信息化建设解决方案之咨询篇精编版

信息化建设解决方案之咨询篇

1、信息化建设面临的问题

【导读】信息化建设为组织服务的同时，也给组织管理者带来了新的管理挑战，即如何有效管理IT的问题，这是摆在每一个组织高层管理者面前必须要考虑并加以解决的问题。下面将从日常IT管理问题的一些表象出发，探究现象背后的深层次原因，并引入IT治理这一思想来实现针对IT管理的管理。

1.1 IT管理面临的困惑

中国的信息化建设已有三十余年，其成绩是显著的，但是问题也是不容回避的，信息化建设在提高业务操作效率和提供业务管理手段的同时，也给管理者带来了一些新的困惑。

您在信息化建设过程中是否遇到过以下情况：

（1）虽然大家都认为IT很重要，但实际情况IT组织在单位组织架构中很不起眼，一般挂靠在财务部或办公室下，即使单独设置，人员也很少，在信息化建设中很难推动业务部门开展IT建设工作；即使部分单位有CIO角色，但CIO的位置也比较尴尬，协调工作也很难开展；

（2）在许多单位，一个信息化项目建设过程可以形容为“五拍”：开始领导拍脑袋开始干，项目经理拍胸脯保证干好，最后老板拍桌子发火怎么干的，项目经理拍屁股走人，老板拍大腿后悔；往往导致IT项目建设要么形成“烂尾”，要么不了了之；

（3）现有信息系统的建设更多是以各业务部门独立发起的，系统建设的目的更多侧重于解决本部门业务的问题，缺少与其他部门业务衔接的考虑，在单位内部形成了一系列的信息孤岛；在系统建设时很少考虑技术实现，各个信息系统技术路线差异较大，后期系统间整合难度较大，必要时可能推倒重建；

（4）领导对于IT建设产生了一种疑惑：每年IT都在持续的投入，像是一个“无底洞”，从表面上很难看到IT投资产生的实效，要不要投入、投入是否值得始终是困扰领导的问题；而IT部门觉得IT回报是长期的，初期都需要高投入，怎么才能给领导算清这一笔账？

（5）在信息化项目建设中，项目拖期已经成为一种常态，而且项目达成效果总会打个折扣，IT部门除了督促业务部门、供应商外毫无办法，建设过程中也按照项目管理规定进行了有效管理，但是结果依旧如此，到底为什么？

（6）信息中心一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，扮演“救火员”的角色，换来的却是业务部门的需求处理不及时的抱怨，业务部门不理解信息中心都在忙什么，即使增加IT人员，还是很忙碌，信息中心到底需要多少人？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”？

（7）大多数企业的IT系统都会遇到各种各样的意外情况，比如：断电、病毒、硬件故障、应用系统升级等导致的系统问题，部分企业会遭受恶意入侵的侵扰，信息泄密事件更是层出不穷，组织购买了技术最先进的防护设备，花费了大量的投资，还是不能解决，为什么？

1.2IT管理问题分析

从问题表象来分析，产生这些现象的根源如下：

（1）IT战略缺失或不清晰。所有企业都有发展战略，但是仅有少数企业有IT战略。大家都在谈IT的重要性，但并没有上升到战略的高度。IT战略缺失或不清晰，导致公司在信息化建设中找不到重心，IT建设

不能与企业发展战略进行有效匹配融合，IT部门在推进企业信息化建设过程中“有力无处使，有劲干不动”。

（2）IT投资决策流程不规范，技术经济论证不足。信息化建设项目具有投资大、风险大的特点。事实证明，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险越大，失败率越高，在进行投资前必须有一套规范的决策流程和经济技术可行性论证过程，否则成功是偶然的、失败是必然的。

（3）IT系统建设缺少规划。信息化建设是一个长期的过程，是一项系统工程，必须从战略的高度、从全局的角度、从超前的技术视角来进行整体规划，打破各业务单元的本位主义，从企业整体管理和业务运作需要的角度来优化流程、统筹资源，总体规划、分布实施，否则容易造成企业信息孤岛林立、技术过时、系统重复建设。

（4）IT价值缺少度量。IT价值具有长期性、间接性、综合性的特点，从一定程度上讲，IT价值评价是困难的。但是，没有科学度量就没有科学管理，度量是为管理服务的，没有度量就没有管理，缺少IT价值的度量就无法进行有效的IT管理。要打消领导产生IT“投资黑洞”的疑虑，就必须将IT的价值进行量化评价。

（5）IT项目管理顶层机制不完善。IT项目与传统项目相比有需求不确定性、项目隐蔽性、范围模糊性、智力密集型、评价主观性等特点，决定了IT项目管理更加困难，纯粹使用项目管理技术并不能解决根本性问题，需要对IT项目管理进行顶层设计，建立对项目各利益相关方监督与制衡机制，否则容易造成IT项目失控。

（6）IT运维管理流程不规范。IT运维过程中业务部门与IT部门间的矛盾一方面源于组织信息系统越来越复杂、系统越来越庞大；另一方面业务部门需求越来越强、要求越来越高。更深层次的原因是业务部门与IT部门之间缺少一种沟通的“语言”，即合理的服务水平是什么样？什么样的需求才是真正的需求，需求处理的流程是什么？

（7）信息安全及风险管理重技术、轻管理。大多数组织的管理者都已树立了不同程度的安全和风险意识，但是对信息资产所面临的严重性认识不足，仅局限在IT方面的安全，缺少合理的信息安全方针来指导组织的信息安全管理工作，在安全规划、风险、应急、安全教育培训、系统评估方面采用静态管理，出了问题再补救，缺少全局管理方法。

爱因斯坦曾经说过：“我们面对的重大问题无法在我们制造出这些问题的思考层面上得到解决。”要解决这些信息化建设的乱象，传统的IT管理已无力面对这些挑战，因而需要更上一层楼，超越传统的IT管理，引入治理的思想，在关注IT建设的同时，从战略层面加强IT决策、实施、评价等方面的控制，确保IT价值的实现。

2、IT治理——一流绩效企业IT管理解决之道

【导读】IT治理这一词汇大家并不陌生，那么IT治理究竟是什么，IT治理能帮助组织做什么，IT治理如何落地？下面结合国际上主流的针对IT治理定义的理解、IT治理方法论进行了一一阐述，客户可以从中找到解决自身主要IT管理问题的IT治理方法论，以引导组织进行合适的IT治理工作。

2.1 IT治理的概念

IT治理（IT Governance）这个概念最早是由IBM在2002年引入中国的，其本意是推动国内企业服务流程化的管理。目前对于IT治理并没有统一的定义，以下描述了几种主流的定义：

MIT CISR的彼得·维尔&珍妮·罗斯认为IT治理就是在使用信息技术的过程中，确定决策权及责任框架，以鼓励所希望的行为产生的过程。