绩效管理教材[教材]
绩效管理第02章
绩效管理
林新奇 蒋 瑞 著 中国人民大学出版社
·北京·
第2章 国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第1节 古代中国的考绩与考课制度
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是 中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。 此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏 考绩的体制则相对稳定下来。
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方 面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标 准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而 且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第4节 日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招 聘制度
【精品】汉普-绩效管理培训教材
Han Consulting (China) Ltd.
4
绩效管理系统的构成
Han Consulting
考核内容 组织绩效
企业整体绩效
被考核者
高级管理层
考核者
决策层
流程绩效
各业务流程的绩效
流程负责人
高级管理层
岗位绩效
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
Han Consulting (China) Ltd.
Han
Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting (China) Ltd.
1
Han
Consulting
绩效管理
Ha H a n Cons ulltti i n g ( Chi na) ) Lt d. . C o n s u ng ( C h i n a L t d
绩效管理面临的变革动因
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
Han
Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
17
挑战一： 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计 模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发 生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品 的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行 可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无 法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能 力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。
战略性绩效管理第01章
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理的责任体系
绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者 组织战略
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
绩效管理教材
绩效管理的目的
3.开发目的 通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作 能力和效率（干中学） 运用绩效信息作出关于员工培训开发的 决策
绩效管理的不同目的
直线经理、人力资源经理和员工 在绩效管理中的职责
绩效管理中两个关键位置的角色分工
绩效计划实施中经理的职责
绩效管理流程(PM Process)
6. Applying performance results Improve performance Compensation Training & development Personnel decision HRM research
绩效管理目的
绩效管理的目的
绩效管理
Performance Management
绩效管理
课程内容 课程教材及参考书目 课程学习要求 课程考核
课程教材
绩效管理
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis)
刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社，2008
参考书目
理查德 A·斯旺森.绩效分析与改进（第 二版）.孙仪、杨生斌译.中国人民大学 出版社，2010 李宝元.绩效管理：原理·方法·实践 [M]. 机械工业出版社,2009 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝 天星翻译公司译.清华大学出版社，2002
绩效管理概念的关键点
持续性过程（continuous process） 与组织战略目标保持一致（alignment with strategic goals)
绩效管理的持续性过程
组织目标分解
绩效反馈 行动：主管就评 估结果与员工 讨论 时间：结束时
绩效计划 行动：与员工一起确定 绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理第07章
案例分析
朗讯科技（中国）的KPI设计
问题： • 1.根据本章所学内容，理清朗讯中国构建KPI体系的思路。 • 2.你认为这套体系有效吗？为什么？ • 3.你觉得还存在哪些问题？应该如何改进？ • 4.朗讯中国构建KPI体系的案例带给我们哪些启示？
• 某业务主管岗位KPI指标
本章目录
• 第1节 KPI的概念、特征与选择 • 第2节 KPI体系的设计思路 • 第3节 KPI的设计流程和步骤
第2节 KPI体系的设计思路
• KPI的设计思路
第2节 KPI体系的设计思路
• 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
项目 假设前提
考核目的 指标来源 指标产生
• KPI的特征
关键性。所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大， 即具有关键性。
可衡量性。KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采 集方法，易操作且不容易产生歧义。
KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通 过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。
KPI
候选的KPI
维度二
维度三
提高产品在渠 提高员工的
道中的透明度 劳动生产率
可见性指标
生产率指标
功能驱动
YES
功能性定义
YES
NO
YES
特定功能
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
普通指标
KPI
维度四 降低产品 损失率 损失率指标 功能驱动 功能性定义
NO
第1节 KPI的概念、特征与选择
绩效管理教学大纲
《绩效管理》课程教学大纲一．课程基本信息开课单位：人文社科学院公共管理系课程编号：09080067a英文名称：Performance Management学时：总计32学时，其中理论授课28学时，实验4学时。
学分：2.0学分面向对象：2008级以后年级的人力资源管理本科专业先修课程：《工作分析与素质模型》、《人力资源规划》后续课程：《薪酬管理》教材：理论教材：《绩效管理与评估》，赵曙明编著，高等教育出版社，2004年8 月第 1 版实验教材：在课程教学工作实施前另行确定主要教学参考书目或资料：1.《绩效管理》，赫尔曼·阿吉斯著，中国人民大学出版社，2008年1月第1版2.《绩效考评》，加里·P·莱瑟姆等著，中国人民大学出版社，2002年10月第1版二．教学目的和任务绩效管理是人力资源管理的核心。
一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。
绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
《绩效管理》是一门系统地阐述企业绩效管理的理论和方法的学科，主要介绍绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等方面的知识。
三．教学目标与要求《绩效管理》是人力资源管理专业的一门主要专业课程，也是一门理论性和实践性都很强学科。
通过本课程的学习，使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识，了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标体系及其设计的方法；熟悉绩效考评的程序；能够利用所学知识分析绩效问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。
四．教学内容、学时分配及其基本要求第一章绩效管理概述（6学时）（一）教学内容1、绩效（1）绩效含义（2）二、绩效的特点（3）三、影响绩效的主要因素2、绩效管理（1）绩效管理的含义（2）绩效管理的特点----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------（3）绩效管理的目的（4）绩效管理与人力资源管理（5）绩效管理的作用3、绩效管理系统（1）绩效管理系统中的十大核心问题（2）绩效管理系统的基本框架与各级管理者的职责（3）有效绩效管理系统的影响因素及特征（4）绩效管理系统开发的程序（5）绩效管理的核心理念（二）基本要求1、了解：绩效管理的作用、绩效管理系统中的十大核心问题。
新版mba教材】《绩效管理学》全七讲
新版m b a教材】《绩效管理学》全七讲(总96页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【最新版】MBA《绩效管理学》（全七讲）《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及其与薪酬设计的衔接。
通过本课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并使之应用在管理的共同方面。
第一章绩效管理与绩效管理系统第一节绩效管理新解一、绩效与绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果以及其在实现过程中的行为表现。
它指的是那些经过评价的工作行为、工作方式及其结果。
所谓绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，即为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理的目的有很多，主要的是建立更客观更简洁的绩效优化体系以留住和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心竞争力；根据公司需要调整人员等。
二、绩效管理新解（一）传统的绩效管理首先，传统认识上绩效管理等于绩效评估。
由于片面理解绩效管理，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，公司的绩效管理系统没有与公司的战略目标联系起来。
第二，绩效管理是人力资源部门的工作。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个企业管理过程中的一个有效工具。
第三，绩效管理是额外的工作。
在许多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外的额外工作，这就造成正常的绩效管理程序无法顺利运行。
第四，绩效管理主要用在发放奖金、调整工资上。
绩效管理(课堂笔记)PPT讲义课件教材
复习：绩效管理
三、绩效沟通（案例分析）略 四、策划某单位或某部门的绩效管理体系 1、考最终结果 2、考过程（根据单位情况，做基本过程）
准备书面材料：工作说明书、上次绩效考核结果、 组织结构图、岗位职责、公司战略目标
五、绩效实施
复习：绩效管理
六、绩效考核中常用的方案 项目策划题 写方案：可任意组合下列方法
目标管理 360度考核 平衡计分卡（BSC） 末位淘汰制
三P： 薪酬决策 岗位分析 绩效管理
复习：绩效管理
绩效考核中的常见误差及其预防弥补方案 误差出现原因：过宽、过严、打击报复、晕轮等 （案例分析） 解题思路： 现象 归纳成专业名词 提出解决方案 例：拟写一个绩效管理的申诉方案或制度 要点：申诉渠道、处理流程、对申诉结果的处理
复习：绩效管理
八、绩效考核的结果处理与运用 开发型应用：培训 管理型应用：薪酬 九、绩效面谈（案例分析）
正确：建立书面绩效改进计划，由此制定下次计划 （注意时间节点） 错误：批评 面谈成为工作分析会议，没有最终实现，改进计划书 成为空文，无时间节点。
绩效管理
绩效定义： 绩效管理（书面化、规范化绩效管理） 具体经营状态决定了绩效管理的规范化程度
绩效管理
规范化绩效管理的前提以及特殊关系 回避特殊关系 具有特殊能力的紧缺人才 裙带关系 掌握公司内幕机密人士
绩效管理
绩效管理相关概念
A
B目标管理（绩效计划）
绩 C员工辅导（绩效实施，帮助达成计划、监控过程）
总、观察法） 考核周期： 目的：管理、开发
常用绩效管理（考核）方法
以下四种均适用、通用于绩效管理体系，都应包 括相应的要项。
BSC（平衡计分卡）：指标体系 指标类别（适用于团队）
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
三级 第四章 绩效管理 教材课后习题答案(企业人力资源管理师三级(助师)第三版 习题详解)
教材习题详解
1、简述绩效管理系统设计的基内容
答：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
2、企业绩效管理包括哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些？
（四）总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断；
2、各个单位主管应承担的责任；
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧，循循善诱、允许员工保留意见、拓展新的发展空间。
（五）应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发；
2、被考评者的绩效开发；
3、绩效管理系统的开发；
4、企业组织的绩效开发
3、如何对绩效管理系统进行评估？
么样的方法）
4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（在什么时间做什么事）
5.另外还要在思想上、组织上有充分准备，做好宣传解释工作。解决“为什么要做”问题。
（二）实施阶段
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
2.收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段
1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式。
答：（1）绩效计划的内容：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
（2）绩效计划的特征：
①绩效计划是一个双向沟通的过程
②参与和承诺是制定绩效计划的前提
③绩效计划是关于工作目标和标准的契约
（3）绩效计划的实施流程：
1）准备阶段
①明确企业和企业员工的目标；
②明确职位工作分析和前一绩效周期的情况反馈；
5.强迫选择法：考评这不知道员工的考评结果；避免偏误；考评结果不反馈