20世纪90年代管理理论的新发展

学院：班级：姓名：学号：20世纪90年代管理理论的新发展冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及，互联网的广泛运用，人类进入了新经济时代。

信息化、网络化、知识化和全球化成为经济时代，尤其是20世纪90年代的显著特征。

20 世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有精益思想、核心能力理论、人本管理理论、组织扁平化理论、超越竞争的战略管理理和最新趋势。

一: 精益思想:✧精益思想的产生背景精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

✧精益思想➢精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

➢精益思想：是指根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创业价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品成产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

✧精益思想的五个原则(一)根据客户需求，重新定义价值精益思想的关键出发点是价值，价值只能由最终客户来确定。

即价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义(二)识别价值流，重新制定企业活动识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些足叮以立即去掉的不增值活动，即浪费。

精益思想要求价值流域中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消除浪费。

(三)使价值流动起来由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等。

阻断了本应动起来的价值流。

精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流等方法创造价值的连续流动。

(四)依靠客户需求拉动价值流理解拉动思想的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开始，然后倒推至，把合意的产品交给客户所需要的各个步骤，而不是把用户常常不想要的产品硬推给他们。

拉动原则更深远的意义在于能抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

(五)追求尽善尽美价值流中浪费的步骤不可能通过一次改善彻底消除，浪费是被不断发现和具体化的。

这就要求我们根据当前的价值流状况设定一个新的目标，重新开始流动和拉动的过程，发现和消除更多的浪费，不断地持续这改边过程。

二：资源学派和核心能力理论：资源学派（1）进入90年代以后，企业环境变化频繁性和程度增加，行业的利润高低不再成为决定企业竞争优势的决定因素。

学者们发现，即便是处于利润水平低的行业，也可以获得竞争优势，而且同一行业中的企业在经营绩效上也会存在很大差别。

因此，主张以企业所拥有的资源和能力为战略制定基础的理论迅速兴起。

密西根大学的普莱哈莱德( C.K. Prahald) 和伦敦商学院的哈默(Gary Hamel)是这一学派的代表人物。

1990年，他们分析了一些世界上的知名公司后，提出，一个企业竞争优势的根源在于各种核心能力的集合。

从长期来看，企业的竞争力来自比对手以更快的速度和更低的成本建设核心能力的能力。

他们还指出核心能力具有延展性、对于顾客有潜在的巨大价值和难以模仿性等特点。

２.资源学派（2）资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。

另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。

这样，资源的差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。

因此，战略管理的主要因素是培植独特的战略资源和对资源的独特的运用能力，即核心能力。

核心能力理论产生背景1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。

但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。

这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。

另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。

为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。

为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。

重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。

一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。

再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。

因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。

✧核心能力理论➢核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来的。

➢核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力➢企业的核心能力必须满足的五个条件：1.不是单一技术和技能，而是一簇相关的技术和技能的整合2.不是物理学资产3.必须能创造顾客看中的关键价值4.与对手相比，竞争上具有独特性5.超越特定的产品和部门范畴✧核心能力的特征尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。

归结起来，核心能力具有以下特性：有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。

独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务, 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。

从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。

正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

三：人本管理思想代表人物：保罗-高尔文“以人为本”的管理是以人为中心，调动人的积极性，做好人的工作为根本的管理。

企业领导者必须树立“关键在人”的观念，坚持“以人为本”的思想，科学管理企业，使企业走上振兴之路人本管理的基本要素1．企业人在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。

在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。

管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。

（1）管理主体作为管理主体，人必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权威和权力。

管理能力包括管理主体对企业问题的观察、判断、分析、决策的特质，具体包括对企业人的尊重和善于调节企业的人际关系，对企业的产品开发和市场份额的竞争具有敏感性和组织力，对企业内人、财、物、信息及与企业生存和发展相关的诸多复杂因素具有综合的应对和把握能力。

不同层面的管理主体对上述能力的要求各有不同。

（2）管理客体管理客体是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。

管理客体可分人与物两类。

财与信息是以物质的衍生形态存在的，因此可以列入物一类。

由于接受管理指令的第一对象是人。

因此人是第一管理客体。

作为管理客体，其客观性除了作为生物体而客观存在之外，其知识、技能、欲望、价值倾向、思维定势等因素，相对于管理主体而言，是一种客观存在物。

同时，人作为管理客体，从来不是消极地领受管理主体的作用、影响和管理指令，而表现出主动或被动、或全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或抵制管理主体的管理指令。

（3）管理关系由管理主体和客体的相关性，得出管理中的首要问题是对人的管理、对人的行为的管理。

这是确立人本管理基本架构的必要前提，也是对人本管理中管理主体应当在管理诸要素的认识方面最基本、最核心的要求。

从客观上分析，这种相关性在企业的生产过程中则形成一种生产关系，反映生产方式和管理方式的管理关系，实质上是生产过程和管理过程中的人与人的关系。

从主观上分析，管理关系是人主观活动的结果，将极大地影响到管理主体和管理客体在管理中的效用发挥和管理成效的大小。

2．管理环境管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行，在这种系统中环境因素对人的心理、情绪、工作都直接产生影响，这些综合起来就叫作管理的环境。

（1）环境的类型人本管理的环境则可以划分为自然环境与社会环境、直接环境与间接环境、静态环境与动态环境等多种类型。

无论怎样划分管理环境，基本上可以分为物质环境与人文环境两类。

前者包括一些客观的自然因素，后者则包括社会环境因素等。

从环境因素对企业人行为影响的相关性分析，可以将与企业人行为变化较密切的物质环境与人文环境，作为直接环境；而将国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争力等因素，作为间接环境。

（2）环境因素的作用人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，并会直接影响到工作效率。

因此，在管理工作中，创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。

（3）公众关系的影响与作用人是企业的主体，企业内部有形形色色的人。

要这些不同类型的人团结在一起，组织在一起，为企业的目标共同奋斗，不重视是不行的。

通常，公众关系有如下影响：首先是对团结的影响，企业内部员工能否团结一致、精诚合作和健康的企业气氛是衡量一个企业素质高低的重要标志之一，也是一个企业能否成功的首要条件，企业的一切工作及其成效的高低都在于人，其次，对工作效率的影响很大，工作成绩跟人数并不成正比关系，每个人仅凭个人的才能是无法保证实业的成功，因此组织内部人际关系的协调跟工作成绩的关系极为密切。