并购战略与目标公司的选择
并购之目标公司选择的原则
公司并购实务之目标公司的选择目标公司的选择和正确选择收购对象是一个必须经过的环节，也是并购的第一要务。
确定目标公司要从企业发展战略规划出发，对收购方和目标公司生产技术、市场类型特征等方面进行综合的细致考察。
在并购市场中，符合收购方企业发展战略的目标公司经常会有非常多，如何从众多目标公司中寻找到最为适合的目标企业，对并购过程中的交易成本高低以及并购后的整合效果都会产生非常大的影响。
在选择目标公司时，并没有固定不变的标准，收购方可以根据本企业自身实际情况和目标企业的特点来进行筛选。
一般情况下，选好目标公司应遵循以下几个原则：（1）目标公司应适合收购方自身发展发展战略收购方企业要通过并购来实现规模经济，减少市场竞争和提高市场占有率的目标，所考虑的目标公司在规模上不是越大越好，而应当大小应适中。
如果目标公司的规模太大，那么意味着在并购中会有大笔的并购资金融资的需求，这会增加并购成功的难度。
另一方面，目标公司的规模太大，并购后还需要进行大规模的整合，从另一个角度说，收购方在并购后需要应对更大的整合风险，也就是说，成功并购后也难以控制。
如果目标公司规模过小，也不符合收购方自身发展发展战略，不能够满足企业迅速扩大规模的需求。
因此，目标公司最适宜的规模的标准是，并购后收购方能在现有生产技术和生产设备水平的基础上努力朝最优化发展。
（2）收购方和目标公司的相关程度与目的相联系前面谈到，就收购方和目标公司的相关程度来说，利用规模经济的横向并购与多元化目的的混合并购对行业相关度要求存在差异。
一般来说，企业发展会先在本行业内进行规模上的扩大，在具有一定的优势后再进行纵向或多元化的扩张或发展。
从这个角度来说，收购方在进行并购时，应当尽量选择那些在经营范围上与自己相同或相近的目标企业。
这样，在并购之后，收购方不需要花费过多的时间与金钱对目标公司进行大的调整和改造便能非常快地对之实行有效的管理和控制，从而实现企业供、产、销等渠道的拓展和规模扩大。
关于公司并购中对目标公司的选择的研究
行业 的总体状况。即行业所处的生命周期、 行业在国民经 济中的地位 以及 国家 对 该 行 业 的 行 业政 策 等 。 行业 的竞争结构状况。根据哈佛上学员波特教授的竞争优势理 论， 一
个 行业 中 存在 着 五种 基 本 的 力 量 ： 在 的加 入 者 、 用 品 生 产 者 、 应 者 、 潜 代 供 购 买者 和 行 业 内现 有 的 竞 争 力量 ，这 五 种 力 量 形 成 了行 业 的 结 构状 况 ， 它
管 理 科 学．
关于公 司并 中对 目标公 司的选择 的研究 购
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（ 宿迁市宿城区劳动保险处 ２３０） ２ ８ ０
【 搐
要】 本文从并购的程序切入 ， 进而对相关行业和公司进行分析 ， 出并购 目标的选择 关键 因素 ， 得 最后通过案例更好地阐释公司并购中的问题 。
【 关键词】 公司并购 目标公司 选择 因素
１ ．导论
并购 （ｅ ｇｒ ｎ Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ Ｍ Ａ 是一种极为 复杂 的企业行 为， Ｍｒ ｅ ａ ｄ ｃ ｕ ｓｔ ｏ ， ＆ ） 牵 涉 到 一 系 列 相 互 关 联而 又 彼 此 区别 的 名 词 和 术 语 ， 不 同 的语 言 及 法 律 在 背景 下 ，这 些 名 词 的 术 语 及 它 们 之 间 的 相 互 关 系 更 体 现 出 复 杂 多 样 的特 性 。Ｍ ｒｅ ｔ ｅ ｇｒ指物 体 之 间 或 者 权 利 之 间 的 融 合或 相 互吸 收 ， 常 融 合 或相 互 通 吸收 的一 方 在 价 值 或 重 要 性 上要 弱 于 另 一 方 。在 此种 情 况下 ， 融合 或相 互 吸 收之 后 ， 不 重 要 的 一 方 不 再独 立 存 在 。 公 司法 上 ， 一 个 公 司 被 另 一 较 在 指 个 公 司所 吸 收 ， 者 保 留 其 名称 及独 立 性 并 获 取 前 者 的财 产 、 任 、 后 责 特权 和 其 他 权 利 ， 者 则 不 再 是 一 个 独 立 的 商 业 团体 。Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ指 获 取 特 定 前 ｃ ｕ ｓｔ ｏ 财 产所 有 权 的行 为 。 过 该 项 行 为 ， 方 取 得 或 获 得某 项 财 产 ， 指 通 过 任 通 一 尤 何方式获取 的实质上 的所有权。 并购 的种类很多 ， 按不同的分类标准可 以划分许多不 同的类型。 （） 据 并 购 双 方 所 属 行 业 划 分 ， 以 将 并 购 划 分 为 横 向 并 购 、 向 并 １根 可 纵 购 和 混 合 并购 。 （） ２根据 并购方式划分， 以将并购 划分为协议并购和要约并购。 可
公司并购重组的基本思路与策略
公司并购重组的基本思路与策略公司并购重组是一种企业战略行为，旨在通过合并、收购或重组来实现规模扩大、资源整合和市场拓展等战略目标。
在进行并购重组过程中，公司需要制定合适的思路和策略，以确保成功实施并最大程度地捕捉到潜在的商业机会和协同效应。
一、基本思路1.明确目标与需求：公司在进行并购重组之前，首先需要明确自己的目标和需求。
包括确定需要收购或重组的公司类型、行业、发展阶段等，明确重组的战略目标和动机。
2.寻找并评估目标公司：确定了目标公司的类型和行业之后，公司需要进行广泛的市场调研和信息收集，找到符合自身需求的目标公司。
在寻找过程中，除了关注目标公司的财务状况和市场地位等常规指标外，还要考虑两公司在业务、文化、管理等方面的兼容性。
3.制定合理的收购策略：在找到目标公司之后，公司需要制定收购策略。
这包括确定收购方式（现金收购、股权交换、股权激励等）、收购时机、收购价格、商业协议等。
同时，还需要评估收购对目标公司的影响和风险，以及收购后公司的整体战略定位。
4.进行尽职调查：在具体进行并购之前，公司需要进行尽职调查。
这是确保收购决策的重要环节，通过对目标公司进行财务、法律、税务等多方面的调查，评估其是否符合预期，以及存在的潜在风险。
5.制定并实施整合计划：收购完成后，公司需要制定并实施整合计划。
这包括整合目标公司的各项资源、业务和人员等，解决两者之间的冲突和问题，并实现协同效应，推动企业整体发展。
二、关键策略1.选择适当的收购价位：在进行收购时，公司需要确定适当的收购价位。
如果收购价过高，可能会造成资金压力和管理困难；如果收购价过低，可能会引起目标公司股东的不满和抵制。
因此，公司需要进行充分的市场分析和估值，以确定合理的收购价位。
2.强化财务管理与风险控制：收购后，公司需要强化财务管理和风险控制，确保资金的有效利用和合理配置。
同时，要注意对目标公司的财务状况和风险进行充分分析和评估，避免出现不可控的风险。
房地产企业并购流程
房地产企业并购流程一、目标公司的选择并购公司应确定本次收购的目的，即根据并购战略选择合适的公司进行收购，对目标公司的选定主要考察以下几方面的内容：1.公司的自我评价要对自身的经济实力、资金实力、业务水平、产品在市场上所占份额和利润等进行评价，评估该公司所在行业的发展现状和发展前景，以及公司下一步的发展战略和发展方向。
通过以上评价公司并购的可能性，以及并购的必要性，即最需要整合目标公司的那一部分资源。
2.对目标公司进行分析分析目标公司所处的行业环境，对目标公司的财务状况进行分析。
主要依据目标公司公布的年终报表、中期业务报告等财务报告。
对公司目前的经营能力进行分析。
3.对公司并购依据进行分析分析并购双方的优势和劣势，包括财务经济、市场销售能力、市场分布状况、生产能力等、业务类型等，力求最大限度的实现兼容并购。
4.对公司并购可能性进行分析目标公司自身本收购的意愿、条件，以及目标价格高低、收购方承受能力的大小等方面。
二、对目标公司的审查对房地产公司的并购包括接受公司的全部资产(剥离资产除外)、债权债务，员工安置等。
在公司收购前，首要的工作是对被收购公司的状况进行详尽细致的调查，房地产公司主要包括两个方面：公司自身状况和拥有的房地产项目。
调查获取的信息主要包括以下几个方面的内容：1.目标公司的基本情况公司简介、历史沿革以及发展现状；公司及其附属企业的营业执照、房地产开发资质证书、税务登记证、验资报告和公司章程等政府批件；目标公司内部及其所投资的公司的股权架构图；目标公司的主营业务情况及未来发展目标。
2.治理结构与人事管理情况目标公司的组织架构；目标公司股东会、董事会、监事会的组成及议事规则以及理解股东会、董事会决议、记录等文件；目标公司人员构成情况及董事、监事、高级管理人员简介；目标公司与员工之间劳动合同的签订情况及工资、福利情况；目标公司内部的管理规章和制度。
3.资产(权益)负债情况目标公司的资产清单及权属证明；目标公司的债权债务清单；目标公司以自身资产对外提供担保的情况。
并购流程六阶段
并购流程六阶段
并购通常涉及六个主要阶段：
1.策略规划：在这个阶段，公司确定并购的战略目标和动机。
这可能包括寻求扩大市场份额、获取新技术或专业知识、实现成本节约或增加利润等目标。
此阶段还涉及确定目标公司的类型和特征，以及确定合适的并购方式（例如，股份收购还是资产收购）。
2.目标选择和评估：在这个阶段，公司开始寻找潜在的目标公司，并对它们进行评估。
评估可能包括财务分析、市场分析、法律和合规性尽职调查等，以确保目标公司符合预期的标准，并且并购交易具有可行性。
3.谈判：一旦确定了合适的目标公司，并且进行了初步的评估，就会开始与目标公司进行谈判。
在这个阶段，双方就价格、交易结构、条件和其他关键事项进行谈判，并尽可能达成一致。
4.尽职调查：在谈判阶段之后，通常会进行更深入的尽职调查。
尽职调查旨在验证目标公司的财务、法律、商业和操作方面的信息，并确定任何潜在的风险或问题。
5.交易关闭：一旦尽职调查完成，并且双方就交易的所有细节达成一致，就可以进行交易关闭。
这通常涉及签订正式的合同文件，执行交易款项的支付以及完成其他必要的法律手续。
6.整合：一旦交易完成，被收购公司（或其资产）就会与收购公司合并。
这个阶段涉及将两个实体的业务、人员、技术和文化整合在一起，以实现并购交易的预期价值和目标。
整合过程通常是一项复杂的任务，需要仔细的规划和执行，以最大程度地减少业务中断并确保实现预期的合并效益。
公司并购重组的基本思路
公司并购重组的基本思路一、前言1.明确目标与战略定位在进行并购重组之前，公司需要明确自身的目标和战略定位，以确定并购重组的方向和目标。
公司可以通过市场分析、竞争对手分析、内部分析等方法，确定自身的目标和优劣势，并根据目标确定并购的重点领域和行业。
2.筛选目标公司确定并购重组的方向后，公司需要进行目标公司的筛选工作。
公司可以通过市场调研、资产负债表分析、组织架构分析等方法，确定符合自身战略定位和目标的目标公司。
在筛选目标公司时，公司需要考虑目标公司的业绩、市场地位、竞争力、管理水平等因素，并与自身的情况进行比较评估。
3.进行尽职调查在确定目标公司之后，公司需要进行尽职调查工作，以了解目标公司的真实情况。
尽职调查包括对目标公司的财务状况、经营情况、合同协议、法律风险等方面进行调查和评估，以确保并购重组的稳健性和合规性。
4.制定并购方案5.进行谈判与协商在制定并购方案之后，公司需要与目标公司进行谈判与协商，以达成最终的交易协议。
谈判过程中，公司需要充分考虑双方的利益和关注点，寻求双方的共赢。
同时，公司还需要与相关的法律、税务、金融等专业机构进行沟通和协商，确保交易的合规性和合法性。
6.进行重组整合当并购协议达成后，公司需要进行重组整合工作。
重组整合包括组织结构调整、人员安排调整、资产整合、业务整合等方面的工作。
公司需要制定详细的整合计划和时间表，并逐步实施整合措施，确保并购重组的顺利进行。
7.监控与评估在并购重组完成后，公司需要进行监控与评估工作。
公司需要对并购重组的效果进行评估，比较并购前后的财务状况、业绩指标等，并根据评估结果进行调整和改进，以实现预期的目标和效益。
三、总结公司并购重组是一项复杂而重要的工作，需要公司精心筹划和全面评估。
在并购重组的过程中，公司应明确目标与战略定位、筛选目标公司、进行尽职调查、制定并购方案、进行谈判与协商、进行重组整合、监控与评估等步骤。
只有做好以上各项工作，公司才能实现并购重组的目标，并提高企业的竞争力和市场地位。
收购(并购方案)
收购(并购方案)标题：收购（并购方案）引言概述：收购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或者资产，以实现扩大规模、增加市场份额或者获取其他战略资源的目的。
并购方案是指在进行收购过程中所制定的计划和策略。
本文将从五个方面详细阐述收购的相关内容。
一、收购目标的选择1.1 目标公司的核心竞争力：选择具有核心竞争力的目标公司，可以弥补自身的短板，提升整体实力。
1.2 目标公司的市场地位：选择市场地位较好的目标公司，可以快速扩大市场份额，提高竞争优势。
1.3 目标公司的财务状况：评估目标公司的财务状况，确保其具备可持续发展的潜力，避免收购后面临财务风险。
二、收购筹资方式2.1 股权融资：通过发行新股或者增发股分的方式，募集资金用于收购。
2.2 债务融资：通过发行债券或者贷款的方式，融资用于收购。
2.3 资产处置：通过出售或者处置自身的资产，获取资金用于收购。
三、收购价格的确定3.1 估值方法：采用不同的估值方法，如市盈率法、市净率法、现金流量折现法等，综合考虑目标公司的财务状况、市场地位等因素，确定合理的收购价格。
3.2 谈判技巧：在收购谈判中，灵便运用谈判技巧，争取较低的收购价格。
3.3 尽职调查：进行充分的尽职调查，获取目标公司的真实情况，为确定收购价格提供依据。
四、收购后的整合管理4.1 人员整合：合理安排目标公司与收购方的人员，确保组织结构的顺利衔接。
4.2 资源整合：整合双方的资源，提高资源利用效率，实现协同效应。
4.3 文化整合：合理融合双方的企业文化，增强员工的归属感和凝结力。
五、并购后的风险控制5.1 财务风险：加强财务管理，规范收支流程，避免财务风险的发生。
5.2 经营风险：建立完善的经营管理体系，加强内部控制，降低经营风险。
5.3 法律风险：遵守相关法律法规，规范合规经营，降低法律风险的发生。
结论：通过选择合适的收购目标、灵便运用融资方式、合理确定收购价格、有效进行整合管理和风险控制，可以实现收购的成功，并为企业的发展带来新的机遇和挑战。
并购融资方案
并购融资方案并购融资方案引言并购融资是指企业为了实现各种战略目标，通过购买其他公司或企业的股份或资产来实现扩张。
并购融资方案在企业发展过程中起到至关重要的作用，可以帮助企业快速扩大规模、获取更多资源，提升竞争力。
本文将对并购融资方案进行分析和阐述。
1. 合理定位在制定并购融资方案时，企业需准确把握自身定位。
首先要明确企业的目标和战略，确定并购的目的和意义。
企业可以通过并购来弥补自身的短板，提升核心竞争力；也可以通过并购来拓展新的市场和业务领域，实现多元化发展。
2. 目标公司选择目标公司的选择是并购融资方案中最关键的一环。
企业应根据自身的战略规划和业务需求，寻找符合要求的目标公司。
在选择目标公司时，可以考虑以下几个因素：- 产业关联度：目标公司的业务是否与企业现有的产业链相契合，能否为企业带来协同效应和竞争优势。
- 市场地位：目标公司在所在市场的地位和影响力如何，是否能够为企业带来良好的品牌形象和市场占有率。
- 资源整合：考虑目标公司的资源是否能够为企业提供增长动力，包括技术、人才、客户资源等。
- 财务状况：目标公司的财务状况是否健康，是否存在负债等风险。
3. 融资方式选择并购融资的方式有多种选择，企业可以根据实际情况选择最适合自己的融资方式。
以下是常见的融资方式：- 股权融资：企业发行新股或转让部分股权，通过增加股东来募集资金。
- 债务融资：企业向银行或其他金融机构借款，提供固定的利息和偿还期限。
- 其他融资方式：如债券发行、私募股权融资、并购基金等。
选择融资方式时，企业需综合考虑自身的融资需求、利益平衡、风险承受能力等因素。
4. 融资规模确定融资规模的确定是并购融资方案中的重要一环。
企业应结合目标公司的估值和自身需求来确定融资规模。
在确定融资规模时，需注意以下几个方面：- 目标公司估值：根据目标公司的财务状况、市场地位、未来发展潜力等因素进行估值，以确保融资规模合理。
- 资金需求：结合企业自身的发展规划和战略需求，确定所需的融资规模。
并购之选择目标公司的考虑因素
公司并购实务之选择目标公司需考虑的具体因素在进行并购目标选择时，收购方除了需要把握选择目标公司的原则外，还有如下一些具体因素是在选择目标公司时需要考虑的：（1）收购方企业的发展战略如果收购方进行并购的目的在于扩大生产规模和提高市场占有率，那么目标企业应当和并购企业在业务方面相关联。
如果收购方进行并购的目的仅仅是为了企业一般意义上的增长，那么其他领域经营的企业也可纳入考虑范围之中。
如果收购方进行并购的目的在于降低成本以及获得业务线之间的协同效应，那么收购方关注的焦点应当是目标企业资产的专用性程度以及与目标企业现有业务线的协同能力。
通常来说，在生产方面具有较大优势的企业更愿意把销售渠道宽广的企业作为并购对象。
如果收购方进行并购的目的在于通过从事多样化的经营来减少经营风险，那么目标企业的经营领域与收购方企业的业务最好是属于不同的领域。
（2）考虑并购双方的财务状况要符合并购的目的如果并购的目的在于改善收购方企业的财务状况，那么收购方需要认真考虑各种财务影响因素。
财务杠杆比率非常高的企业显然不适合目的在于改善企业的资本结构的并购。
另外，并购融资渠道是需要重点考虑的问题，而目标企业的财务状况和盈利能力也是重要因素。
目标企业如果拥有价值较高的固定资产或预期会有较高的现金流入，那么收购方企业进行并购过桥融资就会相对较为容易。
在进行并购目标选择时，收购方应当考虑许多财务因素，其出发点必须基于收购方企业所要达到的目的，而不要以单一的财务指标作为衡量并购能否进行。
例如，如果收购方坚持其低于市场价格的并购价格，使得目标企业的股东拒绝将股份转让给收购方，这会导致收购方失去非常好的并购机会。
（3）目标企业规模在实践中，杠杆收购的出现和兴起使得企业并购不仅仅是以“大鱼吃小鱼”的模式进行，还经常发生“小鱼吃大鱼”的并购。
尽管如此，目标企业的规模仍然是决定并购能否进行的重要考虑因素。
实践中，出于规模经济的考虑，收购方企业通常会在选择目标企业时，在经济规模方面设定下限。
并购与企业发展战略
并购与企业发展战略并购与企业发展战略引言企业并购作为一种重要的发展战略手段，旨在通过收购其他企业来扩大自身规模、增强市场竞争力和提升经济效益。
本文将探讨并购对企业发展战略的影响，同时分析并购过程中需要注意的关键因素。
1. 并购对企业发展战略的意义并购作为一种外部增长战略，为企业提供了快速实现规模经济、资源整合和市场拓展的机会。
通过并购，企业能够迅速获取目标企业的技术、品牌、渠道和人才等资源，从而加快自身发展速度。
并购还有助于企业在市场竞争中取得优势地位，提高市场份额和利润率。
2. 并购战略的选择与定位在进行并购前，企业需要明确自身的发展目标，并根据实际情况选择并购方式。
并购方式可以分为垂直型、水平型和多元化等几种。
垂直型并购主要是为了获取上下游企业的资源和产业链的延伸；水平型并购则是通过收购竞争对手来增强市场份额；而多元化并购则是为了拓展新的业务领域。
企业还需根据自身实力和发展需求，在并购过程中明确目标企业的定位，确保并购对企业发展战略的契合度。
3. 并购过程中的关键因素3.1. 资产评估与价值确定在进行并购时，准确评估目标企业的资产和负债情况，确定其合理的价值。
企业需要综合考虑目标企业的运营状况、市场地位、财务状况等各个方面的因素，以确保并购交易的合理性和可持续性。
3.2. 风险识别与规避并购过程中，企业需要充分识别并评估各种风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
同时，采取相应的风险规避策略，如购买保险、签订充分的合同，以降低并购带来的潜在风险。
3.3. 合作整合与文化融合并购完成后，企业需要进行合作整合，将双方的资源和运营方式进行有效整合，以实现协同效应。
在整合过程中，企业应重视企业文化的融合，建立良好的沟通与协作机制，化解文化差异带来的障碍。
4. 并购对企业战略管理的影响并购对企业战略管理带来深远影响。
通过并购，企业可以优化资源配置，提高市场竞争力；同时，也需要加强对目标企业的管理，确保并购后的整合和运营能够顺利进行。
企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容
有关“企业集团并购”中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容有关“企业集团并购”中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容如下：
1.战略符合性：目标公司应与主并企业集团存在广泛的协同互补基础，其生产、销售、
技术等方面应有利于主并企业集团实现战略目标。
在选择过程中，应从产业类别等方面设置并购标准并进行排序，确保目标公司与集团的战略发展方向一致。
2.财务状况：评估目标公司的财务状况是并购过程中的重要环节。
这包括分析目标公司
的规模、盈利能力、资产质量、现金流等关键财务指标。
主并企业集团应确保目标公司的财务状况符合其并购需求，并具有足够的财务资源来支持并购后的整合和运营。
3.市场地位与竞争力：目标公司应在其所在行业中具有一定的市场地位和竞争力，这有
助于主并企业集团在并购后快速进入市场并扩大市场份额。
同时，目标公司的品牌形象、客户资源和销售渠道等也应是评估其市场价值的重要因素。
4.技术与创新能力：对于技术密集型行业，目标公司的技术和创新能力尤为重要。
主并
企业集团应评估目标公司的研发实力、技术储备和创新能力，以确保并购后能够保持技术领先地位并持续推动创新。
5.企业文化与整合难度：企业文化差异可能导致并购后的整合难度增加。
因此，在选择
目标公司时，主并企业集团应考虑双方企业文化的相似性和兼容性，以降低并购后的整合风险。
6.法律与合规性：目标公司应具备良好的法律合规记录，不存在重大法律纠纷或违规行
为。
主并企业集团应对目标公司的法律合规性进行尽职调查，以确保并购过程符合法律法规要求并降低潜在的法律风险。
企业并购中目标企业选择解读
摘要并购是企业发展的重要方式，在现代企业的发展中有着举足轻重的地位。
企业并购中目标企业的选择是企业并购的关键环节，研究企业并购中目标企业的选择具有重要的理论意义和实践价值。
正确的目标等于成功的一半，这在企业并购中也不例外。
但是，近百年来的企业历程显示：很多失败的并购都是因为并购企业在一开始就犯了一个致命的错误，即选择了不该选择的目标企业。
企业如何走好关键的第一步，正确地选择最优目标企业，就成了本文研究的重点。
本文从理论和实践两个方面分析了企业并购中目标企业选择上存在的问题，并对这些问题的原因做了深入分析。
在此基础上，本文研究了企业并购中目标企业选择的程序和方法，提出目标企业选择的具体过程，即明确并购企业整体发展战略——并购企业自身发展状况分析——根据企业发展战略制定目标企业选择标准——目标企业的搜索——目标企业初选——目标企业价值评估——对目标企业进行谨慎性调查——建立指标体系对备选目标企业进行评价，选择合适的目标企业。
关键词：企业，并购，目标企业，选择，分析；AbstractM & A is an important way the development of enterprises in the development of modern enterprise has a significant place. M & A business in target selection is the key to mergers and acquisitions, mergers and acquisitions in the target company of choice has important theoretical and practical value. Correct target is half that in M & A is no exception. However, the enterprise over the past centuryHistory shows: a lot of mergers and acquisitions fail because of mergers and acquisitions business in the beginning, made a fatal mistake, choose a target company should not be selected. How to Take the critical first step in business, the right to choose the best target company to become the focus of this study. From the theoretical and practical aspects of mergers and acquisitions in the goal of the problems inbusiness to choose, and the reasons for these problems to do in-depth analysis. On this basis, we study the target companies choose M & A procedures and methods, the target company made the specific process of selection, that is clearly their overall development strategy of mergers and acquisitions - M & A analysis of the development of their own - to set goals based on enterprise development strategy Enterprise selection criteria - target enterprise search - target enterprise primaries - Target Business Valuation - cautious on the target enterprise survey - the alternative index system to evaluate the target company, choose a suitable target company. Keywords: business, mergers and acquisitions, corporate objectives, selection, analysis;目录摘要 (1)Abstract (1)目录 (2)引言 (2)一、企业并购的发展 (3)1.1、企业并购的界定 (3)1.2、西方企业并购发展历程 (4)1.3、我国企业并购的发展 (5)二、企业并购中目标企业选择上存在的问题 (6)2.1、企业并购结果分析 (6)2.2、企业并购中目标企业选择上的问题 (6)2.3、企业并购中目标企业选择上存在问题的原因分析 (7)三、目标企业的选择过程 (8)3.1、目标企业选择的一般步骤 (8)3.2、目标企业选择的具体过程 (8)结论 (9)参考文献 (10)引言企业并购是市场竞争的产物，是现代经济中资本优化配置的最重要方式，根据企业发展战略，企业经营和发展有两个重要途径：一个是通过改善经营管理，提高企业内部资源配置的有效性，增强企业竞争能力，即内部管理型战略；另一个是通过资本市场进行重组和扩张，这是更大范围、更高层次的资源重新配置，即外部交易型战略。
战略并购中目标企业选择
从治理动机和治理能 力两个方面综合 考虑 ．目前股东 、经理
层 ．以及员工即核， 利益相关者作为公 司治理主体是合理和可行
的。而其他 非核心利益相关者因承担的剩余风险相 对较小 ．且 自
身数量和身份难 以确定 ．资产不好量化 ．因此他们参与公司治理 在 目前不应该提倡。为保证他们的利益 ．可以通过相应的合同安 排 ．以及立法来实现 ． 而公 司治理主体在行使其权利的同时要兼 顾他们的利益．如按时按量向政府交纳税金 严格遵守与供应商的
够的动力和能力参与公司治理 。
２ 员工 ．
竞争 对 手 ．互 补产 品和 替 代 品 厂 商 ，并 购方 式 有 横 向 纵 向及 斜 向 混 合并 购 。 横 向 并购 是 公 司 在 本 地 或 异 地 并 购某 竞 争 对 手 ， 改
员工参 与公司治理 的基础来源于两个理论 。一是人 力资本理 论． 该理论认为 ．企业 的发展将更多地取决于人力资本而 非物质 资本 ．由于人的 ” 经济价值”提高 ．必然要加强人力资本所 有者 在公司治理 中的地位和作 用。二是公 司民主理论 ．民主的首要含 义在于参与 ．随着民主理念不断向公司内部延伸 ．必然会要求在 社会政治生活 中享有 民主权利 的职工参与公司的治理 。员工参与 制度的实施 ．已成为一种历史发展的必然趋势 ．且这种参与制度 日益得到各 国立法 Ｉ 比如 日本和德国 ）的认同与重视。
以及员工。 １ 经 理 层 ．
战略并购中目标企业选择
■罗明伟 中石油新疆塔里木第二勘探公 司
■刘德胜 新疆财经学院
战 略 并 购 是 主 并企 业 以 自身 核 ， 争优 势 为基 础 ，以 发展 战 竞
在激烈的市场竞争 中 ，为适应外部环境的威胁和抓住机会 ， 同时要与自身的优 劣势相结合 ，势必要求公司在市场竞争 中拥有
企业并购模式与策略
企业并购模式与策略企业并购是指企业为获取资源、市场份额、技术或其他优势而通过购买其他公司的股权或资产的行为。
企业并购模式和策略是指企业在进行并购时选择的方式和方法，以及为实现并购目标而采取的具体举措和策略。
一、企业并购模式：1.水平并购：指两个或多个同一行业的企业之间的合并或收购。
水平并购可以加强企业领域内的竞争能力，提高市场份额，同时实现规模效应和资源整合。
2.垂直并购：指一个企业收购或合并其与其供应商或客户之间的企业。
垂直并购可以实现供应链的整合，降低成本，提高效益。
3.兼并：指两个或多个不同行业之间的企业发生合并或收购。
兼并可以实现多元化经营，扩大企业的经营范围和市场份额。
4.集团化并购：指一个集团公司收购或合并其他公司。
通过集团化并购，可以整合集团内的资源和能力，实现资源优化配置。
二、企业并购策略：1.经济效益：企业进行并购的首要目标是实现经济效益，即通过并购获取更多的资源、市场份额和技术，提高企业的盈利能力和竞争力。
2.市场扩张：通过并购可以快速扩大企业在市场中的份额和规模，提升企业在行业中的地位，进而获取更多的市场机会。
3.技术引进：通过并购可以获取到先进的技术和知识，提升企业的研发和创新能力，增强企业在行业中的技术竞争力。
4.资源整合：通过并购可以整合企业的资源，如人力资源、技术资源和财务资源等，实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
5.风险分散：通过并购可以降低企业的经营风险，通过多元化经营来分散风险，提高企业的抗风险能力。
6.跨国扩张：通过并购可以在国际市场上快速扩张，进入新的市场，获取新的机会和资源。
企业在进行并购时需要考虑以下几个方面：1.目标企业的选择：企业在进行并购时需要根据自身的发展战略和需求，选择适合的目标企业。
目标企业应具备良好的市场地位、技术能力和资源优势。
2.并购资金的筹措：企业需要充分评估并购所需的资金规模，并通过多种渠道筹措资金，确保并购的顺利进行。
3.法律法规的遵守：企业在进行并购时需要遵守相关的法律法规，如反垄断法、公司法等，确保并购的合法性和合规性。
并购谈判方案
并购谈判方案一、引言并购谈判是企业发展中的一项重要策略，通过并购，企业可以快速扩大规模、获取市场份额、提高产能等。
然而，一个成功的并购谈判方案并不是易如反掌的。
本文将探讨并购谈判方案的准备、执行和评估等各个环节，以期为企业实施并购提供参考。
二、谈判准备1.战略规划在进行并购谈判之前，企业需要先制定明确的战略规划。
这包括明确并购的目的和动机，例如扩大市场份额、引入新技术、实现业务多元化等。
只有明确了战略目标，企业才能在后续的谈判中有针对性地选择合适的目标公司，并制定相应的谈判策略。
2.目标选择目标公司的选择是并购谈判方案成功的关键。
企业需要进行细致的尽职调查，了解目标公司的财务状况、市场地位、经营管理等方面的信息。
同时，还需要考虑目标公司与本企业的战略契合度，是否有协同效应可期。
只有选定了合适的目标公司，企业的并购计划才能得以顺利推进。
三、实施谈判1.制定策略在进入谈判阶段之前，企业需要制定明确的谈判策略。
这包括确定自身的底线和谈判目标，制定具体的交易结构和方式，以及确定谈判团队的组成和角色分工等。
谈判策略的制定需要考虑各种因素，如市场环境、目标公司的要求和利益等，以求达成双方都能接受的交易。
2.进行谈判谈判过程中，企业需要灵活运用各种谈判技巧，并注重双方的沟通和合作。
企业的代表团队需要具备战略思维、谈判技巧和业务洞察力，以应对各种不确定性和挑战。
同时，还需注重数据的准备和分析，以提供可靠的谈判依据。
在整个谈判过程中，企业需要坚持原则，但也要注重灵活性和妥协，以推动谈判的进展。
四、评估并购1.财务评估并购完成后，企业需要对并购方案的效果进行评估。
这包括对目标公司的财务状况进行审查，是否符合之前进行尽职调查时的预期。
同时，还需要对整个并购过程中的成本与效益进行评估，比如交易费用、整合费用和协同效应等。
2.组织整合并购往往伴随着各种组织整合的工作。
企业需要制定合理的整合计划，将两个独立的企业整合为一个高效运作的整体。
关于并购目标企业的选择原则与技巧
关于并购目标企业的选择原则与技巧
在选择并购目标企业时，以下是一些原则和技巧可以考虑：
1.战略契合度：确保目标企业与您的公司具有相似或相补的业务、产品或市场，以实现战略上的协同效应。
2.财务稳定性：评估目标企业的财务状况，包括收入、利润、现金流等指标，以确保其能够为您的公司带来价值。
3.增长潜力：考虑目标企业的市场增长潜力和未来发展前景，以确保并购能够为您的公司提供长期增长机会。
4.竞争优势：评估目标企业在市场上的竞争地位和核心竞争力，以确定其是否具有持续的竞争优势。
5.文化匹配度：考虑目标企业的文化价值观、管理风格和员工素质，以确保并购后能够顺利整合。
6.风险评估：评估并购过程中可能面临的风险和挑战，并制定相应的风险控制和应对策略。
7.资本配套：考虑并购目标企业的资本需求和你的公司的资金能力，确保能够满足资金需求并实现合理的资本配套。
8.法律和合规：确保并购过程遵守法律和法规，并进行充分的尽职调查，包括财务、法律、税务和商业尽职调查等。
9.交易可行性：评估并购目标企业的交易可行性，包括收购价格、交易结构和交易条
件等方面，以确保能够顺利完成交易。
10.价值创造：考虑如何通过并购为您的公司创造价值，包括降低成本、扩大市场份额、增加利润等方面。
请注意，选择并购目标企业是一个复杂的过程，需要综合考虑多个因素。
在进行并购前，建议咨询相关专业人士，进行充分的尽职调查和风险评估。
公司并购方案(范文)
公司并购方案(范文)公司并购方案一、背景介绍在市场竞争激烈的当下，公司并购成为企业扩大规模，提升竞争力的重要途径。
本文旨在提出一种可行的公司并购方案，以帮助公司实现战略增长。
二、目标与动机公司并购的目标是通过整合资源、优化产能，实现规模优势，提高市场份额和经济效益。
同时，通过并购可以获取新技术、新产品和新市场，提升企业的创新能力和核心竞争力。
动机方面，公司并购可能由以下因素驱动：市场扩张需求、市场竞争压力、资源整合、战略合作、风险分散等。
三、并购策略1. 目标选择在选择并购目标时，需考虑目标公司的战略契合度、竞争优势、财务状况和增长潜力。
同时，还需评估并购对企业整体战略的支持程度和风险程度。
2. 交易结构与方式并购交易可以采用股权收购、资产收购、合并等方式进行。
具体选择交易结构需考虑法律、财务和税务等因素，并进行风险评估。
3. 资金筹措资金筹措是并购的关键环节之一。
公司可通过自有资金、股权融资、债务融资等多种方式来筹集资金。
4. 后期整合并购完成后，需要进行后期整合，包括组织结构整合、业务流程整合、人员管理整合等方面。
整合过程需要充分沟通和协调，确保各项工作的顺利进行。
四、风险控制并购过程存在一定的风险，例如价值评估不准确、合规风险、后期整合风险等。
为降低风险，公司需制定严格的尽职调查程序，进行充分的风险评估和管理。
五、并购效益评估与实施并购完成后，公司需要进行效益评估，分析并购是否符合预期目标。
同时，需及时采取措施解决可能出现的问题，并进行监控与调整。
六、案例分析以下是一个公司并购方案的示例案例，仅供参考：公司A是一家专业从事电子产品制造的企业，希望通过并购来拓展国际市场。
经过市场调研和尽职调查，公司选择了一家在国外拥有先进技术和领先市场份额的公司B作为并购目标。
并购方案如下：1. 目标选择：公司B在亚洲地区市场份额占比较高，与公司A的产品线有一定的契合度。
2. 交易结构与方式：公司A将通过资产收购的方式，收购公司B的电子产品制造工厂和知识产权。
企业并购的战略规划
企业并购的战略规划在竞争激烈的市场环境下，企业并购成为了许多企业实现快速发展的重要手段。
然而，并购需要详细规划与谨慎决策，以确保成功实施并最大化利益。
本文将探讨企业并购的战略规划，并针对并购过程中的关键环节进行分析和讨论。
一、并购目标确定企业进行并购前，首要任务是明确并购目标。
目标的选择要基于公司战略规划与市场需求，以确保并购后的协同效应与战略价值最大化。
1.1 定位目标公司目标公司的选择是并购成功的基础。
企业可以通过多种方式来确定目标公司，比如市场调研、参考同行业企业实践以及专业机构提供的信息和建议等。
在选择目标公司时，要考虑以下几个方面：（1）战略契合度：目标公司是否与企业的核心竞争力和发展方向相符合，是否能够实现协同效应的进一步提升。
（2）财务状况：目标公司的财务状况是否良好，是否符合企业的财务要求。
（3）行业背景：目标公司所处行业的发展前景如何，是否与企业的现有业务产生冲突。
（4）文化匹配度：目标公司的组织文化是否与企业相符合，是否能够顺利整合。
1.2 制定并购策略在确定目标公司后，企业需要制定并购策略，以确保并购过程的顺利进行。
并购策略包括并购方式的选择、交易结构的设计、估值方法的确定等。
在制定并购策略时，需考虑以下几个因素：（1）合作方式：是采取股权并购、资产并购还是借助合资、收购等方式进行并购，要根据公司的实际情况进行选择。
（2）交易结构：并购交易结构要符合国家法律法规和市场规则，同时突出企业的利益最大化。
（3）估值方法：确定目标公司的估值方法，可以采用净资产法、市净率法、市盈率法等，或结合多种方法进行综合评估。
二、尽职调查与评估尽职调查是并购过程中的重要环节，通过对目标公司的综合评估，可以有效降低并购风险并完善交易结构。
2.1 尽职调查范围尽职调查的范围包括财务尽职调查、法律尽职调查、商业尽职调查和税务尽职调查等。
企业应根据自身实际情况和并购目标的特点，制定相应的尽职调查工作方案。
投资并购战略落地措施
投资并购战略落地措施投资并购是企业实现快速成长和扩展的一种重要方式。
在实施投资并购战略时，企业需要采取一系列措施以确保战略的顺利落地。
以下是对投资并购战略落地措施的详细介绍：一、目标选择在开始投资并购之前，企业需要明确自身的战略目标和并购需求，并根据这些需求对潜在的目标公司进行筛选。
企业应考虑目标公司的行业地位、市场前景、技术实力、财务状况等方面，以确保选择的目标公司与企业的战略目标相契合。
二、尽职调查尽职调查是投资并购过程中非常重要的一环。
通过尽职调查，企业可以全面了解目标公司的经营状况、财务状况、法律风险等方面，为后续的估值分析和交易结构设计提供依据。
在尽职调查过程中，企业应派遣经验丰富的团队，对目标公司进行全面、细致的调查。
三、估值分析估值分析是确定并购价格和价值的重要环节。
企业应根据尽职调查的结果，对目标公司进行合理的估值分析。
在估值分析过程中，企业应考虑目标公司的各项资产、负债、未来盈利能力等因素，以确保并购价格的合理性和公平性。
四、交易结构设计交易结构设计是投资并购过程中的重要环节之一。
企业应根据自身的需求和目标公司的实际情况，设计合理的交易结构。
交易结构应包括并购方式、支付方式、股权比例、融资方式等方面。
合理的交易结构有助于降低并购风险，提高并购成功率。
五、融资安排融资安排是投资并购过程中的重要环节之一。
企业应根据自身的财务状况和目标公司的需求，安排合理的融资方案。
融资方案应包括融资渠道、融资成本、还款方式等方面。
合理的融资安排有助于降低企业的财务风险，提高并购后企业的稳定性。
六、谈判签约谈判签约是投资并购过程中的关键环节之一。
企业应派遣经验丰富的谈判团队，与目标公司就并购价格、交易结构、融资安排等方面进行深入的沟通和协商。
在谈判过程中，企业应保持冷静、理性，避免因情绪化而做出不利的决策。
最终，双方应达成一致意见并签订并购协议。
七、交割结算交割结算是投资并购过程中的最后环节之一。
在签订并购协议后，企业应根据协议规定的条款和条件，完成并购款项的支付和股权转移等手续。
并购企业与目标企业对价值评估方法的选择
并购企业与目标企业对价值评估方法的选择企业并购过程中的评估工作主要是针对目标企业的评估，目标企业的评估不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
由于并购企业与目标企业对企业定价的角度不同，价值类型不同，它们的定价方法存在根本的不同。
所以在价格的确定过程中，实际上存在三个层次的问题：一是目标企业角度的价值确定，二是并购企业角度的价值确定，三是双方的博弈过程。
根据《企业价值评估指导意见（试行）》第二十三条规定，注册资产评估师受并购企业或目标企业之托执行企业价值评估业务时，应当根据评估对象、价值类型、资料收集情况等相关条件，恰当选择评估方法。
（1）并购企业通常采取的价值评估方法A.实物期权法企业并购的动力在于通过资本运作的方式快速整合资源或分散风险或提高盈利水平，以获得在未来得到更稳定或是更高收益的能力，因此可以将并购看成是收购方购买的一个看涨期权。
期权的执行价格为目标企业有形资产的价值，而注入并购企业的无形资产后目标企业的资产所能创造的未来的现金流即为标的资产的市场价值。
并购具有以下特征：并购收益的不确定性；并购的可延迟性；并购过程中的可转变性。
并购的这些性质说明并购具有类似于期权的性质，并购的机会相当于并购方拥有的买方期权，并购发生相当于执行期权，并购方一旦执行期权，这一并购机会所具有的价值就消失了，转化为并购成本，这称之为机会成本。
传统用于并购价值评估的方法，忽视了并购方拥有的并购中隐含的期权价值，从而低估了并购的价值，进而可能错过了有利的并购机会。
实物期权理论是一种针对柔性投资进行经济评价的有效方法，尤其适用于非正常的经济环境，给企业并购投资创造了弹性,对正确定价企业经营灵活性的价值提供了一种全新的思路和计算方法，从而成为了企业价值评估的一种新的理论工具。
但在实际应用中尤其是用来做量化分析时，实物期权法还存在着一些问题，实物期权的概念本身就比较新，在企业并购中的运用尚处于研究阶段。
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3、在收购和联盟之间的选择
因素
战略
1、协同效应的类型
模块化
非股联盟
连续性
股权联盟
互惠性
收购
2、资源的特性
软性、硬性资源的相对价值比
低
非股权联盟
低/中
收购
高
股权联盟
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因素
战略
3、资源的冗余程度
低
非股联盟
中
股权联盟
高
收购
4、市场不确定性的程度
低 低/中 高
非股权联盟 收购
贵公司在上一次7实6施%收购 时选，择是？否考虑过结不成联盟这一
18% 不
14% 是
其收购在这与两潜者在之目间标选公8择司6时联%，盟贵或公对 司是否有具体的指不导方针或准则？
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研究表明，经理人在选择合作方式之前，必 须分析五组因素： 1. 协同效应； 2. 资源特征； 3. 资源冗余程度； 4. 市场的不确定性； 5. 竞争层次。
并购战略与目标的选择
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一、决策者的战略思维 二、并购的基石 三、收购还是联盟？ 四、纵向、横向还是混合收购？ 五、并购策略的选择 六、并购目标的筛选
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一、决策者的战略思维
1、变革的力量
? 经济的全球化 ? 技术变革 ? 经营效率,经济的规模 ? 产业组织上的变革 ? 经济和金融形势
行业引力——业务实力矩阵在并购中的应用
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2、关于多元化的研究
? Berger和Ofek（2019）发现，多元化经营的公司的 市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%15%.
? Rajan、Servaes、 Zingales(2000)则发现约有40% 的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看，多 元化公司的股票在进行折价交易。
? 导致多元化常常损害而非提升股东价值的原因：
一是种无效内部资本市场假说，即多元化经营激化 了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率部 门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效率。
另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资
本风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以
分散风险，但不能提升股东价值。多元化降低了公司
的经营风险，因此在降低股东价值的同时，提高了债
权人的价值
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4.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化， 通过并购形成新的竞争基础
? 清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。
? TCL收购法国汤姆逊公司
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8
5.缓慢而稳定的增长
平均超额回报
交易的数量
2.0
1.5
1.0
平均指数=1
0.5
0.0
0
1—4 5—9 10—14 15—19 20—24 25—29 30+
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5
2.什么是竞争基础
竞争基础
每个行业的竞争基础都不一样
明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础
竞争基础
公司
成本优势
纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart）
品牌力 消费者忠诚度 资产优势
宝洁（Procter&Gamble）、家乐 氏
Enterprise汽车租赁公司、美信银 行
哈罗德百货公司、IMC全球公司
美国收购者进行的并购交易数量（ 1986-2019 ）
公司数量 94
228
155 79 北京58 化工大33 学 37
50
9
平均超额回报
1.5
? 交易的相对规模
1.0
0.5
0.0 0%-5% 5%-10% 10%15%
15%20%
20%- 25-35% 35%+ 25%
公司数量
平均交易金额占市值的比（ 1986-2019 ）
2、决策者的战略思维
3、决策者的局限性
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3
二、并购的基石
1.并购成功的基石
贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多 家公司15年（自1986年至2019年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项 目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购 才是明智的：
173
201
69
33
17
29
33
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平均指数=1
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三、 收购还是联盟？
1、联盟的概念
股权式---合资 联盟
契约式---联营
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2、所做与所说
2019年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理 们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。
82% 是
24% 是
你是否将收购和结盟看 做是完成相同增长目标的两 种不同方式？
股权联盟
5、竞争层次
低
非股权联盟
中
股权联盟
高
收购
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四、纵向、横向还是混合收购？
1、纵向还是横向收购？
业务实力
强
中
弱
大 Ⅰ: 优先投资。即大 Ⅱ：择优投资。增
力投资发展，寻求 强竞争能力，力争
行业支配地位。
行中
行业领先地位。
业
Ⅱ：择优投资。保 Ⅲ：识别有前途的
吸
持行业领先地位。 业务进行投资。
1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过
并购形成新的竞争基础
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? 兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目的是为 了让公司去做它们更拿手的业务。
? 这意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。 像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有 独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型 并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。 还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的 成长。
(3) 仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得 住脚的并经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公司 当前的竞争基础有根本的冲突。
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3.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础
? 家乐氏公司买下奇宝公司是第一种并购的成功范例。 ? 联想收购IBM PC
政府保护
葛兰素-史可公司 （GlaxoSmithKline）、
Comcast公司
北京化工大学6Fra bibliotek? 对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查，
(1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对 利润和股价产生什么样的影响不清楚
(2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原 来设想是错误的。
引小
力
Ⅲ：近量回收现金， Ⅳ：减少投资，逐
适度投资以维持竞 步投资。
争地位。
Ⅲ：投资发展以增 强竞争力，或退出。
Ⅳ：减少投资，逐 步退出
Ⅴ：回收投资，及 时退出。
行业引力——业务实力矩阵
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大
行中
业
吸 引
小
力
业务实力
强
中
弱
Ⅰ
Ⅱ
扩张战略
横向并购
Ⅱ
Ⅲ
维持战略
纵向并购
Ⅲ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ 收缩战略 分拆剥离