八大管理定律

八大著名管理定律及其应用

形形色色的管理定律，既是人类思想的基石，也是人类千年智慧的结晶。作为对伟大的管理思想和卓越的领导智慧的科学总结，它们影响了世界各地无数企业家与管理者的头脑，提高了组织的绩效，并且帮助很多组织和个人以更快的速度获得了成功。但另一方面，从辨证唯物主义的观点出发，也应该清醒地看到，由于种种原因，每个管理定律都存在着这样或那样的缺陷和不足。认清这些缺陷和不足，可以使我们正确地运用这些管理定律，充分发挥它们在经营管理中的科学作用，取得事半功倍的效果。

木桶定律

“木桶定律”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板。

“木桶定律”告诉我们，要找出系统的短板（薄弱环节）并致力于补短（改善薄弱环节）。但另一方面，补短（改善系统薄弱环节）必须加大投入，是件费力、不容易做到也不容易很快收到成效的事情。无论是个人还是企业，要合理挖掘现有的潜能，就要在“用”上下功夫，扬长避短，充分发挥其长处，这或许比一味补短更为有效。正如日本的“经营之神”松下幸之助所说：“用人不求全，用70分的人才就好。”就是说，用人贵在用其所长。一只木桶，如果木板长度都合适，但互相之间的缝隙很大，同样无法装满水。这说明了木板之间紧密程度的重要性。同样，对一个组织来说，组织的绩效不仅取决于每一个成员的能力，更取决于他们之间的合作程度，即团队精神。又如大家所熟悉的“田忌赛马”的故事：田忌的三匹马跟齐威王的三匹马比赛，

结果屡赛屡败。大军事家孙膑经过观察发现，田忌的上等马比齐威王的中等马好；田忌的中等马比齐威王的下等马好。于是孙膑建议田忌用自己的下等马同齐威王的上等马比赛；用自己的上等马同齐威王的中等马比赛；用自己的中等马同齐威王的下等马比赛。结果田忌三局两胜，打破了屡赛屡败的怪圈。这充分说明，系统的功能并不完全是由某部分决定的，各部分的组合与匹配有时更可以起到决定性的作用。

鲶鱼效应

“鲶鱼效应”：挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼由于仓内憋闷而死。后来，他们把鲶鱼放入鱼槽。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，由于天性会不断追逐沙丁鱼。在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拼命四处游动，激发了活力，空气也流通了，结果沙丁鱼被欢蹦乱跳地运进了渔港。根据“鲶鱼效应”，有意识地引入一些“鲶鱼”式人才，通过他们的挑战性的工作来打破组织昔日的平静，可以激活组织，大幅度地提高组织的绩效。于是不少企业认为，只要引进人才，就可以实现“引进一个，带动一片”的“鲶鱼效应”。其实，这种认识是片面的。鲶鱼效应要发挥其积极的作用，必须经过科学的评估与精心的安排。若不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发系统中加以全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”，进而演变为“鲶鱼”与“沙丁鱼”、“鲶鱼”与“鲶鱼”的窝里斗。仔细研究可以看出，“鲶鱼效应”实现的前提是出现了员工普遍不思进取得现象。假如你所在部门的员工本来就龙腾虎跃、锐意进取的氛围，可是你还要我行我素地坚持引进

超量的“鲶鱼”，便可能形成“能人扎堆”的现象，引发内讧和无休止的矛盾，致使组织的效率低下。拿破仑曾经说过：“狮子率领的羊的军队，要远比羊率领的狮子的军队作战能力强。”这句话一方面说明了首领的重要性，另一方面也说明了这样一个道理：智慧和能力相当地人不能扎堆，能人扎堆对企业的发展未必有利。对一个企业来讲，并非能人越多越好，而是适量就行。在企业里，帅才、将才的搭配一定要适当，否则往往会适得其反。

华盛顿合作定律

“华盛顿合作定律”（简称“华盛顿定律”）：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无宁日。美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国的“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的“三个和尚”的故事，到了美国就变成了“华盛顿定律”。当然，“华盛顿定律”不完全是中国“三个和尚”故事的翻版，其内涵更为丰富。螃蟹的故事也能从另一方面，说明“华盛顿定律”中“三个人永无宁日”的现象，篓子中如果放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的，因为只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。人与人也是这样，因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量：互相推动时自然会事半功倍，互相牵制、抵触时则会事倍功半。仔细研究可以发现，“华盛顿定律”的存在必须有三个条件：一是责任分配不明确，导致员工职责不清；二是彼此缺乏沟通，没有形成真正的团队精神；三是团队中有制造不和谐的人存在，影响团队的战斗力，使团

队“永无宁日”。在企业中要警惕“华盛顿定律”的滋生蔓延，就要从制度上和机制上杜绝产生“华盛顿定律”的土壤和条件。首先，要建立明确的岗位责任制，对每一个员工都要有明确的分工，这样就会使大家轻易地看到谁在敷衍了事，谁在互相推诿。对一个组织来说，必须进行详细的任务设计，让每个人都明确自己该干什么，从明确职责上遏制“华盛顿定律”的滋生。其次，要加强团队建设。人与人的合作是一个问题，如何合作则是另一个问题。要想形成真正的团队，就要加强团队建设，加强团队内的沟通和交流，建立互相合作的团队文化，在最大限度地发挥每个员工潜能的同时，尽量避免过多的内耗，使团队产生最大的合力，从而避免“华盛顿定律”的滋生。再次，对有意制造不和谐的人决不姑息迁就。企业里常常会有一些人嫉妒别人的成就与杰出表现，并且天天想办法加以排挤。如果企业对这些人熟视无睹，久而久之，组织里就会只剩下一群相互牵制、毫无生产力的“螃蟹”。这样一来，“华盛顿定律”的滋生和蔓延就不可避免了。

马太效应

“马太效应”：凡是有的，还要给他，使他富足；凡是没有的，连他所有的也要夺去。“马太效应”来源于《新约? 马太福音》中的一个故事。古罗马德一个国王远行前根据每个仆人的才干，把一部分财产委托给他们，希望他们学做生意。给第一个仆人5个塔伦特（注：古罗马货币单位），给第二个仆人2个塔伦特，给第三个仆人1个塔伦特。国王回来后，第一个仆人报告说，他用5个塔伦特经商赚了5个塔伦特，国王很高兴，于是就奖给第一个仆人一些土地；第

二个仆人报告说，他用2个塔伦特经商也赚来了2个塔伦特，于是，国王也奖给了第二个仆人一些土地；第三个仆人报告说他怕钱丢失，便一直没有拿出来，而是把钱埋在地下。面对第三个仆人，国王大怒，便命令将第三个仆人的那1个塔伦特赏给第一个仆人，并且说：“凡是有的，还要给他，使他富足；凡是没有的，就连他所有的也要夺过来。”这就形成了“贫者越贫、富者越富”的现象。20世纪60年代，美国著名社会学家罗伯特?莫顿首次将这种现象归纳为“马太效应”。“马太效应”在一定程度上反映了赢家通吃这样一种普遍存在地社会现象。对企业的发展而言，“马太效应”则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在这个领域迅速做大做强。我们平常所说的“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”，就是这个道理。只有达到一流水平、一流规模，才能产生赢家通吃的效果。在这方面，微软就是最好的赢家通吃的例子。当然，“马太效应”不光是规模效应，还有领先效应、资源效应、聚集效应、光环效应、第一效应等。以第一效应为例，奥运会男女百米比赛冠军和亚军一般相差百分之几秒，可第一名和第二名得到的收入却相差甚远。例如篮坛巨人乔丹的收入与排名第10的队员至少相差几十倍，而他们的能力会相差几十倍吗？再如：谁都知道珠穆朗玛峰是世界第一高峰，可有多少人知道第二高峰的名称？其实，印度的乔戈里峰仅比珠穆朗玛峰低237米，但因屈居第二，便落得无人念及的地步。但“马太效应”也容易让人走入误区，认为规模越大越有优势，于是便盲目扩大规模。“春都”因为迅速扩张而导致失败的案例使人们认识到，对任何企业而言都存