组织行为学第六章
组织行为学第六章行为改造型激励理论_[全文]
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第六章行为改造型激励理论第一节强化理论行为改造型激励理论注重研究人的行为，研究如何巩固和发展人的积极行为，如何改造和转变人的消极行为，变消极行为为积极行为的系统理论。
一、强化的基本类型1、正强化，也叫积极强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些优良行为能够重复出现，从而有利于组织目标的实现。
2、负强化，也叫回避指预先告诉某种不符合组织目标的行为或不良绩效可能引起的不良后果，并说明对这些行为所采取的奖惩措施，以便使这些行为减少或根本不发生，从而保证组织目标的实现。
第一节强化理论3、自然消退指对员工的某种行为不予理睬，任其自然发展，既不给予正强化，也不给予负强化。
这时员工会感到自己的行为得不到承认，便会使这种行为慢慢的自然消失掉。
这也是减少不想要行为可用的方法。
4、惩罚指以某种带有强制性、威胁性的控制技术，消除这种行为重复发生的可能性。
与正强化不同的是，惩罚要维持其连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都应该及时予以处罚。
第一节强化理论二、强化理论对管理工作的启示强化理论在管理中的应用的原则是：—正确地使用强化方式—依照强化的对象不同，需要采取不同的强化物—分阶段设立目标，不断强化行为—奖励要及时，方法要创新第二节归因理论一3></a>．归因理论的内容归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。
因而也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。
归因理论是在美国心理学家海德（F. Hieider）的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯（L. Ross）和澳大利亚心理学家安德鲁斯（Andrews）等人的推动而发展壮大起来的。
第二节归因理论归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。
包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。
第二，社会推论问题。
组织行为学第六章 陈国海
团队中的工作角色
① 协 调 者 ② 推 进 者 ③ 信 息 者 ④ 凝 聚 者 ⑤ 创 新 者 ⑥ 监 督 者 ⑦ 完 善 者 ⑧ 实 干 者
（四）实践活动理论
实践活动理论的主要观点： 只有在真实或者模拟的团队任务情景中，团队成 员互相合作、共同完成任务的同时，加深对自己和其 他成员的认识，增加对其他成员的信任和支持，逐步 形成默契、和谐、高效的团队。
③ 区别对待不同类型的非正式群体 鼓励积极型、转化中性型、限制消极型、瓦
解破坏型
二、群体发展的五阶段模型
1.形成阶 段
2. 震荡 阶段
3. 规范 化阶段
4. 执行 任务阶段
5. 结束 阶段
三、群体行为
（一）从众行为 产生从众行为的心理因素：
对群体的信 任度
对偏离的恐 惧
群体的规模
群体的专长
个体的自信 心
一、群体及其类型
（一）什么是群体 群体是具有相同利益或情感的两个或两个 以上的人以某种方式结合在一起的集合体。 （二）正式群体与非正式群体 1. 非正式群体的特征 第一，自发性 第二，成员的交叉性 第三，有自然形成的核心人物 第四，排他 非正式群体的作用
（三）增强群体凝聚力的方法 群体凝聚力的大小受许多因素的制约: （１）群体的规模 （２）群体内部的一致性 （３）外部的压力 （４）群体的领导方式 （５）群体内部的奖励
四、群体士气
（一）群体士气的概念
士气高涨的群体具有七个特征： • (1)群体的团结不是起源于外部的压力而是来自内部的凝聚力； • (2)群体成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向； • (3)群体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力；
三、群体决策的改善
（一）决策效率
组织行为学-第六章工作满意度与组织承诺
三、工作满意度的影响因素
◆具有心理挑战性的工作 ◆公平的报酬 ◆良好的工作环境 ◆融洽的同事关系 ◆支持性的上级管理 ◆人格与工作的匹配
年龄与工作满意度（对国外4000管理者的调查）
年龄 30以下 30-40 41-55 55以上
一种满意度指数 3.41 3.42 3.57 3.62
第六章 工作满意度与组织承诺
第一节 工作满意度 第二节 组织承诺
第一节 工作满意度
一、工作满意度概述
工作满意度：
• 工作满意度（job satisfaction）是指个人 对他所从事的工作的一般态度。它主要源自 于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积 极的情绪状态。
工作满意度的理解：
①工作满意度是个体对于工作情景的一种情绪上的反应。 ②一个人工作满意度是高还是低，是与这个人在工作中所收获的
任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测效度高于年龄因素。
工作满意的原因
• 报酬； • 工作本身； • 提升； • 管理； • 工作群体； • 工作条件； • 工作满意模型 。
工作满意度模型
对工作的期望
报酬
工作本身
提升
差
管理
异
同事
工作条件
实际工作情况 报酬 工作本身 提升 管理 同事 工作条件
员工对工作的 满意度
调查：满意感状况
• 满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意 的比例相当大；
• 美国1972－1978调查的4709人中88％的人 是满意的（Weaver, C.V. 1980）；
• 德国的几项调查表明雇员中80～90％是满 意的（Byssing, A. 1992）；
• 与人口和文化没有明确的关系。
组织行为学-第六章决策行为
衡量指标
个体决策
群体决策
速度
快
慢
正确性
较差
较好
创造性
较大
较小
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员特别是领导者富有冒险性，则趋于冒险性；反之则反是。
*
群体决策 个体决策和群体决策对比
群体决策的优势 提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
*
*
合理性的概念 实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性 制约合理性的主要因素 感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则 决策策略 格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同，而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
*
情境游戏
Hunting!!
让我们打猎去！
*
游戏规则
u分为两组 u每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 u每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 u剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
*
A／Q型。这类决策是与下级的个人利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织利益都关系不大，因此对决策质量和下级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切相关，又与下级的利益密切相关，因此它具有高质量、高认可的性质。
组织行为学第6章
１）弗鲁姆的期望理论公式 F=∑V· E 动机激发力量（motivational force：F），是指个 人所受激励的程度。 效价（valence： V），是指个人对自己所要采取的 行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一 成果或目标之有用性的主观估计。（对成果的渴求程度） 期望（Expectancy:E）：某一特定行动将会导致与其 成果的概率。 （成功的把握程度） 期望是一种主观概率，它的数值在0与1之间。主观的 0概率是指个人绝对肯定某种行为将不会得到结果，主观 的1概率则肯定这一行动一定会得到结果，而其它的概率 水平则介于两者之间。所以，希望概率越接近1，则对人 的激励水平也越高。
横向比：
个人所得的报酬 个人的投入 ?=? 另一个人所得的报酬 另一个人的投入
纵向比：
现在个人所得的报酬 ?=? 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入
比率比较 OA / IA*＜ OB / IB* OA / IA ＝ OB / IB OA / IA ＞ OB / IB
感觉 报酬过低产生不公平感、 被剥夺感 公平感或满意感 报酬过高产生不公平感或 自豪或内疚感
行为 行为改变 行为不变 行为改变
OA / IA 员工的产出 /投入比 “投入”包括个人受教育的程度、能力、努力程度、时间等要素， “产出 ”包括物质上的和精神上的奖励以及工作安排等。 OB/ IB 参照对象的产出/投入比。参照对象: 自我，制度，他人
员工产生不公平感的原因
1、客观不公平感 ——原因：存在不合理的现象 绩效考核和奖励制度不透明赫茨伯格对满Fra bibliotek和不满意的认识
传统的观点
满意
激励的好 激励不足
不满意
赫茨伯格的观点
满意
组织行为学第六章
2
*
概念:群体的凝聚力
01
群体对其成员的吸引力、群体内成员间的心理亲和力叫群体凝聚力，也称内聚力。 群体的凝聚力具有重要的意义，它不仅是增强群体效能、实现群体目标的重要条件，而且是群体能否存续的必要条件。
02
影响群体凝聚力的因素
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成员的同质性
规模的大小
外部影响
成员对群体的依赖性
相似相辅性：相似，就个人方面而言，年龄、学历、性格、兴趣、爱好、容貌等条件相似的人，彼此乐意交往；就社会方面而言，种族、民族、阶级、党派、社团、职业、地位相似的人，彼此乐意交往。相辅，在原则上是不相似，如刚与柔、支配与顺从等因素的结合就是如此。
*
3 群体行为的种类
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积极行为和消极行为：积极行为是指有利于完成组织目标，有利于群体成员成长和进步的行为。反之则是消极行为。
从众(或从众心理)
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从众，又称顺众，是指个体在群体中与大多数人的意见发生分歧时，会感到一种群体的压力，当这种压力非常大时，会迫使个体违背自己的意愿，迁就大多数人的意见，而产生顺从群体规范的一种行为。
简言之，从众是在群体影响下放弃个人意见而与大家保持行为一致的社会心理行为。
01
02
*
Part 2
2
群体行为
1
群体行为的概念
4
影响群体行为的因素
3
群体行为的种类
2
群体行为的特征
1 群体行为的概念
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群体行为
(注意)
群体行为(group behavior) 是指群体行为主体在组织内进行的活动.我们知道，行为是指特定行为主体的活动。
组织行为学第六章
《组织行为学》第六章（专题6）激励一，目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容：1，组织中激励的性质；2，强化激励的技巧；3，激励方面的理论观点；4，激励技巧的应用；二，本章知识脉络。
第一节激励的性质激励的定义；为，进而实现组织目标的一种管理方法。
(二)激励理论激励理论指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论，是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
对施加激励者而言，激励是研究人的需要，激发人的动机，调动人的积极性，促其实现群体目标的过程。
对感受激励者而言，激励是一个人感到某种行为能满足自己需要的价值，从而积极自觉地投身工作的状态。
二、激励理论的基本原理(一)简述激励理论的基本观点---重点激励理论是研究如何调动人的积极性的理论。
该理论的基本观点是，1，人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要；2，通过对不同需要的满足、引导或者限制，达到调动人的积极性的目的。
3，概括地讲就是，需要引起动机，动机引导行为，行为实现目标，通过对需要的影响，达到对行为的控制。
图6一I激励过程图(二)简述激励理论中所涉及的三个要素：努力的行为，需要，组织目标---重点在激励理论中涉及努力、需要和组织目标三要素，这些因素对人的动机和行为将产生重要影响。
1．努力的行为努力的行为是指为实现某一目标所进行的有关活动。
2．需要(表20世纪30年代以后，西方行为科学家进入了后期行为科学研究阶段，提出了各种激励理论，大体可归纳为内容型激励理论的四种理论、行为改造型激励理论、过程型理论和综合型激励理论等类型。
(一)内容型激励理论。
包括四种分理论马斯洛需要层次理论，生存、关系、成长需要理论，成就需要理论，双因素理论，该类理论主要研究所需要激励的主要方面，也即激励的内容。
主要理论有：1．马斯洛需要层次理论该理论认为，人的需要有5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
认为需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的、满足了的需要不再起激励作用，等等。
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追踪性决策
追踪性决策是指在实施原有决策的过程中发现问题， 为了达到目标，对原有决策进行根本性改变的一种动态 的、十分复杂的决策。
主要行为和次要行为：主要行为是指在群体行为中起主 导作用完成主要任务的行为；次要行为是指在群体行为 中居于被支配地位完成次要任务的行为。
长期行为和短期行为：长期行为是持续时间长的稳定的 行为；短期行为是指持续时间短的变化大的行为。
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4 影响群体行为的因素
(功能)
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群体支柱功能 评价标准功能 群体动力的功能 行为定向的功能
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2 群体压力及其意义
群体压力：群体压力是群体对其成员的一种影响力，它 使成员只能做出为群体所接受和认可的行为。
群体压力的意义：对一些良好的社会风气，大力宣传， 造成舆论，使人们感到一种无形的压力，从而发生从众 行为，这也就具有转变社会风气的积极意义；对于群体 成员的不良行为给予适当的压力也是必要的。
政策。
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2
Part 2
群体行为
1
群体行为的概念
2
群体行为的特征
3
群体行为的种类
4
影响群体行为的因素
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1 群体行为的概念
群体行为 群体行为(group behavior) 是指群体行
组织行为学(6章价值观、态度和工作满意度)
讨论：
上海大众出租车公司的一位的哥臧勤，向乘 客刘先生大谈自己的“挑客秘笈”，普通的 哥月收入仅3000元左右，他一个月却能赚 8000多元。事后身为微软公司高管的刘先 生，将两人的精彩对话写成文章，以“出租 车司机给我上的MBA课”为题，贴在了自 己的博客上。
第二种：罗克奇价值观调查。 米尔顿· 罗克奇(Milton Rokeach)设计了罗克奇价值观调查问卷(Rokeach Value Survey,RVS),它包括两种价值观类型,每一种类型有十八项 具体内容。 类型之一,称为终级价值观(terminal values),指的是一种 期望存在的终极状态。它是一个人希望通过一生而实现的目 标。 类型之二，称为工具价值观(instrumental values),这种 价值观指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
三、态度的特性 1．态度的针对性。 2．态度的协调性（一致性） 3．态度的稳定性和可变性。与价值观不同，一个人的态度 是不太稳定的。 四、国外有关态度和态度改变的理论 （一）平衡理论
平衡与改#43;
+
+ X B （b）
-
+
+
-
+
B （a）
X
B + （c）
X
B （d）
X
B是下属，A为B尊敬的领导者，X为一种工作行为。 a图为不平衡；其余为平衡。
当今美国劳动力中占主导地位的价值观 ------------------------------------------------------------------------------阶 段 进入劳动力领域 现在的大概年龄 占主导地位的价值观 ------------------------------------------------------------------------------------------1.新教伦理 20世纪40年代中期至 55岁—75岁 努力、保守、对 50年代中期 组织忠诚 2.存在主义 20世纪60年代至70年 代中期 45岁-55岁 重视生活质量、 不从众 、寻求自主、 对自己忠诚
《组织行为学》第六章 群体
2，群体转移
•
在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群 体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。在某些 情况下，谨慎态度占上风，形成保守转移。但是在 大多数情况下,向冒险转移。
三，群体决策技术
• 脑力震荡法（头脑风暴法）、 • 德尔斐法（专家决策法）、 • 名义群体法、 • 电子会议法 。
四、关于凝聚力
二、群体发展的阶段
1、5阶段模型：
• 形成、震荡、 • 规范化、 • 执行任务、中止。
2、间断-平衡模型
• • • • • 第一次会议、 阶段1、 飞越、 阶段2、 结束。
• 3、两种模型的特点及启示：
• 对群体寿命期望及社会涵义
第二节 群体行为的解释
本节内容框图
群体 成员 资源
施加于 群体的 外部条件
•
关于津巴多的模拟监狱实验（两周、6天）。
• 2，规范
群体成员共同接受的一些行为标准（略）
• 3，规范的形成（略）
• • • • • •
阿希实验
4，规范的作用（略） 5，地位 （略） 6，群体规模和群体构成 （略） 7，群体互动过程 （略） 8，群体任务（略）
第三节 群体决策
主要内容
• • • • 一、群体决策的优缺点 二、群体思维与群体转移 三、群体决策技术 四、关于凝聚力
群体 任务
群体 过程
绩效和 满意度
群体 结构
一、群体的外部环境 条件
• 1,组织战略 • • • • • • • • 利德尔· 哈特：战略是分配和使用军事工具以达到政策目标的 2,权力结构 3,正式规范 4,组织资源 5,人员甄选过程 6,绩效评估和奖酬体系 7,组织文化 8,物理工作环境
艺术。（科学）
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
组织行为学第六章
图中对人的关心（Concem for people）和对生产的关心（Concem for production）以九等分的刻度尺来表示：1表示关系的程度量小；5表示中 间的或平均的关心；9代表最大的关心。
具有代表性的（典型的）五种领导方式是： （1.1）型：贫乏的管理。这种类型的领导者对人对工作都不关心，但只以最小的 努力来完成必须做的工作。 （1.9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产， 对下层一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。 （9.1）型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关 心人，很少注意下层们的发展和士气。 （9.9）型：合作管理或称团队型。这类领导即关心生产又关心人，通过综合和协 调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬
一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五 级后，前四级的各种能力你必须具备。 真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第 四级层面上。
二、我国领导者应具备的素质
（一）政治素质
（二）思想素质
（三）知识素质
（四）心理素质
第三节 领导行为理论
这四种一般来说，双高应该好。但事实上，究竟哪一 种绝对的好还很难说。其实着手组织和体贴精神，各 自包含了许多因素。因此四种领导行为哪种好，哪种 不好，不能一概而论。要根据具体情况而定。
五、管理方格理论
美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R· Blake）和莫顿（Jane S· mouton） 在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory），该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》，如图。
组织行为学第六章-动机资料
双因素理论结论
当激励需要得到满足的时候，员工会感到满 意；当这些需要没有得到满足的时候，员工
没有满意。 当保健需要得到满足的时候，员工不会感到
不满意；当这些需要没有得到满足的时候，
员工将会感到不满意。
一个员工可能同时体验到工作满意感和工作 不满意感。
双因素理论对管理的意义；
在组织中, 保健因素的满足可以使员工消除 不满意的感觉;而激励因素的满足却可以使员工产
第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其 是对规模较大的组织而言。
（最优秀管理者拥有高权力需要和低归属需要 大公司的总经理未必是高成就需要者）
第三，高权力动机可能是管理有效的必要条件，即它 认为，一个人在组织中地位越高，权力动机越强。
第四，通过培训可以激发员工的成就需要 （可以通过招聘，也可以通过培训员工来获得高成
第六章 动机
1.动机的含义
动机
是一种心理过程，它体现了个体为了实现目标而付出的 (一种心理内趋力，这种内趋力决定了个体在组织中的)
行为的方向 努力强度 面临困难时坚持的程度
激励
管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需要而调 动人的积极性，使之为了实现组织目标而积极工作。
1.1 激励与 需要、动机、目标等。
注重保持融洽的社会关系，渴望他 人的喜爱和接纳，希望与周围的人 保持亲密关系和相互理解的需要
成就需要(Need for Achievement)
希望自己做的事情尽善尽美，希望 自己超过他人的强烈愿望
David McClelland 1917-1998
第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获 得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。（如下图）
1) 需要的概念 需要是激励的起点和基础。需要是指当人们因生理或心理
组织行为学第六章
第六章群体心理与行为基础第一节，群体的定义与类型①群体与群体行为（一）什么是群体：所谓群体就是指为了实现某个特定的目标，两或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。
这个概念包括以下含义：1、群体是由不同个体所组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识的归属感。
2、群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。
3、群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存。
4、属于同一群体的成员彼此有思想和情感上的交流。
5、每个群体成员都能够在群体中找到一定角色、地位、并在行为上达到与角色的认同。
②个人为什么加入群体关于加入群体的动机，不是列举一、两种原因就能解释清楚的。
一般来说，个人加入群体的最常见的原因包括以下几个方面。
（1）安全需要；（2）地位需要；（3）自尊需要；（4）情感需要；（5）权利需要；（6）实现目标的需要；③群体发展阶段（1）五阶段模式在本节中，我们对大家比较熟悉的群体发展五阶段模式和最近的研究发现—间断—平衡模型—进行评术。
从20世纪60年代中期起，人们大都认为，群体的发展要经过五个阶段。
第一阶段：形成。
其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。
第二阶段：震荡。
是群体内部冲突阶段。
第三阶段：规范化。
这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
第四阶段：有所作为：群体结构已经开始充分地发挥了作用，并已被群体成员完全接受。
第五阶段：中止：因为有很多的不确定因素，许多解释者都带有这样的假设：随着群体的从第一阶段发展到第四阶段，群体就会变得越来越有效。
虽然这种假设在一般意义上可能成立，但使群体有效的因素远比这个模型所设定的因素更复杂。
因此，五阶段发展模型对于我们理解工作群体有时很可能没有多少使用价值。
（2）间断—平衡模型间断—平衡模型的特点是，群体在其长时期的依赖性运动的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。
组织行为学——第六章
保健因素
激励因素 19
31
81 百分比
20%
30%
40%
50%
保健因素影响工作不满意 激励因素影响工作满意度 * * * * * * 管理水平 薪水待遇 公司政策 物理工作条件 人际关系 工作保障 * * * * * 提升机会 个人成长机会 赞誉 责任 成就
高
工作不满意
0
工作满意
高
满意不满意观点的对比
案例：红烧肉的故事
老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去， 又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几 个伙计。 这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给 伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。 王伙计接过饭碗，拿起筷子正要往嘴里扒，一股 诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个 小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即 扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。 这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板 看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的， 一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……
案例：一只香蕉的故事
福克斯波罗公司是美国著名仪表生产厂家，其专门生产 精密仪器，自动控制设备等高技术产品，在美国享有盛名。 在福克斯波罗公司创业初期，有一次急需一项性命攸关 的技术改造。福克斯波罗公司总裁，为这一道技术难题一筹 莫展。有一天深夜，一位技术员拿了一台确能解决问题的原 型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简 直难以臵信。他很激动，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。 他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，可是没有什么可 以来奖励这位技术员的，于是，就把身边仅有的一只香蕉躬 身递给那位技术员，并对他说：“这个给你！”虽然只是一 只香蕉，但这也是他当时能拿得出的惟一奖酬了。那位技术 员大为感动，虽然奖品只是一只香蕉，但表达了总裁的心意。 从此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，以此作 为该公司对科学成就的最高奖赏。
组织行为学第六章
二、组织文化的层次和特征
（一）组织文化的层次
1. 组织物质文化
2.组织制度文化 3.组织精神文化
课堂讨论
1、物质文化的实质是企业
精神文化的物质体现和外在表
现。 2、制度文化是组织物质和 精神文化的中介。
二、组织文化的层次和特征
（二）组织文化的特征
1. 实践性
2. 独特性
3. 可塑性
4. 综合性
影响组织分权程度的主要因素：
1.
2.
3.
员工的数 量和基本 素质
4.
5.
组织所处 在的成长 阶段
组织规模 的大小
政策的统 一性
组织的可 控性
一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和 近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。 结果造成一股有悖整体的力量，一种‘人人为我，却无我为人人’的 精神。”他还说：“表面上把企业分成较小的单位，能够鼓励地方的 主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期 导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”分析组织的分权和扁 平式组织有何缺点。
为难，因为他自己也很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。当父子二
人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否 以后不要常常向父亲要糖吃？因为这对健康不好！”小孩听从了贤人的劝告，从此不 再向父亲要糖了。父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回 答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用了一个月的时间，自己先戒掉吃 糖的习惯，才有资格教育你的儿子。”
一、组织与组织理论概述
（一）组织概述
所谓组织，是指这样一个社 会实体，它具有明确的目标 导向和精心设计的结构与有 意识协调的活动系统，同时又同 外部环境保持密切联系。
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《组织行为学》第六章（专题6)激励一，目的与要求
通过本专题的学习,考生应当掌握以下内容：
1，组织中激励的性质;
2，强化激励的技巧；
3，激励方面的理论观点；
4，激励技巧的应用;
二,本章知识脉络。
第一节激励的性质
激励的定义;
基本原理;
激励理论的四种类型；
第二节激励的四大理论
需要理论;
认知理论；
强化理论；
社会学习理论;
第三节激励实践
如何将员工粘合在一起；
工作设计和工作满意;
第一节激励的性质
本节包括激励的定义；基本原理；激励理论的四种类
型共三个问题。
一、激励和激励理论
(~)激励的含义---重点掌握
激励有多种含义。
从静态上看，激励是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力因素,是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种行为的力量，即激励等于激励因素。
从动态上看，激励是指通过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程,即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。
(二)激励理论
激励理论指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论,是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
对施加激励者而言，激励是研究人的需要，激发人的动机，调动人的积极性，促其实现群体目标的过程。
对感受激励者而言,激励是一个人感到某种行为能满足自己需要的价值,从而积极自觉地投身工作的状态。
二、激励理论的基本原理。