业。
仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成
为一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种
组织结构。
公司董事会
（四）工作日记法
工作日记法就是由职位的任职者本人按照时间顺序 记录工作过程， 然后经过归纳提炼取得所需资料的一 种方法。
优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；
缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作
Байду номын сангаас
烦琐。
工作分析
（五）实践法 岗位分析人员直接参与某一岗位的工作。 是适合短期内可掌握的工作。
（六）关键事件法 关键事件法是通过一定的表格，专门记录
工作者工作过程中那些特别有效或特别无 效的行为，依此作为将来确定任职资格的 一种依据。记录的内容大致如下：导致事 件发生的原因、有效和无效行为的特征现
工作分析
主要方法优缺点
方法
优点
缺点
面谈法
效率较高
对面谈者要求高，易失真
问卷调查法 观察法
费用低，速度快，范围广 ，易于量化，可对结果进 行多方式多用途分析
以下几项基本原则：对工作活动是分析而不是 罗列；针对的是职位而不是人；分析要以当前 的工作为依据。
行政部文员何：问卷，观察，参与 销售部经理刘：问卷，面谈 企划部公关经理黄：问卷，面谈，职务表演
工作分析
4、完成总结阶段 （1）编写工作说明书。 （2）对整个工作分析过程进行总结，找出其中
的成功经验和问题。 （3）将工作分析的结果运用于人力资源管理以
企业管理概论课件之第二篇：企业组织结构.
• [4]心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的 角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员明 确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的情感、 意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统；组织巴纳德）。
第四章 企业组织结构
➢ 4-1、 关于组织 ➢ 4-2、 组织的功用 ➢ 4-3、 组织的类型 ➢ 4-4、 组织设计 ➢ 4-5、 基于信息技术的新型组织结构 ➢ 4-6、 组织结构的概念 ➢ 4-7、 组织的部门划分 ➢ 4-8、 企业变革与发展
形象比喻
一个企业好比一座房子 ——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
4-1、 关于组织
1、组织的概念
• 荀子：“人，力不若牛，行不如马，而牛马为用，何也？ 曰：人能群。”“君者，善群者。群而无分则争，争则乱， 乱则离，离则弱，弱则不能胜物。”
• 亚当.斯密：1776，做针：分工的经济效益，生产合理化 概念。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就象人 的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基础，不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。
• 动词：ORGANIZING • 名词：ORGANIZED
• [1]静态观点：指社会集团、指一套人与人和人与工作的关系 的系统或模式。如工厂、学校等。
企业内部管理条例
企业内部管理条例第一章总则第一条目的和依据本条例的目的是规范企业内部管理行为，促进企业的健康发展。
本条例依据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规制定。
第二条适用范围本条例适用于所有注册在中华人民共和国境内的企业，包括国有企业、私营企业、合资企业等。
第三条基本原则企业内部管理应遵循公平、公正、公开、公约、公信的原则，并依法明确企业所有权和经营权的行使。
第二章组织和权责第四条企业组织结构企业应根据经营和管理需要，建立合理的组织结构。
组织结构应体现层级清晰、职责明确的原则，保证信息流通和决策高效。
第五条权力分配和行使企业应依法将权力分配给相应的岗位和人员，并明确岗位职责和权限范围。
权力的行使应按照规定程序和授权权限进行。
第三章行为规范第六条遵守法律法规和合同企业及其员工应严格遵守中华人民共和国的法律法规和相关合同，不得违法违规经营或从事任何损害企业利益的活动。
第七条诚信经营和道德规范企业应以诚信为基础，遵循商业道德和职业操守，诚实经营，不得以欺诈、虚假宣传等手段获取利益。
第八条保护知识产权企业应加强知识产权的保护，不得侵犯他人知识产权，同时保护和合理利用自身的知识产权。
第四章监督和检查第九条内部监督机制企业应建立健全的内部监督机制，加强对员工行为的监督和管理。
内部监督机制应保证公正性、客观性和独立性。
第十条外部监督和合规检查企业应接受国家有关部门的外部监督和合规检查，配合配合检查人员的工作，积极整改存在的问题。
第五章处罚措施第十一条违规处罚对违反企业内部管理条例的人员，企业可以根据条例规定进行相应处罚，包括但不限于警告、罚款、降职等。
第十二条法律责任追究对于违反中华人民共和国法律法规的行为，企业有权向有关部门报案，并配合调查和追究法律责任。
第六章附则第十三条生效日期本条例自颁布之日起生效。
第十四条修改与解释对本条例的修改和解释，由企业管理层负责，并向全体员工公告。
第十五条附加条款本条例未尽事宜，由企业管理层根据实际情况另行制定补充规定。
企业组织机构管理制度
企业组织机构管理制度第一章总则第一条为了规范企业组织机构管理，优化治理结构，完善管理体制和运行机制，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》以及《公司章程》的有关规定，特制定本制度。
第二条企业组织机构管理制度遵循以下原则：（一）必须支持企业的整体发展战略。
（二）应扁平、紧凑、高效，并保持相对稳定。
（三）机构职能应清晰、精简、责任明确。
（四）应有利于各部门、业务单元之间的高效沟通与合作。
第二章组织架构的设置第三条业务执行单位。
在公司总经理下，作为执行业务的单位，设立部门、办公室，在部门、办公室的业务运作中，为了便于实施监督，可设立不同的岗位。
第四条职务级别。
在部门、办公室、分公司中分设总经理助理、部门部长、副部长、高级经理、经理、职员等。
第五条临时编制。
必要时，公司可以临时成立部门，并明确它们的分工和权限。
第六条根据公司整体发展战略的需要以及《公司章程》的有关规定，公司基本组织架构设置见附件《企业组织架构图》。
第三章职责权限第七条股东大会、董事会、监事会的职责权限。
第八条总经理的职责权限。
第九条各部门、办公室、分公司的职责权限。
第十条岗位的职责权限。
第四章组织架构调整第十一条组织架构调整的原则。
第十二条组织架构调整的程序。
第十三条组织架构调整的审批。
第五章组织架构管理制度实施与监督第十四条组织架构管理制度的实施。
第十五条组织架构管理制度的监督。
第十六条组织架构管理制度的检查与评估。
第六章附则第十七条本制度的解释权归公司董事会。
第十八条本制度的修改权归公司董事会。
第十九条本制度的制定与修改，应经公司董事会审议通过。
第二十条本制度自发布之日起施行。
附件：企业组织架构图注：以上仅为企业组织机构管理制度的部分内容，如需完整版，请参考相关法律法规和公司章程的规定。
《组织管理基础》自测题
《组织管理基础》自测题第一章企业与企业制度一、名词解释1、企业2、企业集团3、资产评估4、企业组建的前期分析二、填空题1、按照现代企业理论，企业是两类资本的“必要性合约”，一个是（），另外一个是（）。
2、在我国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度，主要包括如（）、（）、（）三个方面的主要内容。
3、按照企业的组织形式化，企业的类型可分为（）、（）、（）和（）4、按照企业同外国资本联合的方式划分，可分为（）和（）三、判断题1、经济联合体就是指由两个以上的工厂或商店组成的企业。
（）2、按照企业财产组织形式划分，可以分为独资企业、合伙企业、股份制和股份合作制企业。
（）3、企业资产评估范围包括有形资产和无形资本两大类。
（）4、企业申请注册登记应当遵循和经过4个程序：受理；审查；核准；发照。
（）5、企业名称在工商行政管理机关注册登记后，公司就取得了该名称的专用权。
公司名称不可以转让。
（）四、单项选择题1、企业组建的物质条件不包括（）A、固定经营活动场所B、资金C、企业经营管理制度2、设立企业，必须报经（）级以上企业主管部门批准。
A、乡B、县C、市3、企业资产评估范围包括( )和无形资本两大类。
A、流动资产B、有形资产C、知识产权五、问答题1、企业的基本属性有哪些？2、企业法人的重要特征有哪些？3、企业组建的可行性研究主要包括哪些方面？4、按照有关规定，申请登记的工商企业应当登记的主要事项包括哪些？第二章企业管理概述一、名词解释1、管理的自然属性2、行为激励原则3、组织职能4、控制适度原则二、填空题1、管理具有二重性质，即（）属性和（）属性。
2、动态管理原则包括（）原则和（）原则。
3、管理职能是（）、（）的体现。
4、人本管理原理认为：管理的核心对象是（）。
5、人本管理原则主要包括（）原则、（）原则、（）原则、（）原则、（）原则。
6、系统管理原则主要包括（）原则、（）原则、（）原则、（）原则三、判断题1、管理的自然属性即管理的生产关系属性；管理的社会属性即管理的社会属性管理的生产力属性。
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（二）管理层次 1.管理层次与管理幅度的关系
管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大， 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次 就越多。 2.扁平结构和直式结构
按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构： 扁平结构和直式结构。
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
董事会董事长 总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
科 科科
科
程
部
OF I I QQ P Q CCCC
I
数 据 统 计
S
O 推
客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
广
技
制 程 建 立
术 研 发 、
教 育 训
、厂练
改商
善开
发
）网
印 组 （ 平 板
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组
成的横向系统结合而成的组织 。
总经理
项目1 项目2 项目3 项目4
研发 生产 市场 财务 人事
R1
P1
M1
F1
H4
R2
P2
M2
F2
H3
R3
P3
M3
F3
H2
R4
P4
M4
F4
H1
董事长秘书
天津蓝巢工程项目管理有限公司 董事长 总经理
副总经理 总工程师 规划总监 采购总监
项目管理部1 项目管理部2 项目管理部3
······
发 展
项 目 管
经 营
部
理 部
部
监 理 事
综 合
业 部
部
国
软
际
件
商
事
务
业
部
部
天津蓝巢工程项目管理有限公司矩阵图（2005年）
注意： ❖矩阵结构创造了双重指挥链 ，这是 对古典的统一指挥原则的违背。
❖矩阵结构是如何运作的？
两位经理同时享有职权。一般地，是给项目 经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达 成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等 决策的责权留给职能经理。
2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度 过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3．适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态 的环境。
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。
总经理
表1 影响管理幅度的主要因素及重要程度
等级
一
二
三
四
五
影响因素
职能相似性 地区相似性 职能复杂性
很相似 1 较相似 2 一般 3 较不相似4 很不相似5 很近 1 较近 2 一般 3 较远 4 很远 5
很简单 2 较简单 4 一般 6 较复杂 8 很复杂 10
指导与控制工作量 很小 3
计划工作量 协调工作量
能充分发挥事业部的积极性和灵活性， 更好地适应市场。
有利于培养管理通才。
3、缺点
机构重复，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了
组织资源的共享，容易出现各自为政的部 门主义倾向，从而导致组织总体利益受损。 4、使用范围 ❖ 主要适用于品种多样化、各有独立市场的大 型组织 。
（五）矩阵型结构
2）跨职能团队
3）自我指导工作团队
2 网络结构
❖ 很小的中央总部设置各种部门和机构，对全球价值链进行 管理，将主要职能分包给独立公司，通过计算机网络把总部与 独立公司联系起来的新型组织结构。
研财
典
发务
型
的
分 管理 核心 全球战略
工
营 公司 制
网 络 结
❖
销信
造
构 形
息
式
顾客合伙
3、虚拟组织结构（动态网络结构）
很小 2 很小 2
较小 6 较小 4 较小 4
一般 9 一般 6 一般 6
较大 12 较大 8 较大 8
很大 15 很大 10 很大 10
表2 推荐管理幅度
权数总和
40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24
建议标准管理幅度
4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11
四、组织的职权体系设计 （一）职权 1、职权的来源
权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则是来 源于组织中职位的权力。
（1）职权的来源 古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织中的 地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授 予下来的。随着组织层次的降低，职权的范围逐渐变 窄。职权的终极来源是组织的所有者，所有者将经营 管理权授予董事会，董事会再把部分职权授予总经理， 以此类推，层层下授，其结果使得低层次管理者的职 权要比其上司的职权要小。
1、优点 ❖发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优 势； ❖促进了专业资源在各项目中的共享； ❖加强了部门间的信息交流与合作； ❖增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 ❖放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱， 容易产生权力斗争。 3、适用范围 ❖环境具有较高不确定性，组织目标需要同时 反映技术和产品双重要求。
人事部 采购部
财务部 研发部
A厂长
B厂长
C厂长
1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细
减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用
和培养变得容易
2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任
直线部门与职能部门间目标不易统一， 增加了协调的难度
难以培养“多面手”式的管理通才
由于分工细、规则多，因而反应慢， 适应性差
（四）事业部制（分部型结构）
❖ 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。 上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许 多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经 营项目增多，而内部管理却十分混乱。
❖ 划分事业部的标志：主要按产品、顾客或 地域划分事业部。
❖ 必须具备三个基本要素：独立的市场、独 立的利益、独立的自主权。特点：集中政策，分散经营 Nhomakorabea总裁
投资发展部
财务部
人力资源部
研究发展部
A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部
营销部 研发部 采购部 生产部
人力资源部
财务部
董事会办公室
股东大会
董事会
三、组织的横向结构设计
（一）部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任务有权
管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人 员组合成可以管理的单位的过程。 （二）划分部门的原则
1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
（三）划分部门的方法 划分部门的常用方法有以下几种： 1．人数部门化 2．时间部门化 3．职能部门化 4．工艺部门化 5．产品部门化 6．区域部门化 7．顾客部门化
② 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经 营”的原则，处理企业高层领导与事业部 之间的关系。
③ 在横向关系方面，各事业部均为利润中心， 实行独立核算。
④ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制 结构进行组织设计。
2、优点 强调结果，事业部经理对一种产品或服 务负完全的责任。
高层管理者可摆脱日常行政事务，专注 于战略决策。
❖ 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆 参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式 于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽 车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为 实行事业部制的典型，因而事业部制又称
“斯隆模型”。
❖ 含义:在直线职能制框架基础上，设置独 立核算，自主经营的事业部，在总公司领 导下，统一政策，分散经营。是一种分权 化体制。
财 务 部
审 计 部
人 力 资 源 部
党 群 工 作 部
CDMA AV
事 业 部
显 示 器 事 业
数 码 产
白 家
空 调
基 础 终
品 事 业
电 事
事 业
端 事 业
部业 部部
移
国
动 终
际
端
事
事 业 部
事 业
业 部
能 源 本 部
部
部
部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
1、事业部制的主要特点
① 按企业的产出将业务活动组合起来，成立 专业化的生产经营部门，即事业部。
经理
营业员 营业员 营业员 营业员 收银员
低复杂性、低正规 化、高度集权（职 权集中在一个人手 中）
某服装店的组织结构图
厂务主管 冲机部长 鞋面部长 半成品部长 成型部长
A课长 B课长 C课长 D课长 一班 二班
东莞某鞋厂的直线制结构图（2005年）
1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。
2、确定管理幅度的方法 （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论
A
B
C
D
直接的单一关系：AB AC AD
直接的多数关系: ABC ABD ABCD
ACB ACD ACBD
ADB ADC ADBC
交叉关系 :
BC CD BD CB DC DB
式中，C── 各种可能 存在的联系总数，即 关系数； N── 一个管理者直接 控制的下属人数，即 管理幅度。 当N＝1，C＝1； N＝2，C＝6； N＝3，C＝18； N＝10，C＝5210