企业战略和绩效管理的关系

企业战略和绩效治理，谁驱动谁

假如不能将企业战略和绩效治理专门好地结合，那么局部“先进”治理技术的使用，反而会白费公司的资源和宝贵时刻。

许多企业已充分认识到，只有职员素养和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效治理体系，促进职员成长，并推进组织绩效的提升。许多企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。

这些绩效治理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地进展？有哪些关键问题存在？在追求先进绩效治理方法，完善绩效治理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。

驱动的不明白

当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论能够归结为“绩效的第一座金字塔”。在那个模型中，绩效治理、职员素养能力进展被放在了“厚重”的塔基位置上，给人的感受大概职员绩效、能力素养是组织取胜的基石，是组织业绩最全然的驱动力。只要采纳科学、先进的人力资源治理理论，建立完整的绩效治理体系，狠抓绩效治理，狠抓职员素养的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？

A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标治理思想的完整的雇员绩效治理体系，其差不多设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位职员都有自己的一份绩效治理指南和绩效契约。绩效治理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指职员在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。职员的激励、培训及进展也都基于绩效治理的结

果。A公司的考核体系要求绩效指标每年年初制订，在一年内依照业务需求随时更新，每三个月对职员的工作完成情况进行回忆，总结职员在哪些方面有待提高。同时，A公司也拥有良好的职员培训进展打算以及跨国界的人员交流打算，为职员提供了大量的提高能力素养的机会。在公司进展稳定、收益良好的时期，这种绩效治理体系大概运转良好，同时大概也促进了公司业绩的提高。由于绩效治理结果是年底分红和加薪的依据，职员们都积极努力地完成自己的指标任务。

然而，当市场竞争加剧，产品和服务需求量日益萎缩，业务收益不断下滑，再没有年底分红和加薪的机会时，职员和基层经理们再也不像以往那样关怀个人的绩效好坏，每三个月的评估最终成了形式主义，完美的绩效治理系统也成了摆设。

即使企业拥有完整的绩效治理体系，即使人员绩效目标与战略进行了某种结合，这种到处存在的“两层皮”的现象仍然让我们怀疑，究竟是职员绩效驱动了公司业绩的提升，依旧被当作仅与个人薪酬挂钩的卡尺（同时人人都在考虑如何使其对自己有利），因公司命运变化而随波

逐流。投入大量财力人力建立和维系的良好绩效治理体系与职员能力素养进展打算，与公司战略绩效的提升有何关系？究竟是谁驱动谁？

正如扁平化和精简组织并不能开拓新的市场，信息技术的应用也不能使企业鹤立鸡群一样，问题并不出在绩效治理本身。

驱动再现

现在不妨让我们把刚才的金字塔倒置一下，因此就有了“绩效的第二座金字塔”，现在问题集中到了岌岌可危的塔基上——战略，那个组织中专门少被深入谈及的“角落”。

当前绩效治理方法与理论日趋成熟，但却极少考虑对有效战略规划的要求和评价，包括对战略意图实现的强调。缺乏对产业的分析和产业战略的设计，同时投机心态使得企业不去深入研究战略规划对公司的实质阻碍，绩效治理也只能落得走过场的结局。

有效绩效治理的前提是有效的战略规划。只评估具体任务打算执行的好坏，而没有跟踪、评可能划本身的机制，即使个人绩效表现良好，对组织绩效而言也可能起不到实质的驱动作用。试想流水线上的工人舍命完成的工作成果被积压在仓库里，那么所谓的完美绩效治理，不管是时刻、成本、质量或数量，又有什么意义呢？

此外，透过那个倒置金字塔中各层级的比例关系，我们还能够体会如此一种现象：即在组织中大量的精力和投入都被用来完善对战略以外对象的治理。许多组织拥有发达的打算系统，借助先进的治理理论来定义人员、流程、产品和服务的考核指标与治理方法。但极少有组织真正能够理解和关注战略打算，能够对战略的执行好坏进行评价，大量的绩效治理指标也从未与战略挂钩，因为在这些组织中全然没有或只有笼统的战略打算，抑或只是采纳“拿来主义”的方法。

A公司的要紧业务包括油田服务和IT 服务。油田服务是A公司的支柱产业，拥有世界第一流的专业技术；而IT服务则是20世纪80年代投资进展起来的新兴业务。

A公司的油田服务业务有一套独特且行之有效的招聘战略。公司总部要求每年的招聘至少有50%是应届毕业生。这一指标设计的要紧缘故是：首先，毕业生刚刚步入社会，比较容易同意公司的理念和文化；其次，毕业生可不能有预先的挫折，会以其独立性和主动性给公司不同方面带来理念的冲击。而且，油田服务已有八九十年的进展历史，治理基础完善而成熟。公司上至CEO，下至技术人员，差不多上从初级的工程师培训员做起，已形成稳定的人才晋升阶梯。一旦某种工作空缺，公司都能够从其足够的人力资源后备力量中选拔出合适的人选。因此公司只需不断地补充最底层的人力资源就能够，而优秀的应届毕业生是最好的人选。

然而，A公司在IT服务业务的招聘考核指标设计中却采取了“拿来主义”的方法。意图是要采取统一的HR战略，而没有考虑行业特点、企业治理成熟度等诸多问题（实际上是没有做真正意义上的战略打算）。