精益PPT课件
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结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
精益生产(完美版)ppt课件
零目标 目的
现状
思考原则与方法
零
质量 低级错误频发，
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
零 故障
生产 效率
故障频繁发生，
加班加点与待工待料一 样多
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 · 同步化、均衡化
交货期 顾客投诉多，
· 生产布局改善
加班加点、赶工赶精料选课件 · 设备小型化、专用化 17
7个“零”目标
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 事故
安全 保证
忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率
精选课件
4
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 精选课件在库，则此种效率是假效率。 5
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
精益PPT课件
信息不清楚，需要额外的数据输入 过多的会议，过多的讨论，而没有实 质的进展 签字审批时需要到不同的楼层
过多的、不同部门的人员签字和批准
打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
.
8
八大浪费
.
9
KAIZEN 及进行要点
人，
名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一
1）检查集数据：检查表，又称点检表，分为点检用和记录用； 2）柏拉抓重点：柏拉图，又称帕累托图或排列图或20/80法则，即通过排列
20%的问题点就能解决
的形式来展示各个问题的名称和占比，只要改善
80%的问题。
柏
拉
检
图
查
表
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
18
QC 7大手法
工具2：QC7大手法2 3）鱼骨追原因：鱼骨图，又称因果图、特性要因图或石川磬图。为日本人
丰田的精益房子
.
13
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体
系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的
2）改变传统观念；
.
10
过多的、不同部门的人员签字和批准
打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
.
8
八大浪费
.
9
KAIZEN 及进行要点
人，
名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一
1）检查集数据：检查表，又称点检表，分为点检用和记录用； 2）柏拉抓重点：柏拉图，又称帕累托图或排列图或20/80法则，即通过排列
20%的问题点就能解决
的形式来展示各个问题的名称和占比，只要改善
80%的问题。
柏
拉
检
图
查
表
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
18
QC 7大手法
工具2：QC7大手法2 3）鱼骨追原因：鱼骨图，又称因果图、特性要因图或石川磬图。为日本人
丰田的精益房子
.
13
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体
系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的
2）改变传统观念；
.
10
精益管理培训PPT
好不容易所完成的物品流程， 不可弄乱，要牢记在心。
步骤1:意识改革
步骤2:5S
步骤2:流动生产
步骤5:标准作业
JIT
步骤4:平准化
JIT
舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。
JIT改善的基础是整理、整顿、 清扫、清洁、教养等5S
停止大批制造，让每一项工程 都遵循顺序来制造。
推进顺序3
企业的基本经营概念
壹
贰
叁
肆
伍
陆
目录
利润是如何产生的？
获得利润的两大手法：
手法一：降低成本（节流）
手法二：提高效率（开源）
通过改善消除浪费，提高附加价值
实现
成本中心型 售价中心型 利润中心型 成本固定 成本可变
利润＝售价－成本
以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。
售价＝成本＋利润
以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。
四、如何做精益生产
变 换 机 种
推进顺序1
1. 意 识 改 革
2. 现 场 改 善 的 基 础 ↓ 5 S
4. 平 准 化
5. 标 准 作 业
及 时 生 产
品 质 保 证
自 动 化
保 全 · 安 全
少 人 化
目 视 管 理
多 工 程 操 作
3. 流 动 生 产
看 板
推进顺序2
不可有落单式制造，无论何时所 生产的都是均等的数量。
④.训练员工成为掌握多种技能的能手。
⑤.摒弃以工程定员的思想。
… …
少人化
推进顺序5
计划安排好出产产品的品种、数量的时间及种类。
①.将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。
步骤1:意识改革
步骤2:5S
步骤2:流动生产
步骤5:标准作业
JIT
步骤4:平准化
JIT
舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。
JIT改善的基础是整理、整顿、 清扫、清洁、教养等5S
停止大批制造，让每一项工程 都遵循顺序来制造。
推进顺序3
企业的基本经营概念
壹
贰
叁
肆
伍
陆
目录
利润是如何产生的？
获得利润的两大手法：
手法一：降低成本（节流）
手法二：提高效率（开源）
通过改善消除浪费，提高附加价值
实现
成本中心型 售价中心型 利润中心型 成本固定 成本可变
利润＝售价－成本
以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。
售价＝成本＋利润
以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。
四、如何做精益生产
变 换 机 种
推进顺序1
1. 意 识 改 革
2. 现 场 改 善 的 基 础 ↓ 5 S
4. 平 准 化
5. 标 准 作 业
及 时 生 产
品 质 保 证
自 动 化
保 全 · 安 全
少 人 化
目 视 管 理
多 工 程 操 作
3. 流 动 生 产
看 板
推进顺序2
不可有落单式制造，无论何时所 生产的都是均等的数量。
④.训练员工成为掌握多种技能的能手。
⑤.摒弃以工程定员的思想。
… …
少人化
推进顺序5
计划安排好出产产品的品种、数量的时间及种类。
①.将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
精益思想和理念ppt课件
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产培训课件(PPT68页).pptx
“美国的生产体制还有改进的可能”。
2、精益生产由来
丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不 足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本 独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生 产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的 多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产 方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进， 1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。 从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书 《丰田生产方式》， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进
2、精益生产由来
上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举， 日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车 工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国 的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效 率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织 包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。。 考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模 式不适合日本、 丰田人在报告中还指出
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 精益化生产现场管理及班组建设
第一章 精益生产概论
1、什么是精益生产
精益生产（ Lean Production ），是美国麻省 理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方 式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后， 对这种生产方式赋予的名称。
2、精益生产由来
丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不 足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本 独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生 产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的 多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产 方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进， 1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。 从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书 《丰田生产方式》， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进
2、精益生产由来
上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举， 日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车 工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国 的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效 率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织 包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。。 考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模 式不适合日本、 丰田人在报告中还指出
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 精益化生产现场管理及班组建设
第一章 精益生产概论
1、什么是精益生产
精益生产（ Lean Production ），是美国麻省 理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方 式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后， 对这种生产方式赋予的名称。
精益生产简介PPT课件
原料
成品
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
传统功能重点
工作站 (局部化) 效率
原料
操作 1
操作 2
操作 3
操作 4
成品
效率 产出 / 天
机器模型原型生产当应用补充拉系统时必须使用一般拉系统补充拉系统补充拉系统应与一般拉系统同时使用以使lead时间的变动最小从而满足发货时间的要求补充拉系统逐个部件地将需求和流程分析应用于原料战略性wip仅当需要时成品如需要的适当存货规模并与过程能力和市场需求相平衡补充拉系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量buffer原料通过buffer存货将供应过程与消费过程分离部件补充是根据消费与净需求的关系将来需求帮助确定buffer规模而非真实的提供原料补充循环特定部件数的拉系统循环是生产过程中的一个连续路径其中产品需求促进产品补充拉拉系统中的典型循环消费推动的生产正确产品正确数量正确时间受约束的过程存货规模部件短缺情况的减少存货减少最好是达到最小化战略性buffer战略性buffer生产线周期时间顾客预期补充信号购买指令补充信号销售指令消费消费生产线生产销售商计算补充拉系统的因素为了正确计算拉系统的规模应知道每个战略性补充循环中的每次部件中的以下数据
40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0%
Ap Ma Jun Jul Au Se Oc No De Jan Fe Ma
ry
g pt t v c
br
Operating Income % (3 Mo. Rolling)
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
推行战略，设立精益管理目标，提供项目资源， 授权带级人员，审批精益管理的项目。
.
14
带级与常用名词解释
常用名词介绍： --IE：Industry Engineering 工业工程； --TQC：Total Quality Control 全面质量控制； --TPS：Toyota production system 丰田生产系统； --JIT：Just in time 准时生产；丰田生产系统中的一种工具； --TFM: Total Flow Management 全面流动管理； --TPM：Total Production Maintenance 全员生产性保全；一种全
暂时没办法消除或改善的活动或服务。如来
名词：八大浪费 (日语：Muda） --精益管理关注的核心是消除企业内部的浪费。所有生产、运营管理中的
可以分为以下八大类，简称：“陷待工人运动生存”,即：
分类 缺陷 等待 过度加工
人员浪费 搬运
多余动作 过度生产
库存
制造类工作举例 装配了错误的零部件
要
.
11
KAIZEN 项目解决思路
四步法
1. 问题陈述
了解当前的状况
现场观察 收集数据 查看布局 审核原计划 提供图片
用数据说话
4. 问题解决的验证
- 对比之前和之后的情况 - 方案有效吗？ - 需要更多的方案吗？
2. 找出问题根本原因
分析问题
3. 确定解决问题的方案
方式
什么?
谁?
什么时 间?
.
12
2）改变传统观念；
.
10
KAIZEN 及进行要点
“KAIZEN” 项目进行的要点
1）没有借口；
不要
2）改变传统观念；
3）现场、现场、还是现场；
4）快而粗好过慢而细；
5）观察、模拟、数据；
6）今天的改善今天完成；
7）团队的力量大于个人；
8）不要花太多的钱；
9）不要忽视最小的改善；
10）定期整理、记录、汇报成果。
--增值活动的判断标准简称3C，即： *Customer客户：即客户需求的，且愿意为之买单的产品或服务； *Change改变：改变了产品的物理或化学特性或者信息的动作和服务 *Correct正确:一次就把事情做对，没有返工、没有投诉的动作或服务
--非增值 （Non Value added )，即浪费，如下篇所述八大浪费。 --必要的非增值，属于浪费的一种，但对于目前的工作流程又是必须的，目前
丰田的精益房子
.
13
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体
系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的
2.利用图表、漫画、照片等； 3.尽可能使用现实物品和实例； 4.自己制作，亲自讲解； 5.会后提问，隔天抽查，确保理解； 6.会后整理，做成标准。
.
6
OPL 与增值
名词：增值 （Value added)
--增值即浪费的反义词，精益管理就是把企业经营活动中存在的所有浪费活动 予以识别、改善和剔除，使企业的增值活动比率上升。
精益管理
.
1
精益及其历史
管理
名词：什么是精益 （Lean）
-- 来源于英语“Lean”的翻译。形容词，原意为“ 瘦的，瘦肉”；精益
一词起源于美国麻省理工学院对丰田生产系统研究的的 总结，最早出现在其
出版的书籍《改变世界的机器》。
--“精”即少，少而精。要少投入、少消耗资源、少花
时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。
信息不清楚，需要额外的数据输入 过多的会议，过多的讨论，而没有实 质的进展 签字审批时需要到不同的楼层
过多的、不同部门的人员签字和批准
打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
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八大浪费
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KAIZEN 及进行要点
人，
名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一
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4
精益原则
零缺陷：品质由流程保证，而不是依靠检验。 连续流动：所有流程紧密联系在一起。 消除浪费：最小化流程中不增值的工序和操作。 目视化：所有需要的信息可视、可用。便于识别 异常情况，及时解决问题。 标准化：工作必须清晰的指定作业序列和输出。 尊重每位员工:明确工作职责、授权员工，鼓励 其参与有关的日常的决策。
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OPL 与增值
名词：点滴教育 OPL
--英文One Point Lesson 的缩写。又称为要点培训、单点培训、10分钟教育等 。在10分钟以内进行的小组分享和学习活动，是创建学习型组织提高团队 能力 的一种有力工具，在欧美公司广为使用。
--特点：过程活泼、开放、快速、简单明了。 --方法：1.明确主题，提前准备；
--“益”既效益，所有经营活动都要有益有效，具有
经济性多产出经济效益，实现企业升级的目标。
--今天“精益管理”已经成为一种解决问题的方法论
帮助企业投入适当的资源，使效益最大化。
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2
精益历史
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3
精益原理与思维
精益五项原理
精益思维的十大戒律
1. 放弃僵化思维 2. 思索解决方法 3. 无需任何借口 4. 寻找简单方案，无需完美 5. 立刻改正错误 6. 用你的智慧而不是钱袋 7. 问题就是机遇 8. 重复‘为什么?’五次 9. 从每个员工寻找答案 10. 改进无止境
前工序很忙，而后工序很闲
对产品进行额外包装，而客户不买单
没有将合适的人员放在合适的岗位
产品需要在不同工序间来回搬动 生产过程中需要中途查找生产工具 客户订单需要100件产品，而生产了150 件产品 仓库有几年都使用不完的备品备件和生 产原料
管理类工作举例 报表制作错误，输入了不正确的数据
报销发票需要等待几个月
每一处的全员参与的持续改善；最初来源于日本质量管理大师今井正明。
--在持续改善活动中，能够快速进行的小、快、灵的项目被称为“KAIZEN” 项目。此类项目在进行时一般不用额外投入成本，不用花费大量时间和人力 物力，一般1~4周内采用简单的改善工具即可完成；
“KAIZEN” 项目进行的要点： 1）没有借口；
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带级与常用名词解释
常用名词介绍： --IE：Industry Engineering 工业工程； --TQC：Total Quality Control 全面质量控制； --TPS：Toyota production system 丰田生产系统； --JIT：Just in time 准时生产；丰田生产系统中的一种工具； --TFM: Total Flow Management 全面流动管理； --TPM：Total Production Maintenance 全员生产性保全；一种全
暂时没办法消除或改善的活动或服务。如来
名词：八大浪费 (日语：Muda） --精益管理关注的核心是消除企业内部的浪费。所有生产、运营管理中的
可以分为以下八大类，简称：“陷待工人运动生存”,即：
分类 缺陷 等待 过度加工
人员浪费 搬运
多余动作 过度生产
库存
制造类工作举例 装配了错误的零部件
要
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KAIZEN 项目解决思路
四步法
1. 问题陈述
了解当前的状况
现场观察 收集数据 查看布局 审核原计划 提供图片
用数据说话
4. 问题解决的验证
- 对比之前和之后的情况 - 方案有效吗？ - 需要更多的方案吗？
2. 找出问题根本原因
分析问题
3. 确定解决问题的方案
方式
什么?
谁?
什么时 间?
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2）改变传统观念；
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KAIZEN 及进行要点
“KAIZEN” 项目进行的要点
1）没有借口；
不要
2）改变传统观念；
3）现场、现场、还是现场；
4）快而粗好过慢而细；
5）观察、模拟、数据；
6）今天的改善今天完成；
7）团队的力量大于个人；
8）不要花太多的钱；
9）不要忽视最小的改善；
10）定期整理、记录、汇报成果。
--增值活动的判断标准简称3C，即： *Customer客户：即客户需求的，且愿意为之买单的产品或服务； *Change改变：改变了产品的物理或化学特性或者信息的动作和服务 *Correct正确:一次就把事情做对，没有返工、没有投诉的动作或服务
--非增值 （Non Value added )，即浪费，如下篇所述八大浪费。 --必要的非增值，属于浪费的一种，但对于目前的工作流程又是必须的，目前
丰田的精益房子
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13
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体
系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的
2.利用图表、漫画、照片等； 3.尽可能使用现实物品和实例； 4.自己制作，亲自讲解； 5.会后提问，隔天抽查，确保理解； 6.会后整理，做成标准。
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6
OPL 与增值
名词：增值 （Value added)
--增值即浪费的反义词，精益管理就是把企业经营活动中存在的所有浪费活动 予以识别、改善和剔除，使企业的增值活动比率上升。
精益管理
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1
精益及其历史
管理
名词：什么是精益 （Lean）
-- 来源于英语“Lean”的翻译。形容词，原意为“ 瘦的，瘦肉”；精益
一词起源于美国麻省理工学院对丰田生产系统研究的的 总结，最早出现在其
出版的书籍《改变世界的机器》。
--“精”即少，少而精。要少投入、少消耗资源、少花
时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。
信息不清楚，需要额外的数据输入 过多的会议，过多的讨论，而没有实 质的进展 签字审批时需要到不同的楼层
过多的、不同部门的人员签字和批准
打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
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八大浪费
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KAIZEN 及进行要点
人，
名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一
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精益原则
零缺陷：品质由流程保证，而不是依靠检验。 连续流动：所有流程紧密联系在一起。 消除浪费：最小化流程中不增值的工序和操作。 目视化：所有需要的信息可视、可用。便于识别 异常情况，及时解决问题。 标准化：工作必须清晰的指定作业序列和输出。 尊重每位员工:明确工作职责、授权员工，鼓励 其参与有关的日常的决策。
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OPL 与增值
名词：点滴教育 OPL
--英文One Point Lesson 的缩写。又称为要点培训、单点培训、10分钟教育等 。在10分钟以内进行的小组分享和学习活动，是创建学习型组织提高团队 能力 的一种有力工具，在欧美公司广为使用。
--特点：过程活泼、开放、快速、简单明了。 --方法：1.明确主题，提前准备；
--“益”既效益，所有经营活动都要有益有效，具有
经济性多产出经济效益，实现企业升级的目标。
--今天“精益管理”已经成为一种解决问题的方法论
帮助企业投入适当的资源，使效益最大化。
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精益历史
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精益原理与思维
精益五项原理
精益思维的十大戒律
1. 放弃僵化思维 2. 思索解决方法 3. 无需任何借口 4. 寻找简单方案，无需完美 5. 立刻改正错误 6. 用你的智慧而不是钱袋 7. 问题就是机遇 8. 重复‘为什么?’五次 9. 从每个员工寻找答案 10. 改进无止境
前工序很忙，而后工序很闲
对产品进行额外包装，而客户不买单
没有将合适的人员放在合适的岗位
产品需要在不同工序间来回搬动 生产过程中需要中途查找生产工具 客户订单需要100件产品，而生产了150 件产品 仓库有几年都使用不完的备品备件和生 产原料
管理类工作举例 报表制作错误，输入了不正确的数据
报销发票需要等待几个月
每一处的全员参与的持续改善；最初来源于日本质量管理大师今井正明。
--在持续改善活动中，能够快速进行的小、快、灵的项目被称为“KAIZEN” 项目。此类项目在进行时一般不用额外投入成本，不用花费大量时间和人力 物力，一般1~4周内采用简单的改善工具即可完成；
“KAIZEN” 项目进行的要点： 1）没有借口；