两权分离

两权分离下的职业经理人制度当前，很多民营企业家都面临着接班难题，那就是把企业交给自己的子女接班行使经营权，实行所有权与经营权合一？还是聘请职业经理人接班行使经营权，实行所有权与经营权分离？这关系到企业能否可持续发展，关系到企业能否做到基业长盛不衰。

所谓所有权与经营权合一，就是俗称的两权合一，是指所有者亲自经营自己的企业，不委托给职业经理人经营。

这种模式的优点主要有两点：一是动力足压力大，所有者经营积极性高。

因为所有权与经营权都由所有者行使，所有者亲自经营自己的企业，责权利必然统一，自身的利益与经营业绩密切相关，有足够的压力和动力。

二是经营和监督成本低。

所有者亲自经营自己的企业，不需要另外向职业经理人支付报酬，监督成本低。

许多民营企业家认为，在目前中国法治环境与职业经理人信用体系还不完善的情况下，让所有者把经过艰苦拼搏创造出来的财富交给职业经理人打理，确实放心不下，请别人做不如由自己人做，他们宁愿由自己的子女接班。

但是，这种模式的弊端也很明显，因为这种按血缘关系天然接班的所有者子女，其个人的经营能力强弱具有偶然性，如果是能力强的，企业发展应该没有问题；但一旦是能力低下的，成为扶不起的“阿斗”，企业将遭受重创，生存成为问题，更遑论长盛不衰。

所谓所有权与经营权分离，就是俗称的两权分离，是指所有者不亲自经营自己的企业，而是委托给职业经理人经营，自己保留对企业的最终控制权。

这种模式的最大优点就是，可以突破所有者子女自身能力的限制，委托给经过筛选的经营能力强的职业经理人代为经营，从而使企业获得更高的经济效益。

尤其是子女缺乏经营能力时，成效尤显突出。

因为职业经理人与所有者子女不同，他们没有血缘的先天优势，他们要想继续自己的职业经理人生涯，就必须努力拼搏达到所有者设定的任期目标，为所有者的企业创造更多效益。

所有者在挑选职业经理人时范围相对较广，可以优胜劣汰、择优录取。

即便聘请的职业经理人不理想，也可以随时换人，直至聘到满意的为止。

正为这样，现代企业大多都实行两权分离，由所有者聘请职业经理人经营企业。

但凡是好的模式也存在弊端，两权分离的弊端主要是两点：一是经营者动力不足压力不大容易出现短期行为。

职业经理人被所有者聘请为经营者后，接受委托经营所有者的企业，动力当然没有经营自己的企业大，而且，如果企业亏损、关闭了，损失最大的也是所有者，经营者压力并不大。

甚至，因为急功近利，也可能发生不良经营者的贪污浪费、暗分私分、短期行为等使所有者资产遭受损害；二是企业监督成本高。

为防止经营者出现损害所有者利益的行为，所有者必然会对经营者加大监督力度，投入足够的费用进行监督。

基于两权合一与两权分离的利弊分析，“椰树”在考虑接班问题上，打破了企业必须交给所有者子孙接班经营的认识迷局，决定选择两权分离的接班。

我们认为，只要针对两权分离存在的弊端与中国职业经理信用度缺乏、职业经理人体系尚未完善的客观情况，采取有效的“选准人”、“激励人”、“监督人”三大措施予以解决，就能够确保企业良性发展、长盛不衰。

我们的作法主要有：一、选准人。

即采取“公开互相揭短对比高低竞选总经理”的形式选准职业经理人担任总经理，解决经营权接班的问题。

通过互相揭短对比高低形式，让大家清楚竞选人谁强谁弱，发现和选准职业经理人担任总经理；允许总经理组阁，允许“一朝天子一朝臣”，授权总经理行使经营权；所有者行使所有权，不介入经营活动，遵循所有权与经营权相分离原则。

公开互相揭短对比高低竞选总经理的公开竞选分“笔战阶段”、“初战阶段”和“决战阶段” 三个阶段：笔战阶段主要是竞选人在集团创办的“椰树竞选揭短快报”上写文章，对“德”、“抵押金”、“任期目标”、“解决存在问题”等四个承诺进行表态以及揭竞选对手短处对比高低，通过造舆论让竞选人相互对比，让评委和参会人员有时间充分比较竞选人之间的优劣。

初战阶段主要是竞选人在竞选大会上对“德”、“抵押金”、“任期目标”、“解决存在问题”等四个承诺进行表态，以及通过揭短与其他竞选对手逐项比高低。

每位竞选人都必须对其他所有竞选人进行评论，大胆揭短，指出自己比别人强在哪、别人不足在哪。

如果不评论其他所有竞选人的，要扣分。

每一位评委根据竞选人的表现逐项进行高低对比评分。

原则上，大会根据评委评分，当场宣布各竞选人的得分，从中择优筛选出前两名竞选者进入“决战阶段”，进行公开互相揭短对比高低竞选。

但是，如果第一名与第二名的得分差距过大，“初战阶段”公开互相揭短对比高低竞选就可以当场宣布第一名胜选，不需要再举行“决战阶段”竞选。

决战阶段主要是竞选人有权挑选1—2人组成各自的竞选班子，原则上，竞选集团总经理职位的，可以挑选一名品德好、年青有为的竞选搭档和一名竞选参谋，竞选参谋要从经验丰富但力不从心的元老功臣或退下来的领导骨干中挑选；双方从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“四个承诺”等五方面展开互相揭短、高低对比。

大胆与竞争对手对比自己的优、缺点，互相揭对方的短处，让大家通过比较双方的优、缺点，以便于投下谁的赞成票，同时有利于被揭短的竞选人改正缺点，改进提高；竞选人的搭档和参谋必须在德才五方面每一项上对对方竞选人进行对比评价，大胆表态、大胆评论，明确这种比高低不是贬低对方抬高自己，而是通过对比让大家清楚谁强谁弱。

如果怕得罪人不评论对方的，要扣分。

这种全新的公开互相揭短对比高低竞选总经理的形式，可以竞出新官上任烧“三把火”的一股劲、竞出对股民和职工的承诺、竞出对促进“百年椰树”发展目标的实现。

在德才五方面高低对比中，“德”、“能”、“勤”、“绩”是考察竞选人有没有当总经理的基本素质，“四个承诺”是考察竞选人有没有当总经理的设想、决心和勇气。

二、激励人。

即采取“80万年薪+增加年薪+分红权奖+股份奖励+未达标处罚+150万元抵押金”的措施激励职业经理人，解决经营者动力不足、压力不大易产生短期行为的问题。

把所有者关心的问题变为职业经理人必须主动操心和解决的问题，职业经理人在四年任期内既有动力与压力，又有重奖与重罚。

如：（一）总经理年薪为80万元，由年工资（24万元）、年终奖（40万元）、无短期行为奖（16万元）三块构成。

规定无短期行为奖必须是总经理4年期满后达到利润、销量、资产保值等任期目标，并再经过3年考核确认无短期行为和失职行为后才予以兑现；若发现有短期行为或失职行为，则按实际损失予以扣减。

若在4 年考核期内或4年期满后的3年内离开企业的，则取消这项奖励。

（二）超额完成四个目标主要获得四种奖励。

超额完成第一个目标，总经理年薪增加19.5万元（年薪合计99.5万元）；超额完成第二个目标，总经理除年薪增加19.5万元外（年薪合计99.5万元），还可转购25万期股；超额完成第三个目标，总经理除年薪增加19.5万元外（年薪合计99.5万元），还可转购50万期股；超额完成第四个目标，总经理除年薪增19.5万元（年薪合计99.5万元）和转购50万期股外，还获得25万持股会股份的奖励。

（三）未完成任期内的利润、销量和资产保值三个目标时则予以处罚，具体按规定从年薪和抵押金中扣减。

（四）缴纳150万元经营抵押金，愿意拿出自己的房产作抵押向银行贷款；的确不够的，集团可给予相关担保。

这样做的结果是，职业经理人为增加自身收入就必须尽全力把企业经营好，其积极性被充分调动起来；同时，为调动企业广大员工的积极性，职业经理人必须发挥经营团队智慧，在企业各个环节落实令行禁止、奖罚分明、重奖重罚，确保企业良性运行，提高企业效益。

三、监督人。

即采取“三大放权与三大监督”、“一组阁、一双管、一专管”的方法监督职业经理人，解决监督成本高的问题。

所有者通过这种有效控制与监督，平衡放权与监督的关系，避免“一放就乱、一管就死”的企业弊病，做到放而不乱、管而不死，防止职业经理人及其他员工侵蚀企业资产，遵守裁判员（指所有者）与运动员（指职业经理人）的游戏规则。

“三大放权与三大监督”是指：一是对总经理“组阁权”的放权与监督。

公开竞选后当选的总经理有权提名聘任其竞选搭档为常务副总经理，提名聘任其竞选参谋为总经理参谋，提名聘任不需要集团董事会派任的经营班子其他副总经理。

集团经营班子中的财务总监由集团董事会派任，他既要为总经理服务，也要代表所有者对总经理进行监督。

二是对总经理“机构设置权”的放权与监督。

机构设置中分为组阁部门、双管部门和专管部门。

“一组阁”即：组阁部门是指直接归属总经理领导与任免的业务部门，其人员的工资奖金待遇由总经理提议、监督部门审批；“一双管”即：双管部门是指既要在业务上接受总经理领导，同时也要代表所有者对总经理进行监督的既含有业务性质也含有监督性质的单位，其人员任免和工资奖金待遇由所有者决定；“一专管”即：专管部门是指由所有者直接领导与任免的监督单位和保密单位，其人员的工资奖金待遇由所有者决定。

三是对总经理“人财物产供销”的放权与监督。

“人”权实行用人权与招聘权（指从外面招进人员）相分离。

即集团经营班子和各分公司有权申请要人，但无权指名要哪个人；集团招聘权统一由竞岗处和厂内监督用人处行使监督。

“财”权实行财务人员业务管理权与任免分配权相分离。

即总公司和分公司的财务人员在业务管理上既要接受集团总经理和分公司总经理领导，也要代表所有者从财务上对集团总经理和分公司总经理进行监督。

总公司和分公司财务人员由所有者统一派出、集中办公，其人员任免与工资奖金分配统一由所有者决定，以避免财务人员与集团总经理和分公司总经理勾结一起作假账欺骗集团。

“物”权实行使用权与保管权相分离。

即分公司的原辅材料集中仓库统一管理，由集团派人保管，分公司按规定领取使用。

“产”权实行生产权与监督权相分离。

分公司有权根据市场需求自主决定生产什么产品、生产多少产量，但集团不是以产量确定分公司工资，而是以销量资金回笼确定分公司工资来进行监督。

“供”权实行原辅材料使用权与采购决策权相分离。

即原辅材料的使用权、购买数量与质量归分公司，原辅材料的购买价格与对象的最后决策权归集团供应监督领导小组。

“销”权实行销售权与监督权相分离。

即分公司（或销售公司）负责产品销售，集团派出政策与费用审批处等部门审批、监督销售政策和费用，防止销售工作出现短期行为和以权谋私行为。

但为使销售工作做到快速反应，集团对于销售工作的小额费用实行“先做后审”的放权，对大额费用实行“先审后做”的监督。

总之，“椰树”结合企业实际，实行所有权与经营权分离的接班模式，既能够发挥两权分离的最大优势，又能够克服两权分离的弊端，有利于确保“椰树”基业长盛不衰。

从目前实践看，该模式运作良好，值得期待。