《主管培训系列课程》PPT课件
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主管培训系列课程
OHT 5-4
解决问题过程
发现分析
提出方案
评估选择
评估方案 选择方案
OHT 5-1
决策者的思维与态度
使用知识、 技能和经验
理性思维
应用逻辑思维 得出结论
直觉思维
靠预感得出 结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳健
冒险
OHT 5-5
决策树
期望值
机会点 方案枝
控制、安全、亲密和成就的感觉 会加重所要治疗的问题和感受 逐渐使正常机能退化.
OHT 8-7
应变与制变
应变：被动
制变： 主动
制变=主动选择 + 承担责任
OHT 8-8
效率与成效
效率：过程 成效：结果
OHT 8-9
紧要与重要
紧要：时间 重要：价值 Ⅰ
Ⅲ
Ⅱ Ⅳ
OHT 8-10
对工作效率的挑战
财力 人力
管理流程
组织机构
物力
企业文化
无形资产
工艺技术
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
人力资源竞争力
个人能力
团队能力
企业能力
投影2-2
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
课程目录
第一系列: 管理理念（2天） 第1单元：管理者的角色与定位 第2单元：管理环境与人际处境 第3单元：人力资源的力量 第4单元：管理的五项职责
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
OHT 5-1
解决问题过程
解决问题过程
发现分析
提出方案
评估选择
评估方案 选择方案
OHT 5-1
决策者的思维与态度
使用知识、 技能和经验
理性思维
应用逻辑思维 得出结论
直觉思维
靠预感得出 结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳健
冒险
OHT 5-5
决策树
期望值
机会点 方案枝
控制、安全、亲密和成就的感觉 会加重所要治疗的问题和感受 逐渐使正常机能退化.
OHT 8-7
应变与制变
应变：被动
制变： 主动
制变=主动选择 + 承担责任
OHT 8-8
效率与成效
效率：过程 成效：结果
OHT 8-9
紧要与重要
紧要：时间 重要：价值 Ⅰ
Ⅲ
Ⅱ Ⅳ
OHT 8-10
对工作效率的挑战
财力 人力
管理流程
组织机构
物力
企业文化
无形资产
工艺技术
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
人力资源竞争力
个人能力
团队能力
企业能力
投影2-2
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
课程目录
第一系列: 管理理念（2天） 第1单元：管理者的角色与定位 第2单元：管理环境与人际处境 第3单元：人力资源的力量 第4单元：管理的五项职责
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
OHT 5-1
解决问题过程
《主管培训》幻灯片PPT
2021 6 4
什么是领导力
领导力是领导者对被领导者的影响力 领导力是权力和威望的有机结合 先具备领导能力，才能座上领导岗位 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的 德才兼备者才是优秀的领导
2021 6 4
团队中领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工最有效的方式； 与员工拉帮结派，搞小团体主义； 破坏性批评，以处分为目的； 遇事犹豫不决； 传达命令简单粗暴，或者冗繁无头绪。 缺乏领导胸怀，给不满意的员工小鞋穿； 个人感情色彩浓厚，凡事以自我为中心； 碰到难题推卸责任，不敢成认自己错误。
正确的批评方式： 1、牢记批评的目的是为了让员工能改进。 2、对事不对人。 3、了解事实真相。 4、将错误的地方明确告诉对方。 5、批评时要控制自己的脾气。 6、维持别人的自尊。 7、提出防止再发生错误的具体方法。
20821、6 4应当在私底下批评。
如何向上级汇报工作
• 向上级领导汇报时：
• 封闭式开头，开放式结尾；
2021 6 4
2.中层领导在企业中的地位
中层领导者在企业中既是执行者， 又是领导者，兼有领导者与被领导者的 双重身份，就像企业领导层的“腰〞， 是企业的中坚力量。他们承上启下、沟 通协调，他们的作用发挥得好，是高层 联系基层的一座桥梁！
2021 6 4
3.中层领导在企业中的重要作用
每个企业都像一座高楼大厦， 它的外观代表着企业的形象，楼 顶好比是企业中的高层管理者， 这些支柱就好似是我们企业中的 中层领导。但对于整个大厦而言， 最重要的是挺立在大厦四周的支 柱，正是这些支柱把大厦一层一 层稳固地支起；如果支柱倒了， 大厦就会摇摇欲坠。
天津艺虹印刷开展
2021 6 4
企业……
起于人
什么是领导力
领导力是领导者对被领导者的影响力 领导力是权力和威望的有机结合 先具备领导能力，才能座上领导岗位 领导力并非是随着权力的增加而相应增加的 德才兼备者才是优秀的领导
2021 6 4
团队中领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工最有效的方式； 与员工拉帮结派，搞小团体主义； 破坏性批评，以处分为目的； 遇事犹豫不决； 传达命令简单粗暴，或者冗繁无头绪。 缺乏领导胸怀，给不满意的员工小鞋穿； 个人感情色彩浓厚，凡事以自我为中心； 碰到难题推卸责任，不敢成认自己错误。
正确的批评方式： 1、牢记批评的目的是为了让员工能改进。 2、对事不对人。 3、了解事实真相。 4、将错误的地方明确告诉对方。 5、批评时要控制自己的脾气。 6、维持别人的自尊。 7、提出防止再发生错误的具体方法。
20821、6 4应当在私底下批评。
如何向上级汇报工作
• 向上级领导汇报时：
• 封闭式开头，开放式结尾；
2021 6 4
2.中层领导在企业中的地位
中层领导者在企业中既是执行者， 又是领导者，兼有领导者与被领导者的 双重身份，就像企业领导层的“腰〞， 是企业的中坚力量。他们承上启下、沟 通协调，他们的作用发挥得好，是高层 联系基层的一座桥梁！
2021 6 4
3.中层领导在企业中的重要作用
每个企业都像一座高楼大厦， 它的外观代表着企业的形象，楼 顶好比是企业中的高层管理者， 这些支柱就好似是我们企业中的 中层领导。但对于整个大厦而言， 最重要的是挺立在大厦四周的支 柱，正是这些支柱把大厦一层一 层稳固地支起；如果支柱倒了， 大厦就会摇摇欲坠。
天津艺虹印刷开展
2021 6 4
企业……
起于人
《主管培训之一》PPT课件
管理者自我评量〈5〉 ─人性的魅力
1. 对工作及人生都很认真 2. 对各类事务的造诣颇深 3. 经常保持明朗及幽默的态度 4. 经常保持安定的情绪及沉静的态度 5. 相当谦虚，肯热心倾听別人的谈话 6. 不会出卖別人，值得坦诚交往 7. 做事小心谨慎，但不拘泥于细微的小事 8. 具有上进心，肯不断地努力 9. 努力使自己成为有领导魅力的人 10. 是个内涵较深的人
管理者自我评量〈2〉 ─组织能力
1. 分配工作时能考虑部署的能力状况 2. 能正确地掌握每个部属的优缺点 3. 积极地承担困难、繁琐的工作 4. 努力促进团队默契 5. 实施适切的权限委让制度 6. 部署的报告非常完善，自己也会查核行动 7. 不会为了自己，而压抑能干的部属 8. 不因为自己干涉过度，导致部署难以伸展 9. 不管结果如何，自己都能负起责任 10. 积极与其它部门沟通，协调合作
• 主动积极心态 • 勇于面对问题
2. 扮演卓越教练
• 现场工作教导 • 触发快速学习
文化塑造者 （Culture Builder）
1. 创新组织文化
• 绩效导向文化 • 鼓励学值 • 塑造共同愿景
变革管理者 （Change Manager）
1. 外在变动管理
杰出主管的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
对
事
绩效创造者
对
激励教导者
人
❖
短期
绩效创造者 （Performance Creator）
1. 任务成果
• 品质、实效、成本 • 利润、服务
2. 无形绩效
• 顾客满意 • 员工乐意 • 团队合作
激励教导者 （Motivator & Coach）
1. 激励工作态度
主管管理技能培训课件(PPT 43页)
3、组织 刘邦说：“运筹帷幄，决胜千里，我不如张良：镇守国家，安 抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；运兵百万，战必 胜，攻必克，我不如樊哙、、、。能任用这三位人中英杰，极 度调动他们的聪明才智才是我之取得天下的原因（而项羽有一 个范增都用不好，这是他失败的原因。”当一位主管最重要的 工作是动员所有业务人员按时按质完成工作任务，任务所强调 的是业绩，而业绩是执行力后的产物。执行力来自全体业务人 员全心全意的投入，除了您个人领导统御的魅力之外，还要有 组织的运作，不是单凭匹夫之勇。业务人员在这种环境中工作， 如果没有组织的力量，单靠您个人的力量是无法控管的。只有 在严密的组织系统之下业务人员的生产力才能体现，也只有在 这样的规范之下业务运作才可持续下去。 因此，您必须亲手抓 组织，也就是抓将抓相，您才能像刘邦一样最后取得胜利。
（D）根据每一位业务员的月份销售目标，您再分解到周目标。 周目标制定的原则是第一周及第二周的目标量比第三周及第四 周高，这样做的理由是宁可业绩在月初多做一点，以避免在月 中或月末无法预期的市场变化。因此，不是把月销售目标平均 分配到每周，而是前多后少的方式分配。
5、参与与沟通
（A）当您已经为每个部门或岗位制定了周\月目标及计划， 接下来的工作是您与岗位人员进行沟通，请各岗位人员依 他们过去的经验制定他们的具体工作计划，然后您再与他 们讨论。
C、设定工作目标<计划>
（B）在制订销售目标的过程中，您考虑了区域的差异性、不同等 级A、B、C客户的销售能力，因此您制定了标准销售箱数，再 依区域别购买力的差异再制定区域别权数以调整区域间因购买 力差异的标准箱数。
（C）根据各业务员各级客户的标准箱数，您就推算出每一位业 务员各级客户的月份销售目标。
1、管理的定义
主管培训系列课程
发生
•1号机
•出渣槽 •东北角
未发生（发 生）
不同点
变化
真正原 因
• 2至5号机
•滤油机其他 部位 •除东北角
•1号机垫片是方 •有：垫片不 三天前，
形，其它机为
同
1号机做
圆形
保养时换
的出渣漕
•东北角靠近水 •无（一直振 方形垫片
泵而受震动
动） 导致漏油
何时 •某日上午
•各班都有
严重性
•每班2.3 ~2.7加仑
帕累托原理 巅峰期 每天十五分钟
OHT 8-13
对生产率的挑战
桌面杂乱无章/找不到东西 缺乏优先/目标 优先顺序不明确/危机管理 贪多嚼不烂 无效授权 缺乏自律/拖延 电话打扰 不速之客 不会说“不”.
OHT 8-11
解决问题过程
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
以提升个人能力为主.
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
OHT 4-1
成功的习性
蓄势 待发
蓄势 待发
互
赖
知彼知己
统合综效
人际成功
双赢思维
独
立
要事第一
个人成功
主动积极
确立目标
依
赖
蓄势 待发
蓄势 待发 OHT 4-1
《拼图 》游戏说明
方式：6人一组，其中观察员1人 规则：
销售部
零售部
批发部
团购部
直销部
东部 中部 西部
OHT3-15
针对什么的培训
能力高
主管培训教材(PPT 63张)
主管扮演的三大角色 (三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终
结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障
S 1 8 .2 2 2 .1 1 9 .1 2 1 .3 1 7 .9 23 18 2 3 .9 1 8 .3 2 2 .4
G 1 6 .1 1 5 .7 17 1 6 .8 17 1 5 .8 1 5 .8 1 6 .4 1 6 .4 16
县经委主 任
29
正常 有压力 正常 有压力 正常 有压力 正常
主管的四种工作风格
工 作 风 格 优 点 想 象 设 计 者 E 新 颖 的 、 富 有 想 象 力 的 ， 有 创 造 性 的 ， 善 于 探 索 ，规 划 ， 能 纵 观 全 局 。 不 现 实 、 理 论 化 人 际 关 系 者 A 群 体 协 作 者 ， 善 于 表 达 ， 温 和 、 忠 诚 、 信 任 并 支 持 他 人 办 事 系 统 者 S 认 真 ， 有 条 理 ， 善 于 分 析 ， 定 量 能 力 强 激 励 行 动 者 G 进 取 心 强 ， 行 动 迅 速 ， 办 事 果 断 、 务 实
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H 与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
不急
•阅读内部刊物1H
•打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 结果报告
主管的基本能力培训PPT课件
2020年3月20日星期五
11
团队成员亲密接触
2020年3月20日星期五
12
团队合作能力的培养
★ 极力突破自身的心理障碍 ★ 创造轻松活泼的团队气氛 ★ 相信并寄希望于其它队员 ★ 寻找团队成员积极的品质 ★ 设法让队员理解和支持你
2020年3月20日星期五
13
团队建设的星系模型
和而不同，既聚又离
● 每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困 难的迟到者
2020年3月20日星期五
3
您所在团队的状态
B、群体中的某人即将结婚，大家决定凑份 子买礼品。可能出现的情形是：
● 为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的 讨论
● 你们在了解受礼者的情趣是什么 ● 你们谁也没有时间去购买礼物 ● 通常都是由某个人负责张罗这件事
43
向上级作书面报告
1. 谴词用句要简单明了 2. 标题显目，层次清楚 3. 尽量用图表、数据说明 4. 报告顺序要合逻辑 5. 立论严谨，经得住推敲 6. 利用添附资料说明
领导方式要取决于下属的行为模式
2020年3月20日星期五
39
高明的领导者如何 应对下属的挑战
鲤鱼：退却、屈服，听天由命 鲨鱼：吞并、挤占，消灭对手 海豚：突破、超越，不断翻新
2020年3月20日星期五
40
三、 管理者的人际沟通
2020年3月20日星期五
41
管理者如何减少“两头受气”
对上级领导：不诿过 要表功 要揽过 不贪功
重 视 员 工 情 感
Abdicative
Participative Directive
重视工作任务
2020年3月20日星期五
28
9.9 Robert Blake & Jane Mouton ,1964 1.9
主管管理技能培训讲义PPT课件
MTP-1 主管的價值定位與管理技能
大綱
1. 主管所面對的管理挑戰 2. 創造主管價值的四個角色 3. 主管的任務與基本心態 4. 主管需具備的核心技能 5. 如何成為傑出的主管 6. 如何有效向上司建言 7. 如何處理與上司意見對立 8. 如何幫助上司創造價值
主管所面對的管理與挑戰
1. 工作目標不明確或經常變動 2. 不能有效要求部屬貫徹命令 3. 員工不了解主管的想法 4. 工作很忙但效率和品質不佳 5. 不能有效地發揮團隊合作 6. 沒有培養部屬的責任意識及問題意識 7. 缺乏自我要求（紀律） 8. ……
傑出主管的四個角色
長期
變革管理者
文化塑造者
對
事
績效創造者
對
激勵教導者
人
❖
短期
績效創造者 （Performance Creator）
1. 任務成果
• 品質、時效、成本 • 利潤、服務
2. 無形績效
• 顧客滿意 • 員工樂意 • 團隊合作
激勵教導者 （Motivator & Coach）
1. 激勵工作態度
避免事項
1. 領導者不能以身作則
2. 不考量組織整體利益， 作出不利組織之行為
3. 放任同仁工作，致形 成各自為政，士氣低 落。
部屬指導力
要求標準
避免事項
1. 重視部屬成長，用心 1. 擔心部屬能力太強，
指導他們
阻擋其學習機會
2. 與部屬分享資訊與知 識，鼓勵其思考及行
動
2. 控制資訊流通，採取 愚民政策
管理者自我評量〈3〉
─管理能力
1. 本身業務方面的知識相當豐富 2. 能正確地掌握現狀 3. 有取捨情報的能力 4. 下決定時不會猶豫不決，延誤時機 5. 人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均
主管培训系列课程》PPT课件
高级经理 部门经理
主管、班组 长
14
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能 .
15
MIND MAP
16
MIND MAP
17
MIND MAP
18
MIND MAP
19
MIND MAP.
20
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
21
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
22
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
23
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
24
OHT3-6
出牌困惑
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
32
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
33
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
物业部 技术部 品质部 市场部 人事部 行政部
34
OHT3-13
针对什么的培训
能力高
主管、班组 长
14
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能 .
15
MIND MAP
16
MIND MAP
17
MIND MAP
18
MIND MAP
19
MIND MAP.
20
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
21
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
22
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
23
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
24
OHT3-6
出牌困惑
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
32
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
33
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
物业部 技术部 品质部 市场部 人事部 行政部
34
OHT3-13
针对什么的培训
能力高
关于主管培训的课件
领导力概念及重要性阐述
领导力定义
领导力是一种能力，即领导者在管辖范围内充分利用人力和客观条件，以最小 成本办成所需事情，提高整个团体办事效率的能力。
领导力重要性
领导力是组织成功的关键因素之一，优秀的领导者能够带领团队实现目标，提 升员工士气，促进组织发展。
领导力风格选择及运用场景
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，注重沟通和协调，适用于需要集思广益 、提升团队凝聚力的场景。
的处理。
保持客观公正
在处理投诉和纠纷时，保持客 观公正的态度，不偏袒任何一
方。
倾听双方意见
认真倾听投诉双方的陈述和意 见，了解事情的来龙去脉。
提出解决方案
根据事实和法律法规，提出切 实可行的解决方案，并督促双
方落实。
05
时间管理与工作效率提升
时间管理原则及方法介绍
时间管理的基本原则
包括确立目标、制定计划、优先顺序、合理安排时间等。
克服障碍
面对角色转变过程中的困难和挑战 ，需要保持耐心和信心，积极寻求 解决方案和支持。
企业对主管期望与要求
企业对主管的期望
能够带领团队实现企业战略目标 ，提升团队整体绩效和竞争力。
企业对主管的要求
具备领导力、团队协作能力、决 策能力、沟通能力等关键能力， 同时注重个人品德和职业操守。
主管自我提升方向
创造性思维在问题解决中应用
打破思维定势
学习如何克服思维惯性，以全新的视角看待问题 。
创新方法
掌握一些创新方法，如头脑风暴、六顶思考帽等 ，激发团队创造力。
创造性思维技巧
学习如何运用联想、类比等创造性思维技巧，发 掘更多可能的问题解决方案。
决策过程及影响因素分析
主管修炼培训课件(PPT65张)
• 人有七情六欲---各种动机 • 人的行为由最强的动机所决定
• 动机：内在心理历程 引起—维持—引导行为—达成目标 • 需求：推力（内在） • 刺激：拉力（外力）
烙印（Imprinting) 第一个印象极为重要
• 小鸭跟随大鸭，小狗跟随大猫 • 在新环境中先期的印象很重要 • 启示： -上岗前培训的重要性 -上班头几天的安排 -上司、老总的接见
偏见（Bias)
• • • • 经验的积累形成偏见 偏见影响思想、态度、看法、行为 偏见限制了管理者的观察与决策 偏见削弱主管的绩效
角度（Perspectives): 以不同角度看待事物
• 经验、历练影响对世界的看法
• 这些看法不易更改，但无助于对新事物 的理解
• 变换角度看事物，会有意想不到的收荻
紧张（Tension) 克服心理压力，从容发言（一）
• 人数愈多，不安易产生 对策：以在一个人面前说话的心情来发言 • 在陌生人面前说话较不安 对策：多收集有关初见人士的资料 • 被周围人士注目时，易于产生紧张 对策：只想“我并非他们注目的人士”
紧张（Tension) 克服心理压力，从容发言（二）
• 认识到学习对前程发展的重要性
• 围绕目标而学
• 能举一反三 • 随时随地学习
敢于用权
• • • • • 权力动机应该高些 着重于影响别人 敢于用权以达到目的 使用文明的方法 以员工及团体的福祉为考虑的出发点
成就动机
• • • • • • •
不满足于现状 以推动社会发展为己任 以成功者为榜样 常与成功者为伍 经常提高自己的目标 不喜欢做没有把握的事 应有高成就动机，但不宜太高
比马龙效应(Pygmalion Effect):用 心照顾效果好
• 希腊的神话：比马龙爱上自己雕刻的美 女 • 美国加州小学的试验 • “自证式”预言 • “望子成龙”的影响 • 上司的关爱（语言及非语言）可促进下 属成长
• 动机：内在心理历程 引起—维持—引导行为—达成目标 • 需求：推力（内在） • 刺激：拉力（外力）
烙印（Imprinting) 第一个印象极为重要
• 小鸭跟随大鸭，小狗跟随大猫 • 在新环境中先期的印象很重要 • 启示： -上岗前培训的重要性 -上班头几天的安排 -上司、老总的接见
偏见（Bias)
• • • • 经验的积累形成偏见 偏见影响思想、态度、看法、行为 偏见限制了管理者的观察与决策 偏见削弱主管的绩效
角度（Perspectives): 以不同角度看待事物
• 经验、历练影响对世界的看法
• 这些看法不易更改，但无助于对新事物 的理解
• 变换角度看事物，会有意想不到的收荻
紧张（Tension) 克服心理压力，从容发言（一）
• 人数愈多，不安易产生 对策：以在一个人面前说话的心情来发言 • 在陌生人面前说话较不安 对策：多收集有关初见人士的资料 • 被周围人士注目时，易于产生紧张 对策：只想“我并非他们注目的人士”
紧张（Tension) 克服心理压力，从容发言（二）
• 认识到学习对前程发展的重要性
• 围绕目标而学
• 能举一反三 • 随时随地学习
敢于用权
• • • • • 权力动机应该高些 着重于影响别人 敢于用权以达到目的 使用文明的方法 以员工及团体的福祉为考虑的出发点
成就动机
• • • • • • •
不满足于现状 以推动社会发展为己任 以成功者为榜样 常与成功者为伍 经常提高自己的目标 不喜欢做没有把握的事 应有高成就动机，但不宜太高
比马龙效应(Pygmalion Effect):用 心照顾效果好
• 希腊的神话：比马龙爱上自己雕刻的美 女 • 美国加州小学的试验 • “自证式”预言 • “望子成龙”的影响 • 上司的关爱（语言及非语言）可促进下 属成长
主管培训课件
主管的专业技能
行业知识与市场趋势
总结词
了解行业动态，把握市场趋势
详细描述
主管需要具备对所处行业的基本知识和经验积累，了解行业的发展趋势和变 化规律。通过对市场趋势的分析和研究，能够预测未来的发展方向，并制定 相应的战略和计划。
公司业务与流程了解
总结词
熟悉公司业务，掌握工作流程
详细描述
主管需要充分了解公司的业务范围、经营状况以及工作流程，以便更好地进行部 门管理和决策。同时，通过对公司业务和流程的掌握，主管还能够更好地指导团 队成员，提高整体工作效率。
专业技能的更新与提升需求
• 专业一：数据分析与决策支持 • 利用数据进行业务预测和决策 • 通过数据挖掘，发现潜在商机和风险 • 专业二：市场调研与竞品分析 • 跟踪行业动态，进行市场调研 • 分析竞品策略，制定应对措施 • 专业三：项目管理与实践经验 • 制定项目计划，确保项目按时完成 • 通过实践积累，提升项目管理能力
自我发展的重要性及实践建议
• 自我发展是职业成长的关键 • 不断学习，提升自身能力 • 关注行业趋势，拓展知识面 • 实践建议一：参加内外部培训课程 • 利用公司资源，参加内部培训课程 • 根据个人需求，选择合适的外部培训课程 • 实践建议二：进行定期自我评估
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谢谢您的观看
处理冲突与解决问题
• 处理冲突的方法 • 主动倾听：认真倾听冲突双方的意见和需求，理解对方的立场和观点。 • 寻求共同点：在冲突双方之间寻找共同点和合作的可能性。 • 提出解决方案：提出建设性的解决方案，平衡双方的利益和需求。 • 解决问题的方法 • 分析问题原因：深入分析问题的根本原因，确定问题的性质和影响范围。 • 制定解决方案：根据分析结果，制定解决问题的方案或措施。 • 实施解决方案：按照制定的方案，采取行动解决问题，并对实施过程进行监控和调整。
行业知识与市场趋势
总结词
了解行业动态，把握市场趋势
详细描述
主管需要具备对所处行业的基本知识和经验积累，了解行业的发展趋势和变 化规律。通过对市场趋势的分析和研究，能够预测未来的发展方向，并制定 相应的战略和计划。
公司业务与流程了解
总结词
熟悉公司业务，掌握工作流程
详细描述
主管需要充分了解公司的业务范围、经营状况以及工作流程，以便更好地进行部 门管理和决策。同时，通过对公司业务和流程的掌握，主管还能够更好地指导团 队成员，提高整体工作效率。
专业技能的更新与提升需求
• 专业一：数据分析与决策支持 • 利用数据进行业务预测和决策 • 通过数据挖掘，发现潜在商机和风险 • 专业二：市场调研与竞品分析 • 跟踪行业动态，进行市场调研 • 分析竞品策略，制定应对措施 • 专业三：项目管理与实践经验 • 制定项目计划，确保项目按时完成 • 通过实践积累，提升项目管理能力
自我发展的重要性及实践建议
• 自我发展是职业成长的关键 • 不断学习，提升自身能力 • 关注行业趋势，拓展知识面 • 实践建议一：参加内外部培训课程 • 利用公司资源，参加内部培训课程 • 根据个人需求，选择合适的外部培训课程 • 实践建议二：进行定期自我评估
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处理冲突与解决问题
• 处理冲突的方法 • 主动倾听：认真倾听冲突双方的意见和需求，理解对方的立场和观点。 • 寻求共同点：在冲突双方之间寻找共同点和合作的可能性。 • 提出解决方案：提出建设性的解决方案，平衡双方的利益和需求。 • 解决问题的方法 • 分析问题原因：深入分析问题的根本原因，确定问题的性质和影响范围。 • 制定解决方案：根据分析结果，制定解决问题的方案或措施。 • 实施解决方案：按照制定的方案，采取行动解决问题，并对实施过程进行监控和调整。
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可整理ppt
34
OHT3-13
针对什么的培训
能力高
与能力无关 的问题
无 问 题
与能力有关 的问题
能力可低整理ppt
有 问 题
35
对培训功能的新认识
过去
现在
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主
《拼图 》游戏说明
方式：6人一组，其中观察员1人
规则：
1）每人收到一个信封；
2）游戏过程中禁止讲话；
3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
动手去拿。
4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。
5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。
6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
出牌困惑
甲
红
黒
乙
红
（+1）
（+1） （-2）
（+2）
黒
（+2）
（-2）
可整理ppt
（-1）
（-1）
25
OHT3-6
商家困惑
甲
乙
不降 价
不降价
降价
（12）
（12） （8）
（14）
降价
（14）
（8）
可整理ppt
（10）
（10）
26
OHT3-6
卡车运输
情景： a）黄绿都没有控制门； b）绿（黄可）整理有pp控t 制门； c）黄绿有控制门
解决问题与思维创新
个人技能
团队技能
组织与领导技能可整理.ppt
15
MIND MAP
可整理ppt
16
MIND MAP
可整理ppt
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MIND MAP
可整理ppt
18
MIND MAP
可整理ppt
19
MIND MAP.
可整理ppt
20
管理层次与能力
专业
概括
技 能
能力
人际 能力
能力
要
求
职务可整理ppt
可整理ppt
3
新经济时代对企业的影响
❖ 人才竞争激烈 ❖ 管理信息化 ❖ 营销网络化 ❖ 创新与应变为企业生存之道 ❖ 知识资本为企业生存之本.
可整理ppt
4
投影1-2
知识资本
➢ 人力资本 ➢ 管理资本 ➢ 知识产权资本 ➢ 顾客资本 ➢ 市场资本.
可整理ppt
5
投影1-3
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
以提升个人能力为主.
可整理ppt
36
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
可整理ppt
37
OHT 4-1
成功的习性
蓄势 待发
蓄势 待发
互
赖
知彼知己
统合综效
人际成功
双赢思维
独
立
要事第一
个人成功
主动积极
确立目标
依
赖
可整理ppt
蓄势 待发
蓄势 待发38
OHT 4-1
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键可及整理带ppt来的启示。
39
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
可整理ppt
40
OHT3-28
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素
可整理ppt
10
课程目录
第一系列: 管理理念（2天） 第1单元：管理者的角色与定位 第2单元：管理环境与人际处境 第3单元：人力资源的力量 第4单元：管理的五项职责
可整理ppt
11
课程目录
第二系列: 管理技巧（2天） 第5单元：个人成效与时间管理 第6单元：发现与解决问题 第7单元：高效的沟通 第8单元：绩效管理
• 公司的政策与行政管理 • 工作上的成就感
• 技术监督系统
• 工作中得到认可和赞赏
• 与上级之间的人事关系 • 工作本身的挑战和兴趣
• 与同级之间的人事关系 • 工作职务上的责任感
• 与下级之间的人事关系 • 工作的发展前途
• 工作环境或条件
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
业的目标；他们接受并且争
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
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31
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、留有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣
有力的承诺 将会 可变性 有时
试试 不成功的籍口 总是，从不 不可变性
主观可改变 价值、学习
不会 教训
不能 客观难改变 错误 羞耻、内疚
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32
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
可整理ppt
33
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
物业部 技术部 品质部 市场部 人事部 行政部
可整理ppt
6
核心能力的表现
财力 人力
管理流程
物力
组织机构 企业文化
无形资产
工艺技术
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7
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
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8
人力资源竞争力
个人能力 团队能力
企业能力 可整理ppt
9
投影2-2
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属。
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OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
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22
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
可整理ppt
23
OHT3-4
囚犯困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
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24
OHT3-6
可整理ppt
12
培训目的
树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责 掌握基本管理方法技巧，提高效率
可整理ppt
13
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
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正副总经理、 总监、总助、
高级经理 部门经理
主管、班组 长
14
知识员工七项能力
如何学习技能
文字读写技能
听说交流技能
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OHT3-7
少女与老妇
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28
倒梯与顺梯
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29
6个与7个
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30
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制；
的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
《核心管理技能》
——主管培训系列课程
内部培训
可整理ppt
1
OHT 0-1
结识新朋友
你的名字是什么？ 你目前担任什么职务？ 通过培训希望达到什么目的？
可整理ppt
2
新经济与传统经济
新经济与传统经济最为重要的区 别，就在于对自然资源的依赖与开掘， 转变为对于知识的拥有及对创造知识 的人力资源的依靠与再创造。