劳动密集型企业的人力资源管理概述
劳动密集型企业人力资源管理分析
劳动密集型企业人力资源管理分析TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-劳动密集型企业人力资源管理分析2007年10月11日中国人力资源开发网劳动密集型企业，可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。
这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化。
一方面，解决就业可以依赖劳动密集型产业，但解决这一问题的同时，如果企业没有真正走向市场，没有按照经济规律运行，这样做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于开拓市场和实现企业的永续经营。
因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。
鉴于此，结合我国劳动密集型企业的发展现状，本文以制衣业为例，对我国的劳动密集型企业的人力资源管理进行了探讨。
一、劳动密集型企业的人力资源管理概述（一）劳动密集型企业的含义及特点劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。
一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。
劳动密集型企业具有以下的特征：首先，大量使用人力劳动。
这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。
正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。
其次，具有不可替代性。
在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。
特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。
再次，发展阶段性。
劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。
据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。
劳动密集型企业人员管理与控制研究
理论前沿与综合论坛192劳动密集型企业人员管理与控制研究钱欣，朱飞（云南能源职业技术学院）摘要：劳动密集型企业是我国众多企业形式中最常见、现存数量较多的企业，其为缓解就业压力、稳定社会起着不可代替作用。
但在市场经济条件下，劳动密集型企业人员紧缺，人员管理中存在诸多问题，制约着企业的可持续发展。
因此，本文通过分析劳动密集型企业在人员管理与控制方面存在的问题，找到解决问题的措施和办法，旨在为企业加强和提高人员管理水平和控制能力提出针对意见。
关键词：劳动密集型；管理、控制劳动密集型企业是指在生产过程中，产品主要由大量劳动者手工加辅助设备来完成。
在整个生产过程中，劳动者占主体地位，在产品成本中，人力成本占比较高。
因此，加强和提高劳动密集型企业人员的管理水平与控制能力迫在眉睫。
一、市场经济条件下劳动密集型企业人员管理中存在的主要问题（一）企业缺乏劳动力资源长期战略规划，多数企业对“以人为本、人力资源是第一资本”观念认识不足，没有长期规划和发展战略，中高级管理人员、技术人员及普通员工严重匮乏，致使企业生存发展后劲不足，企业的竞争风险年年增加。
（二）企业管理观念落后，计划经济体制下的用人观念根深蒂固，管理上缺乏约束与激励机制，按劳分配、按技分配和按要素分配原则没有得到充分体现，工人工作积极性、主动性和创新力难以激发。
因分配制度不健全，没有公平、公开、公正的绩效考评，职业培训、薪资待遇及职务晋升制度，直接影响了员工的稳定，对在职职工的工作热情也产生了消极影响。
（三）招工难、难招工、一工难求等现象是对劳动密集型企业而言十分普遍的状况。
自90年代开始，由于国内劳动力市场无序竞争，导致劳动密集型企业招工难度大。
由于薪酬的高低，劳动密集型企业无法与新型产业匹敌，人才竞争更是处于劣势。
（四）由于劳动密集型企业效益不好，生产条件差，地理位置及居住环境都不如新型产业，特别是在观念创新、激励机制等方面不灵活，导致现有人才很难留住。
劳动密集型企业的人员流动管理
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索- 百度文库摘要知识经济的依托是人，社会主义市场经济的快速发展带来了激烈的员工竞争。
一个发展良好的企业，一般都是能合理用好员工的，反之，一个处于窘境的企业，它的实际现象也能反映了在员工使用上的不足和错误。
一个企业的人力资源管理是一个包含求才、用才、育才、激才、留才的系统工程，是一项长期的不可懈怠的任务。
一个企业光重视员工是不够的，重视不等于使用得当。
使用不当或者运用不佳，都会造成员工的流失。
员工的不良流失势必给企业的生存和竞争带来危机。
所以，研究员工离职的原因和应对策略对解决目前企业上的人才不足和人才流失的现象都有积极意义。
本文就以思柏精密模具注塑（无锡）公司（以下简称思柏公司）为例，对生产运营上实际遇到的基层员工离职问题进行一些探究，并提出一些相关建议，阐述自己对员工离职这个问题的论点。
关键词：基层员工离职、离职管理、员工激励目录一、员工离职的概念和内容 (3)（一）员工离职的定义 (3)（二）员工离职的类型 (3)二、思柏公司基层员工离职问题分析 (4)（一）薪酬福利难以激励人心 (4)（二）培训制度过于简单 (4)（三）企业文化不深入人心 (4)（四）劳务派遣用工不公平 (5)三、思柏公司基层员工离职管理的对策及建议 (5)（一）完善用工制度 (5)1．降低劳动强度 (5)2．改善录用程序 (5)（二）完善人力资源管理制度 (5)1．设立绩效考核 (6)2．改善薪酬制度 (6)参考文献 (8)一、员工离职的概念和内容人才，是企业的核心，是企业发展的源动力，是企业创新的灵魂。
知识经济的竞争，是企业人才之间的竞争。
但是外部因素，内部因素和个人因素等原因，一些人力资源管理不完善的企业，面临着人员大量流动、人才大量流失的严峻问题。
这使得企业的运营成本上升，对企业战略的达成形成阻力。
现阶段来看，员工流失是企业中存在的普遍现象。
无论是什么样的企业，不管是在什么产业、不管是在什么时候，员工流失现象都随时地与企业共生。
劳动密集型企业人力资源管理分析
劳动密集型企业人力资源管理分析2007年10月11日中国人力资源开发网劳动密集型企业，能够容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。
这是它优势的一面，但处理不行有可能向劣势转化。
一方面，解决就业能够依靠劳动密集型产业，但解决这一咨询题的同时，如果企业没有真正走向市场，没有按照经济规律运行，如此做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于开拓市场和实现企业的永续经营。
因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的治理，发挥自身的优势。
鉴于此，结合我国劳动密集型企业的进展现状，本文以制衣业为例，对我国的劳动密集型企业的人力资源治理进行了探讨。
一、劳动密集型企业的人力资源治理概述（一）劳动密集型企业的含义及特点第一，大量使用人力劳动。
这是劳动密集型企业最差不多的特点，也是它区别其他企业的标志。
正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源治理在企业进展过程中尤为重要。
其次，具有不可替代性。
在当前技术水平下，相当部分劳动仍旧无法被技术取代，即使能取代，关于资本短缺而劳动成本相对低廉的进展中国家来讲，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。
专门是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精深手工艺品的追求，必须保留或采纳人工作业。
再次，进展时期性。
劳动密集型产业相伴着经济进展的全过程，逐步由占主导地位时期向占非主导地位时期过渡。
据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化时期连续了110年，日本连续了80年，我国台湾省连续了40年。
只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡时期，劳动力是典型的“无限供给”的特点，劳动密集型产业对经济增长的奉献和潜能尚未完全开释出来，才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化时期还要连续较长的时期。
第四，广泛性。
劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。
即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、周密零件的研磨、抛光等，仍旧需要大量的人工来完成。
最后，进展过程中的必定性。
浅谈我国劳动密集型企业人力资源管理效能提升新对策
浅谈我国劳动密集型企业人力资源管理效能提升新对策内容摘要：劳动密集集型企业人力资源管理效能一一直以来为学术界所关注，本本文以劳动密集型企业的代表表经济性酒店为例，对劳动密密集型企业人力资源的管理效效能进行分析。
本文分析了经经济型酒店员工流失现象，探探究员工流失原因及应对措施施，旨在提高经济型酒店人力力资源管理效能，减少人才流流失，进而促进包括经济型酒酒店在内的劳动密集型企业长长期稳定发展。
关键词：经经济型酒店员工高流失率人力资源管理。
劳动动密集型企业人力资源管理概概述。
劳动密集型企业（l abour—inten s s iveenterpri s s es）是指生产需要大量的的劳动力，即产品成本中活劳劳动量消耗占比重较大的企业业。
劳动密集型企业狭义上是是指在生产成本中，工资支出出与设备折旧和研发支出相比比所占比重大的企业；广义上上指单位资本占用劳动力较多多或单位劳动占用资本较少的的企业。
一般认为，餐饮娱乐乐、运输通信、文教卫生等服服务业和纺织、食品加工、电电子通信设备等制造业以及建建筑业，都属于吸纳劳动力相相对较多的劳动密集型产业。
劳动密集型企业，可以容容纳较多职工，行业门槛和企企业运营成本也相对较低。
但但是，如果人力资源管理不当当，这些优势同样可以转化为为劣势。
依赖劳动密集型产业业可以解决一部分就业问题，，但在解决的同时，如果企业业一味地依赖劳动力，没有真真正提高生产效率，没有按照照市场经济规律运行，这样可可能使单位劳动生产率趋于更更低，不利于提高市场份额和和实现企业的永续经营。
另外外，由于我国企业多为劳动密密集型企业，吸纳了大量的劳劳动力资源。
从静态上说，劳劳动力资源数量多，但素质却却亟待提高；从动态上讲，劳劳动密集型企业人力资源体制制不健全，各种管理机制缺乏乏激励性等，这就使得人力资资源流动现象普遍成为一个不不争的事实。
因此，劳动密集集型企业更要注重人力资源的的管理，发挥自身的优势。
经济型酒店人力资源管理现状状分析。
劳动密集型企业人力资源管理分析
劳动密集型企业人力资源管理分析随着全球化的发展和市场经济的深入推进，劳动密集型企业在国内外市场中扮演着重要的角色。
然而，由于劳动密集型企业的特殊性，其人力资源管理面临着一系列的挑战和问题。
本文将从招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和福利保障等方面，对劳动密集型企业的人力资源管理进行分析。
一、招聘与选拔劳动密集型企业通常需要大量的劳动力，因此招聘与选拔是人力资源管理的首要任务。
然而，由于劳动密集型企业的工作性质较为简单，技能要求相对较低，因此招聘过程中往往存在着流动性较大的问题。
为了解决这一问题，企业可以采取以下措施：1. 设立招聘标准：制定明确的招聘标准，明确岗位要求和技能要求，确保招聘的员工能够胜任工作。
2. 多渠道招聘：除了传统的招聘渠道，如招聘网站和人才市场，企业还可以通过与相关教育机构合作、举办招聘会等方式来吸引更多的求职者。
3. 面试与测试：在招聘过程中，进行面试和技能测试是必不可少的环节。
通过面试和测试，企业可以更好地了解求职者的能力和适应能力，从而做出更准确的选拔决策。
二、培训与发展劳动密集型企业的员工通常需要掌握基本的技能和操作流程，因此培训与发展是人力资源管理的重要环节。
以下是一些有效的培训与发展措施：1. 岗位培训：为新员工提供全面的岗位培训，使其能够快速适应工作环境，并掌握所需的技能和知识。
2. 职业生涯规划：为员工提供职业生涯规划的指导，帮助他们明确自己的职业目标，并提供相应的培训和发展机会，激发员工的积极性和主动性。
3. 内部培训和交流：通过内部培训和交流活动，促进员工之间的学习和合作，提升整体团队的能力和素质。
三、绩效管理绩效管理是劳动密集型企业人力资源管理的核心环节。
有效的绩效管理可以激励员工的工作积极性，提高企业的生产效率。
以下是一些绩效管理的方法和措施：1. 目标设定与考核：制定明确的工作目标和绩效考核标准，使员工清楚自己的工作职责和目标，并通过定期的绩效考核来评估员工的工作表现。
劳动密集型企业人力资源管理分析
劳动密集型企业人力资源管理分析一、背景介绍劳动密集型企业通常是指劳动力是生产过程的主要要素，并且劳动力占据了企业成本结构中的较大比重。
在这类企业中，有效的人力资源管理尤为重要，可以对企业的生产效率和绩效产生重大影响。
二、人力资源需求分析在劳动密集型企业中，人力资源需求往往与生产规模密切相关。
企业需要合理评估未来生产计划，基于生产需求合理安排人力资源。
同时，需考虑到岗位的特殊性，确定不同岗位的人员数量需求。
三、招聘与选拔对于劳动密集型企业来说，招聘和选拔是关键环节。
企业应根据招聘岗位的具体需求制定招聘计划，并通过有效的渠道吸引人才。
在选拔过程中，应注重候选人的技能匹配度和适应度，以确保最终录用的员工能胜任工作。
四、培训与发展针对劳动密集型企业人力资源管理的特点，培训和发展计划应更加侧重于技能培训和岗位适应。
企业可以制定培训课程，提升员工的专业技能和工作效率。
此外，还可通过岗位轮岗、晋升计划等方式激励员工的发展。
五、绩效管理在劳动密集型企业中，绩效管理不仅是评价员工表现的工具，更是激励员工的重要手段。
企业可以建立绩效评价制度，明确绩效考核标准，对绩效表现突出的员工进行奖励，激发员工积极性。
六、福利与员工关系劳动密集型企业在管理人力资源时，更应注重员工的福利待遇和员工关系的维护。
通过提供良好的薪酬福利和工作环境，企业可以吸引和留住人才。
同时，积极处理员工关系问题，建立良好的企业文化和团队氛围。
七、结语综上所述，劳动密集型企业在人力资源管理方面面临着独特的挑战与机遇。
通过科学合理的人力资源管理，企业可以提高生产效率，促进员工发展，实现持续发展和成长。
只有重视人力资源管理，企业才能在激烈竞争中脱颖而出。
以纺织服装企业为例谈劳动密集型企业人力资源管理
福 利也很不 稳定 ，并且相对其他 行业来 说偏 低 。经调查 ，纺织服 装企业 的员工对薪酬 福 利的满意度 很低 ，连 续三年只 有近一半 的员 工对薪酬福 利表示 满意 ，连续 三年有七 成多 的员工要 求改善薪 酬福利 。薪 酬福利水 平无 法满足 员工的需求 ，长此 以往 ，这必然 会造 成纺织服装企业员工 的高流失率 。 ３ ． ２缺乏对 员工 的长期职业发展规划 据调 查 ，许 多纺织服装 企业 宁愿 高薪诱 使其他 纺织服 装企业管理 者和员工跳 槽 ，而 忽略 自 身现有人力 资源 的开发、培养和使用 ， 这种 情况不仅 会造成 自身企业人 力资源成本 增加 ，长此 以往 ，纺织 服装企业 之间这种人 力 资源 的恶性 竞争 ，会 使其经营 成本普遍增 加 。从纺织 服装企业 的长期发展 来说 ，需 要 对 管理型人 才、专业技 术人才 以及基层 员工 进行职 业生涯规划以留住人才。 ３ － ３激励机 制不合理 。目前 ，纺织服装企 业 的竞 争 重心 已经从 物 质 资本 转 向人 力 资 本，纺织服 装企业 的竞争优势 主要集 中在 人 力资本 的聚合和整 合能力上 。然而人 力资本 作用 的发挥 取决于激 励安排 。但是我 国纺织 服装企业 业的通病 却是激励 短缺 ，或 者进 入 激励误 区，主要表 现：经 济激 励为主 ，忽略 精神激 励；加强 了短期激励 ，然而长 期激励 不足 ：强调普遍激 励而忽 视了特殊激 励；激 励机制 和约束机 制不对称 ，不能使两 者有 的 放矢地进行 。
１ 、劳动密集型企业人 力资源管理
般 认为 ，纺织服装 、餐饮娱 乐、运输 通信 、文教 卫生等服务 业、食 品加 工、 电子 通信 设备等 制造业 以及 建筑业 ，都 属于吸纳 劳 动力相对 较多 的劳动 密集型产业 。劳动 密 集 型企业 是指生产需要 大量 的劳动力 ，即产 品成本 中活劳动量消耗 占比重较 大的企业 。 劳动密集 型企业狭义 上是指在 生产成本 中， 工资支 出与设备折 旧和研发支 出相 比所 占 比 重大 的企 业；广义上 指单位 资本 占用劳动 力 较多或单位劳动 占用资本较少的企业 。 劳动 密集型企业 ，可 以容 纳较 多职 工 ， 行业 门槛和企业运营成本也相对较低 。但是 ， 如果 人力资源 管理不 当，这 些优势 同样 可 以 转化 为劣势 。依赖劳动密集 型产业可 以解决 部 分就业 问题 ，但在解 决的 同时，如果企 业 一味地依赖 劳动力 ，没有真正提 高生产效 率 ，没有按照 市场经济 规律运行 ，这样可 能 使 单位劳动 生产率趋于 更低 ，不利 于提高市 场 份额和 实现 企业 的永 续经营 。因此 ，劳动 密 集型企业 更要注重人 力资源 的管理 ，发挥 自身的优 势。
劳工短缺背景下劳动密集型企业人力资源管理策略
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Labor Relation 劳动关系
这使得当前劳动力短缺的挑战愈发严峻。 根据对一 些台资企业主的访谈，过去频繁的人员流失被迅速 补充的新劳动力抵消， 并没有给企业带来严重问 题；但是现在人员补充速度明显减缓，劳动力短缺 开始不断困扰企业的正常运转。 劳动密集型企业面 临保持员工队伍稳定性困难的主要原因是：缺乏富 有竞争力和吸引力的薪酬激励；长时间、高强度和 枯燥的工作过程；落后的员工管理方式和被忽视的 企业文化建设；缺乏员工在职培训机制和职业发展 空间等。
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中国人力资源开发 2011 年第 3 期
需要 2.28 亿劳动力的激进估算方式， 我国仅余农 村剩余劳动力 2500 万左右； 即使按照最保守的农 业劳动力需求估算，也仅有 1 亿左右农村劳动力未 转移出来，其中多是老弱病残者。
2． 经济发展和生活改善使劳动力流动方向发 生转变
随着近年来内地经济发展加速、城市化进程加 快、就业和生活环境不断改善，以及一系列富农政 策的实施，中西部农村劳动力的迁移方向意愿开始 发生转变，在家乡附近和中西部省份内部务工成为 越来越多农民工的选择。 而东部沿海地区由于工资 福利和工作环境长期缺乏改善，再加上生活成本不 断攀升，对劳动力的吸引力明显下降。 如图 1 所示， 虽然东部沿海仍然是当前主要的劳动力迁入地，但 是比重明显下降；而选择在中西部就业和在本省内 迁移的劳动力比重不断上升。 据估计，未来我国东 部吸纳劳动力规模会逐渐稳定下来，新迁出农村剩 余劳动力会主要集中在中西部，而劳动力流往内地 数量超过流向东部会更早于 2012 年前后出现 （蔡 昉,王德文,曲玥，2009）。 2008 年金融危机冲击下的 沿海农民工“返乡潮”可能也是农民工流动方向结 构转变的预示。 劳动力流动结构的这种转变使得东 部沿海劳动密集型企业面临愈发严重的劳工短缺 难题。
人力资源管理概述
人力资源管理概述人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指为实现组织战略目标，通过合理、高效地利用人力资源，全面管理和发展员工，提高组织绩效和员工绩效的一系列管理活动和制度。
人力资源管理是现代企业管理体系中不可或缺的一部分，对于组织的发展和竞争力具有重要意义。
人力资源管理的目标是提高组织效率和效益，实现员工与组织的双赢，使员工的个人价值与组织的战略目标相匹配。
为此，人力资源管理需要从战略层面到操作层面进行全面的规划、组织和实施。
人力资源管理包括以下几个方面的内容：1.人力资源规划：人力资源规划是将组织的战略目标与员工需求相匹配，确保组织持续发展的关键环节。
通过合理预测、评估和规划人力资源需求，确保组织拥有足够的合适人才，以应对未来的挑战。
2.招聘与选择：招聘与选择是指寻找、吸引和筛选合适的人才加入组织。
通过制定招聘策略、发布招聘信息、评估和选择候选人，保证组织招聘到最适合的人才，为组织创造最大的价值。
3.培训与发展：培训与发展是提高员工技能和素质，使其能够胜任当前和未来工作的重要手段。
通过制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果，提高员工的专业能力和综合素质，为组织带来持续竞争优势。
4.绩效管理：绩效管理是评估和提高员工工作绩效的过程。
通过设定绩效目标、定期评估绩效、进行绩效考核和反馈，激励员工实现个人和组织目标的一种管理方式。
绩效管理可以激发员工的工作动力和创造力，提高工作效率和质量。
5.薪酬与福利管理：薪酬与福利管理是指制定合理的薪酬和福利制度，以吸引、激励和留住优秀的员工。
通过进行市场薪酬调研、制定薪酬策略、设计绩效考核和奖励机制，实现员工的公平、合理和有竞争力的报酬待遇。
6.劳动关系管理：劳动关系管理是处理组织与员工之间的关系，维护劳资关系的和谐与稳定。
通过建立健全的劳动关系制度、处理劳动纠纷和冲突、与工会进行协商和谈判，建立和谐的劳资关系，增强组织的凝聚力和竞争力。
劳动密集型企业人力资源管理分析
劳动密集型企业人力资源管理分析一、概述劳动密集型企业是指以大量劳动力为基础，劳动力是企业生产过程的主要要素，劳动力密集度高的企业。
人力资源管理是指企业通过科学的方法，对人力资源进行合理配置和有效管理，以提高企业的绩效和竞争力。
本文将对劳动密集型企业的人力资源管理进行分析，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和福利待遇等方面。
二、招聘与选拔1. 招聘渠道多样化：通过线上招聘平台、人才市场、校园招聘等多种渠道广泛招聘劳动力。
2. 制定招聘标准：根据岗位要求和企业发展需求，制定招聘标准，明确所需技能和经验等条件。
3. 面试与测试：通过面试和测试，全面了解应聘者的能力、素质和适应性，以确保招聘到合适的人才。
三、培训与发展1. 岗前培训：针对新员工，开展岗位技能培训，使其尽快适应工作。
2. 岗位轮岗：为员工提供机会在不同岗位间轮岗，拓宽其技能和经验。
3. 培训计划：制定个人培训计划，根据员工发展需求和企业战略目标，提供相关培训和发展机会。
四、绩效管理1. 目标设定：与员工共同制定明确的工作目标和绩效指标。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，通过考核和反馈，评估员工的工作表现和能力。
3. 激励机制：根据绩效评估结果，制定激励措施，如薪酬激励、晋升机会等，激发员工的积极性和工作动力。
五、福利待遇1. 薪酬福利：根据员工的工作表现和市场行情，合理制定薪酬水平和福利待遇，提供具有竞争力的薪酬体系。
2. 健康保障：为员工提供健康保险、体检等福利，关注员工的身体健康。
3. 职业发展：提供职业发展机会和晋升通道，鼓励员工在企业内部实现个人价值。
六、总结在劳动密集型企业中，人力资源管理是提高企业绩效和竞争力的重要手段。
通过招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和福利待遇等方面的合理管理，能够提高员工的工作能力和满意度，促进企业的持续发展。
企业需要根据自身情况和市场需求，结合科学的管理方法，制定适合自己的人力资源管理策略，不断优化和改进，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
劳动密集型企业人力资源管理模式
劳动密集型企业人力资源管理模式
1.建立精细化的招聘流程，挖掘想用人资源：针对劳动密集型企业，需要有比较严格的招聘流程，以保证高质量的员工加入企业；要加强对新社会活动中各年龄段用工者的招聘，挖掘潜在想用人资源。
2.系统化的培训：劳动密集型企业都是体量较大的企业，由于企业销售产品的规模也较大，因此需要系统性地对员工进行培训，必要时皆可参考行业标准和法律法规，以达到质量和效率的要求，并保持企业良好行为行为标准。
3.科学化的激励机制：劳动密集型企业应该结合企业实际制定适当的激励机制，以有效的激励员工，提供科学合理的激励机制，以提高员工的劳效。
4.形成完整的用工模式：为了合理的地开展工作，充分利用员工的特长，需要建立可持续的用工模式，如规范的用工模式、兼职用工模式、流动性用工模式等，来优化劳动力协调效率。
劳动密集型企业的人力资源管理
2、健全人力资源管理体系，建立科学的薪酬管理机制
健全的人力资源管理体系会增加人力资源管理的透明度，让员工感受到稳定
和安全感。明确的考核标准和奖励制度会使薪酬体系对员工的激励程度大大提升，
引导员工的行为与企业的期望保持一致。员工的选拔、晋升等发展过程透明、公
正，就会增加员工对企业的认同感，工就会建立于企业共同发展的信念。企业
进，但企业的人力资源管理的基础比较薄弱，在观念、管理体系、技术手段及投
入方面与国际上的先进企业还存在一定的差距。现今，大部分企业的人力资源管
理仍处于人事管理向人力资源管理过度阶段，而劳动密集型企业的人力资源管理
更是处于过度期的较初级阶段。事实上，大多劳动密集型企业的人力资源管理，
是举着 HR 管理的旗帜而仍做着传统人事工作，而且由于管理体制的落后，很多
还处于人治管理和经验管理阶段。在这一阶段，劳动密集型企业的人力资源管理
具有以下特点和不足：
1、管理不够规范，管理理念仍较落后
近些年来，大部分劳动密集型企业都将原来的“人事部”或者“劳资科”改
为“人力资源部”。从这一角度反映出，企业正在对现代人力资源管理表现出关
注，而从另一个角度来看，这些企业中，绝大多数却仍采用这传统的劳动人事管
（成都海光核电技术服务有限公司，成都，610041）
摘要：自改革开放以来，中国的企业包括劳动密集型企业，已逐步完善了劳动合同制等一
系列的劳动人事制度。各企业的人事管理也逐渐向先进的人力资源管理迈进，但企业的人
力资源管理的基础比较薄弱，在观念、管理体系、技术手段及投入方面与国际上的先进企
业还存在一定的差距。本文通过对劳动密集型企业人事管理现状进行分析，探讨解决问题
劳动密集型企业的车间人员管理
劳动密集型企业的车间人员管理劳动密集型企业的车间人员管理企业始于人，止于人，所有活动都是由人操作的，所以各个阶层的主管人员必须重视人。
对人才的重视，主要体现在五个方面：知人、选人、育人、用人、安人。
时代在更新，对人才的管理不能仅停留在传统的用人之道上，要探索新型的车间人员管理模式。
一、建立新型的上下级绩效伙伴关系1.管理和领导的区别管理和领导具有本质上的区别。
人不是管出来的，是领导出来的。
因此，对人尽量少谈管理，多谈领导。
如果对人采用管理的方式，既管人又管事，则很容易出现官本位的思想。
而领导则不一样，衡量员工的两个维度分别是工作能力和工作意愿，通过导，可以提升员工的工作能力；通过领，可以激发员工的工作意愿。
通过岗位的KPI指标理解这种关系，可以通过工作指导提升员工的工作能力，通过工作激励提升员工的工作意愿。
员工的工作能力、意愿提高了，岗位的KPI指标就完成得较好，也就汇集成整个部门或车间KPI的完成。
因此，新型的上下级的绩效伙伴关系是一种领导关系而非管理关系。
2.识别员工的类别与发展阶段员工的类别如图1所示，根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类：“人财”。
工作能力强、工作意愿高，称为“人财”，给企业创造利润，是增值人员。
“人才”。
工作能力较弱、工作意愿很高，称为“人才”，但是还没有直接给企业创造效益。
“人在”。
工作能力强、工作意愿较差，称为“人在”。
“人灾”。
工作能力和工作意愿都很差，称为“人灾”。
图1 员工类别示意图要点提示根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类：①人财；②人才；③人在；④人灾。
员工所处的四个发展阶段图2 员工的发展阶段示意图如图2所示，员工的四个发展阶段分别为：第一，热情高涨的初学者（D1）。
初学者是指刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作，处于新鲜期。
第二，憧憬幻灭的学习者（D2）。
学习者从事工作以后可能会遇到一些失败、挫折，有的人就会感到原来的期望破灭，想要打退堂鼓，处于彷徨期。
劳动密集型企业人力资源管理效能分析
劳动密集型企业人力资源管理效能分析I. 引言- 介绍劳动密集型企业的特点与人力资源管理的重要性- 阐述研究目的和意义II. 文献综述- 梳理国内外研究现状- 总结现有研究中存在的问题和不足III. 劳动密集型企业人力资源管理的实证研究- 选取某一劳动密集型企业为研究对象，通过问卷调查、深度访谈等方式获取数据- 从人力资源策略制定、招聘、培训、激励、绩效管理等方面探讨其人力资源管理的现状和效能IV. 影响劳动密集型企业人力资源管理效能的因素分析- 结合实证研究结果，探讨影响人力资源管理效能的内外部因素，如企业文化、领导方式、外部经济环境等V. 提升劳动密集型企业人力资源管理效能的对策与建议- 根据影响人力资源管理效能的内外部因素，提出提升效能的对策与建议- 并在最后对未来研究方向进行展望VI. 结论与启示- 总结研究结果，归纳结论- 对进一步提升劳动密集型企业人力资源管理效能的启示进行概括注：章节组织及具体内容可根据需要适当调整。
一、引言劳动密集型企业是指生产过程中人力投入相对高于其他要素投入的企业。
它们通常以手工、组装、包装等方式生产生活必需品或其他大宗商品。
随着全球化进程的不断加速和市场竞争的加剧，一些发展中国家的劳动密集型企业得到了迅猛的发展。
然而，这些企业面临的人力资源管理问题与西方发达国家的企业相比存在巨大的差异。
人力资源管理的效率往往直接影响着劳动密集型企业的生产效率、产品质量和员工福利等，因此，如何提高劳动密集型企业的人力资源管理效能成为了一个重要的研究课题。
本文旨在探讨劳动密集型企业人力资源管理效能的问题，并寻找提高这种效能的途径和方法。
首先，将介绍劳动密集型企业的特点，从而说明其人力资源管理与其他企业的管理存在不同。
其次，回顾国内外对劳动密集型企业人力资源管理的研究现状，总结现有研究中存在的问题和不足。
接着，选取某一劳动密集型企业为研究对象，通过问卷调查、深度访谈等方式获取数据，从人力资源策略制定、招聘、培训、激励、绩效管理等方面探讨其人力资源管理的现状和效能。
劳动密集型企业人力资源管理效能分析
劳动密集型企业人力资源管理效能分析第一篇：劳动密集型企业人力资源管理效能分析劳动密集型企业人力资源管理效能分析【摘要】劳动密集型企业人力资源管理效能一直以来为学术界所关注，本文以劳动密集型企业的代表经济性酒店为例，对劳动密集型企业人力资源的管理效能进行分析。
本文分析了经济型酒店员工流失现象，探究员工流失原因及应对措施，旨在提高经济型酒店人力资源管理效能，减少人才流失，进而促进包括经济型酒店在内的劳动密集型企业长期稳定发展。
【关键词】经济型酒店；员工高流失率；人力资源管理一、正确认识发展劳动密集型产业的重要性（一）我国基本国情的客观要求我国农村剩余劳动力多，且素质较低，而资金、技术等要素相对稀缺，这是我国现阶段经济发展面临的基本国情。
目如果不采取措施，农村剩余劳动力多就是“包袱”，但若合理利用就会成为“财富”。
如果立足于“劳动力成本低”这一基本国情和比较优势，来吸收资本、引进技术、换取其他资源，发展劳动密集型产业，就能够为大量的农村剩余劳动力找到出路，促进农业乃至整个国民经济的持续发展，保持农村社会长期稳定。
（二）解决我国日益扩大的就业压力的需要我国有着丰富的劳动力资源，这一方面为各区域经济的发展提供了充足的劳动力保障，另一方面也使我国面临着巨大的就业压力。
有专家预测，随着中国入世，仅中国汽车行业的劳动力数量就将减少49.8万人，加上其他行业劳动力数量的减少，给我国的就业形势提出了严峻的挑战。
要合理妥善地解决下岗失业人员的再就业和生活问题，就产业选择而言，劳动密集型产业的功效大大高于技术密集型和资本密集型产业。
据测算每一单位固定资本所吸纳的劳动力数量，劳动密集型轻纺部门是资本密集型的重工业部门的2.5倍。
因此，要解决日益突出的就业问题，保持经济的可持续发展和社会稳定，我国及各区域在产业选择过程中，就必须把劳动密集型产业摆在应有的位置。
（三）我国实现产业转型升级的必然过程当前，伴随着三次产业结构调整的日益深化，第三产业占比不断提升，特别是新兴服务业态的迅猛增长，不断为我国经济的转型发展注入着强劲动力。
劳动密集型企业人力资源管理分析
劳动密集型企业人力资源管理分析2007年10月11日 ? 中国人力资源开发网劳动密集型企业，可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。
这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化。
一方面，解决就业可以依赖劳动密集型产业，但解决这一问题的同时，如果企业没有真正走向市场，没有按照经济规律运行，这样做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于开拓市场和实现企业的永续经营。
因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。
鉴于此，结合我国劳动密集型企业的发展现状，本文以制衣业为例，对我国的劳动密集型企业的人力资源管理进行了探讨。
??? 一、劳动密集型企业的人力资源管理概述??? （一）劳动密集型企业的含义及特点??? 劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。
一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。
劳动密集型企业具有以下的特征：??? 首先，大量使用人力劳动。
这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。
正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。
??? 其次，具有不可替代性。
在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。
特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。
??? 再次，发展阶段性。
劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。
据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。
劳动密集型企业的人力资源管理概述
一、企业概况及市场趋势认知二、劳动密集型企业的人力资源管理探讨1、劳动密集型企业的含义及特点2、人力资源管理内涵分析三、公司制衣部的人力资源管理现状分析四、公司制衣部组织框架试想五、公司制衣部人力资源管理概况六、公司制衣部人力资源框架七、公司制衣部人力资源科八、附件：制衣业人力资源管理的实证分析一、企业概况及市场趋势认知【企业概况】浙江宁波申洲针织有限公司始建于1990年，2005年香港联交所上市。
公司占地2000多亩，建筑面积120万平方米，员工4万人，公司主要产品为针织坯布及服装，全部出口日本及欧美。
制衣部为宁波申洲针织有限公司旗下的成衣加工部门，劳动密集型在这里得以充分体现。
【市场趋势认知】劳动密集型最显而易见的特点：可以容纳较多职工、行业门槛低、企业运营成本较少。
这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化，就像一把管理双刃，只有清楚认识到市场、认识到经济规律运作，才能避免单位劳动生产率下趋的可能，也利于开拓市场及永续经营。
二、劳动密集型企业的人力资源管理探讨1、劳动密集型企业的含义及特点劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。
一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。
劳动密集型企业具有以下的特征：ⅰ、大量使用人力劳动。
这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。
正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。
ⅱ、其次，具有不可替代性。
在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。
特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。
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一、企业概况及市场趋势认知十一、劳动密集型企业的人力资源管理探讨1、劳动密集型企业的含义及特点2、人力资源管理内涵分析十二、公司制衣部的人力资源管理现状分析十三、公司制衣部组织框架试想十四、公司制衣部人力资源管理概况十五、公司制衣部人力资源框架十六、公司制衣部人力资源科十七、附件：制衣业人力资源管理的实证分析一、企业概况及市场趋势认知【企业概况】浙江宁波申洲针织有限公司始建于1990年，2005年香港联交所上市。
公司占地2000多亩，建筑面积120万平方米，员工4万人，公司主要产品为针织坯布及服装，全部出口日本及欧美。
制衣部为宁波申洲针织有限公司旗下的成衣加工部门，劳动密集型在这里得以充分体现。
【市场趋势认知】劳动密集型最显而易见的特点：可以容纳较多职工、行业门槛低、企业运营成本较少。
这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化，就像一把管理双刃，只有清楚认识到市场、认识到经济规律运作，才能避免单位劳动生产率下趋的可能，也利于开拓市场及永续经营。
二、劳动密集型企业的人力资源管理探讨1、劳动密集型企业的含义及特点劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。
一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。
劳动密集型企业具有以下的特征：ⅰ、大量使用人力劳动。
这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。
正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。
ⅱ、其次，具有不可替代性。
在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。
特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。
ⅲ、再次，发展阶段性。
劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。
据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。
只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段，劳动力是典型的“无限供给”的特征，劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来，才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期。
ⅳ、广泛性。
劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。
即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等，仍然需要大量的人工来完成。
ⅴ、发展过程中的必然性。
经济发展是分阶段性的，尤其是资本的积累是从无到有，许多产业的发展初期是走劳动密集型产业的路线，在经过一定的资金积累后，对企业进行再投资，逐步对生产加工进行技术改造，提高工艺水平和生产效率，从而使产业从劳动密集型向资本密集型转变。
2、人力资源管理内涵分析【人力资源的内涵】所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
人力资源在微观意义上的概念是以部门和企、事业为单位进行划分和计量，对于一个企业而言是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。
【人力资源管理的内涵】通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是人力资源管理。
企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。
人力资源管理在企业的管理实践中主要归纳为以下五个方面的功能：【获取】这首先包括职务分析，即分析其存在的环境。
组织根据其文化价值观、使命、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职责说明书；根据组织内外条件与目标，作出人力资源近期、中期与远期规划；据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置。
【整合】又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。
这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。
力求所有组织成员无论从思想观念还是行为习惯上，均深深烙上具有鲜活的企业特征的文化特色。
【保持与激励】指对招聘的人员采取适当措施，使其对工作条件和工作环境感到满意，培养和保持工作热情。
设计并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。
【控制与调整】这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与执行。
【开发】是指企业有效地发挥人的才干和提高人的能力的一系列活动。
开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。
它包括两个目标：一是提高人力资源的质量；二是提高其活力。
具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量等活动。
这五个方面是相互关联的，并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。
它们应该是一个具有动态性的体系化的整体。
只有这样，企业的人力资源管理才能发挥其特有的功能与效用。
三、制衣部的人力资源管理现状分析中国自古以来便有衣冠王国之称，制衣业已成为我国 20 世纪最后 20 年发展最快的产业之一。
改革开放以来，我国纺织服装工业的成品 2/3 面向国内市场，另外 1/3 出口到100 多个国家和地区。
经过九五大调整后，我国纺织业走出了困境，2000年纺织服装业占全国外贸出口总额的1/5.基本形成了上中下游不同层次纺织产品相衔接，棉、毛、麻、化纤服装，纺织机械等相配套的较为完整的产业链。
到 2006年上半年，我国服装企业数量为 5.62 万家，从业人员462 万人，服装产量76.3 亿件.统计表明，我国服装业仍然高度集中于沿海省市，广东、浙江、江苏、山东四省的服装产量占全国的 3/4，其中广东就占了 1/4，上海、福建等省市紧随其后。
现有 39 个服装产业集群，主要分布在珠三角、长三角和环渤海地区。
我国是服装生产大国同时也是服装出口大国，出口到 100 多个国家和地区，其中广东出口居第一，浙江出口增幅最大，达到 36%，位居第二。
可见我国服装企业在不断增加，服装产量也在节节攀升。
[资料来源：中国服装协会]（一）制衣业人力资源管理普遍存在的问题制衣业作为我国典型的劳动密集型行业，同样面临这人力资源管理的问题，而且由于制衣业的员工多数属于外来务工人员，人员总体素质相对偏低，人员流动性很大，因此更需要重视和加强人力资源管理。
从舒勒、胡博等人提出的“战略性人力资源管理活动”角度对在战略整合过程中形成的职能战略，如：战略性招聘、战略性培训、战略性激励和薪酬等，就目前而言，公司制衣部的人力资源管理尚存在以下问题：第一，缺乏人力资源战略规划制衣企业须认知人力是第一资本这一观念，针对企业自身的企业发展规划、发展战略来制定与之互相联系和配套的战略人力资源管理。
【现况】1、人力资源管理还是处于简单的行政辅助阶段，工作内容仍停滞在诸如档案管理、工资和福利等简单的事务性管理，尚未制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划。
现阶段还停留在如何挑选企业需要的人才，如何鉴别人才的水平，而没有完整的一个出人才、留人才、发掘人才的长远战略规划。
往往在企业快速发展过程中人才资源捉襟见肘，避免此种现场，我们提出的对策是：人力资源管理的概念深入、人力资源的开发、规划及公司高层对人力资源开发的支持力度2、缺乏清晰客观的战略绩效体系，虽然在组织结构上设立了人事机构，其工作内容和方式大多还是老一套，没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，未将“激发人的热情、增强人的能力”作为战略人力资源管理的重要目标。
对员工偏重物质激励、未进行精神激励，未能让企业目标与战略绩效相统一，无法形成合力，使员工真正要求的成长和发展的激励因素需求得不到滿足，从而造成大量人才流失。
附件：制衣业人力资源管理的实证分析常州华利达服装集团概况常州华利达服装集团有限公司是全国服装行业双百强企业，是江苏省首家出口服装免验企业。
公司始建于1989年，通过近18年自强不息的奋斗，目前公司已发展成为一个拥有建筑面积60000余平方米，员工4000余人，下设6个专业化分厂，35个服装专用生产车间，服装专业设备5000余台（套），年生产服装能力达700万件（套）的企业集团。
公司产品以休闲装、运动装为主，集服装和面辅材料、车用安全气囊、纺织品服装水洗等多种经营为一体，产品远销海外。
在国际市场特别是日本市场享有良好声誉。
公司设施先进，管理规范，先后从日本、美国、法国引进了上百款生产专用设备和检测设备。
企业于2000年通过了ISO9002质量体系认证，并于2002年经过国家质检总局严格评审，成为全省首家出口服装免验企业，也是实行免验办法新规定以来的全国第一家。
公司连续四年被评为“全国服装行业双百强企业”、“江苏省服装行业五十强企业”、“常州市自营出口十强企业”、“常州市工业先进企业”、“常州市优秀企业”、“常州市文明标兵单位”。
（二）常州华利达服装集团人力资源管理现况分析第一，华利达服装集团人力资源创新管理的思路和经验在人力资源管理方面，华利达服装集团坚持将吸引优秀人才、培养优秀人才做为集团的发展之道，集团不仅仅提供给人才物质条件，更重要的发展机会和个性空间，向管理要效益。
目前，华利达服装集团正逐步实现办公自动化、组织扁平化、管理科学化。
在完善的内部管理体制保证下，正是凭借这种精神，华利达服装集团不断发展壮大。
经过对公司长期的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是华利达取得骄人业绩的根本原因。
在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴。
为适应日趋激烈的市场竞争需求，华利达集团一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。
其创新管理的思路和经验可归纳为三点：1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略由于制衣业市场竞争日趋激烈，公司通过对目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，集团制定了“低成本”竞争战略。
与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司组建了一支精练的管理队伍。
这只管理队伍呈现两个特征：其一，最低的人员配置。
仅以华利达衬衫为例，仅有管理人员不足 10 人，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过 60 人，也就是说，华利达衬衫 1 名管理员工承担其他同行近 6 人的管理工作。