六西格玛历史及简介
六西格玛基本知识详解
六西格玛基本知识详解引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法论，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高质量和效率。
其核心是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因，并采取措施来消除这些问题。
本文将详细介绍六西格玛的基本知识，包括其起源、原理、工具和应用。
起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的。
当时，摩托罗拉面临着严重的市场竞争，需要提高产品质量，降低缺陷率。
为此，摩托罗拉引入了六西格玛方法论，并将其成功应用于生产过程中。
随后，六西格玛逐渐被其他公司所采用，并成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。
原理六西格玛方法论的核心原理是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因。
它基于以下两个基本假设：1.大部分质量问题是由于过程的不稳定性和变异性引起的。
2.通过减少过程的变异性，可以提高质量和效率。
为了实现这一目标，六西格玛采用了一套严格的方法和工具，包括项目选择、团队组建、问题定义、数据收集、数据分析、改进措施的实施和控制。
工具六西格玛方法论涵盖了许多工具和技术，用于数据分析和问题解决。
以下是其中一些常用的工具：1.流程图：用于可视化和分析业务流程，找出潜在问题和改进点。
2.直方图：用于展示数据的分布情况，帮助识别过程中的偏差和异常。
3.散点图：用于分析两个变量之间的关系，发现潜在的因果关系。
4.控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，及时发现和纠正问题。
5.核对表：用于收集和整理数据，辅助问题定义和根本原因分析。
6.样本调查：用于获取关于客户满意度和需求的信息，作为改进措施的依据。
除了以上列举的工具，六西格玛方法论还包括统计学方法如回归分析、方差分析等，以及质量管理工具如5W1H分析、鱼骨图等。
应用六西格玛方法论在各行各业都得到了广泛的应用。
它可以适用于产品制造、服务业、医疗保健、金融等各个领域。
以下是一些典型的应用场景：•减少生产过程中的缺陷率：通过分析生产过程中的数据，找到引起缺陷的根本原因，并采取相应的改进措施，从而降低产品缺陷率。
六西格玛简介解读
六西格玛转换表
标准偏差（Sigma） 单位缺陷率（DPM O） 合格率（Yield） 1 690,000 30.9% 2 308,000 62.9% 3 66,800 93.3% 4 6,210 99.4% 5 320 99.98% 6 3.4 99.9997%
六西格玛的发展与成功经验
发展
1、1985：Motorola通讯部门的一位工程师（Bill Smith） 在一份报告中断定：如果在生产线发现一种产品出现 缺陷并在生产过程进行修正，则其它缺陷品可能漏检 并流到客户处。 2、1987年：Motorola前CEO（George Fisher）产生中一 个创新改善念头，并将其命为六西格玛。 3、1988年：Motorola赢得鲍德里奇国家质量奖。 4、1989年：IBM实施六西格玛。 5、1991年：DEC实施六西格玛。 6、1993：ABB、柯达、德州仪器实施六西格玛。 7、1995年：GE实施六西格玛。
传统质量方法 1 2 3 4 5 6 7 内部驱动 关注结果 纠正缺陷 改善品质 回顾性 聚焦于产品 热衷于理论和参与人数 六西格玛 客户驱动 关注过程 预防缺陷 改善底线 前瞻性 聚焦于关键质量因素 热衷于方法论和数据
六西格玛与传统质量方法的区别
TQC 1 2 3 4 5 项目太大，未限制目标 六西格玛 必须在4~6个月内完成
什么是西格玛（σ）
“σ ”是希腊文的字母，统计学用其表示标准偏差， 用“σ ”可以度量质量特性总体上对目标值的偏离程度， 所以“σ ”值越小，反映参数的数据越集中，其分散程 度越小。也说明过程中产生缺陷的可能性越小。 “σ ”可由曲线来表示，现以正态分布曲线为例， 其代表曲线如下图图中LSL、USL分别表示参数满足客 户的下限和上限，μ 表示中心值。在上、下限之间的 区域称为容限区，正态分布曲线在容限区内所包容的 面积即为合格品数，超出容限区的部分面积即为缺陷 数。当σ 1＜σ 2区的部分面积即为缺陷数。当σ 1＞ σ 2时， σ 1的曲线瘦高，合格品率高，缺陷率低；反 之， σ 的曲线矮胖，合格品率低，缺陷要多。 几个“σ ”是一种表示品质的统计尺度，3倍σ 即3 σ 表示由中心值μ 到上或下限（LSL或USL）之间所划 分的等分数为3，6倍σ 即6 σ 表示的划分的等分数为6， 显然等分数越大，σ 值就越小。所以σ 的倍数越高， 表示它的品质越高。
六西格玛概述范文
六西格玛概述范文
六西格玛（Six Sigma）最初是由Motorola公司在1986年创建的一
种管理思想。
它旨在追求完美的产品质量，从而提高客户满意度。
六西格
玛方法学的基本思想是在产品质量的控制和改善方面使用统计学和管理工具。
其核心思想是将质量的不确定性降至最低，以达到最高的客户满意度，通过实施一系列的管理流程改进和统计控制技术来实现。
六西格玛方法学的核心是对每个过程中的浪费进行统计分析，分析后
再采取措施做出改进，使改进成为企业的核心价值观，每个流程都可以极
大地提高企业的效率而实现质量提升，从而使客户满意度提高。
六西格玛
概念包括：
（1）目标定位：确定动机和目标，针对的客户需求，对过程和技术
问题进行分析，确定质量改进的相关指标。
（2）流程控制：根据过程中
的因素、变量和数据对质量进行控制。
（3）管理团队：建立一个专业的
管理团队，对企业的整体质量水平进行科学管理。
（4）数据分析：对质
量问题给出的数据进行分析探索，以确定质量改进的各种技术手段。
（五）技术流程改进：改善质量控制技术，改进流程设计或流程操作，实施统计质量控制，实现质量改进。
六西格玛简介
六西格玛简介六西格玛是一种管理理念和方法论，旨在提高组织的质量、效率和盈利能力。
它以降低过程变异为核心，通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环，不断优化组织的运营。
本文将介绍六西格玛的起源、原理、实施步骤以及在各行业中的应用。
一、起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最早由著名的汽车制造企业Motorola提出并应用。
在当时，美国汽车行业正面临来自日本的激烈竞争，而六西格玛被视为一种能够提升竞争力的工具。
随后，通用电气公司、IBM、惠普等大型跨国企业也相继引入六西格玛，并通过其在质量改进和成本控制方面的卓越表现，取得了显著的成功。
二、原理六西格玛的核心原理是通过减少过程的变异性，从而使组织能够稳定、可预测地提供高质量的产品和服务。
它采用统计学方法来分析数据，识别并解决导致过程不稳定和产生缺陷的关键因素。
具体而言，六西格玛将过程能力分为六个标准偏差，也就是“西格玛”，每个西格玛对应一定的缺陷率。
通过提高过程能力，组织可以达到接近零缺陷的目标。
三、实施步骤六西格玛的实施通常采用DMAIC的流程，即定义、测量、分析、改进和控制的五个步骤。
1. 定义阶段：明确改进项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），并建立一个实施团队。
2. 测量阶段：收集和分析相关数据，了解当前过程的状态和性能，并识别存在的问题和瓶颈。
3. 分析阶段：通过统计工具和方法，分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的重点。
4. 改进阶段：制定和实施改进计划，在实践中验证和调整方案，并评估改进的效果。
5. 控制阶段：建立控制措施和监测机制，确保改进的持续效果，并防止问题的再次出现。
四、应用领域六西格玛可应用于各行各业，包括制造业、服务业、金融业、医疗保健等。
在制造业中，六西格玛常被用于生产线的改进、缺陷率的降低和成本的控制。
在服务业中，六西格玛可用于提升客户满意度、减少服务过程的变异和缩短交付周期。
在金融业中，六西格玛可应用于风险管理、流程优化和减少错误率。
六西格玛的由来1
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma，6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，最终达到提升品质的效果。
六西格玛在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法。
在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。
所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛无疑是GE对全球企业的卓越贡献，因为它将传统的质量管理体系与企业人文精神前所未有地融合到了一条宽敞的充满吸引力的绩效链。
管理者团队第一次发现：生存不再是企业最需要关注的课题，取而代之的则是发展的优化进程。
六西格玛质量管理方法的本质6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，增加生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
六西格玛发展历史(自编)
6sigma在全球各地开花结果
SEAGATE Kodak
NOKIA
SIEMENS
6sigma在通用带来的收益
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
5
0 1996
1997
1998
1999
2000
6sigma在通用带来的收益
年度
1996 1997 1998 1999 1996-1999
投资 (US $B)
0.2 ห้องสมุดไป่ตู้.4 0.5 0.6
1.7
财务收益 (US $B)
0.2 1.0 1.3 2.0
4.5
净收益 (US $B)
0 0.6 0.8 1.4
2.8
6sigma在三星
节约
US $ 1.5 B
Jong-Yong Yun Vice Chairman and CEO Samsung Electronic Co. Ltd.
6sigma在三星
1,640 完成的六西格玛培训
1999 -2002 : 2004 前计划:
Motorola 赢得美国国家质量麦博奖 (Malcolm Baldrige National Award)
1995
通用电力 (GE) 开始推行六西格玛
1999
通用电力收益增长至15亿美元
6sigma的起源与背景
1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之 中
2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、1987年摩托罗拉创立了6σ质量管理 5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生
6sigma在摩托罗拉
六西格玛的“前世今生”
六西格玛的“前世今生”六西格玛的“前世今生”中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。
实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。
六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要六西格玛是什么西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。
从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。
但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。
对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。
摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。
上世纪九十年代中期，GE的杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。
杰克· 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。
品质管理六西格玛概述
品质管理六西格玛概述
六西格玛（英文：Six Sigma）是 1986 年由美国通用电气（GE）发
明的一种管理思想，是一种以改善产品质量为目标的系统化过程管理方法，也是一种基于可量化的分析，针对组织运营中的过程畸变进行优化并达到
品质持续改善的管理思想和技术工具。
六西格玛理论主要由两个术语序列
组成：统计控制和流程优化，两者增强了彼此的能力，使流程优化和开发
得到有效实现。
六西格玛从统计控制角度，以精确的统计数据做基础，确定了一系列
技术和工具，以保证产品和服务达到期望的品质水平。
通过建立过程质量
管理模型，提出DMAIC（定义-测量-分析-改善-控制）的5个步骤，帮助
企业深入分析，有效解决问题，从而提高过程的可预测性和可控性，把品
质水平提高到达到期望的水平。
六西格玛从流程优化角度，结合传统管理思想和现代思维方法，采取
一系列技术和工具，从根本上解决过程中的根本问题，目标是精确的管理
把控，提高产品和服务质量。
它强调了以客户为核心的服务模式，并采用
模式分析和设计、流程建模和模拟、动态管理和模拟优化等技术，帮助企
业实现优化，把过程管理提升到一个新的水平。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
[编辑]6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
焦鸿泰《六西格玛简介》
焦鸿泰《六西格玛简介》1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，其目标是通过减少变异来改进业务过程。
焦鸿泰作为六西格玛的创始人之一，对其进行了广泛的研究和实践，为企业提供了一种有效的质量管理和过程改进的方法。
本文将从六西格玛的起源、核心原则、工具和技术以及焦鸿泰的贡献等方面对六西格玛进行介绍。
2. 六西格玛的起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出。
当时，摩托罗拉需要提高产品质量，并降低缺陷率。
焦鸿泰作为摩托罗拉的质量经理，领导了一个名为“六西格玛”的项目小组，通过对生产过程进行深入分析和改进，实现了显著的成果。
随后，六西格玛逐渐被广泛应用于其他企业，成为提高质量和效率的重要工具。
六西格玛的核心原则是以数据为基础进行决策和改进。
它强调通过收集和分析大量的数据来了解业务过程的变异性，并通过降低过程的变异性来提高质量和效率。
其中，六西格玛将“DMAIC”和“DMADV”作为两种常用的方法。
•DMAIC：即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
这是一种适用于现有过程改进的方法，其目标是通过识别问题、收集数据、分析数据并改进过程来减少缺陷。
•DMADV：即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）和验证（Verify）。
这是一种适用于新产品或服务开发的方法，其目标是通过确定关键特性、设计过程解决方案和验证解决方案来满足客户需求。
六西格玛使用了一系列的工具和技术来支持数据驱动的决策和改进。
以下是一些常用的六西格玛工具和技术的示例：•流程图：用于描述和分析业务流程的工具，可以帮助识别潜在的问题和改进机会。
•直方图：或称为柱状图，用于表示数据分布的工具。
通过观察直方图，可以了解数据的中心趋势和变异情况。
•散点图：用于显示两个变量之间关系的工具。
六西格玛(6sigma)管理活动的发展历史
六西格玛（6sigma）管理活动的发展历史在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有其他公司在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
管理知识扫盲：六西格玛(6σ)
管理知识扫盲：六西格玛（6σ）前言六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，其焦点是放在“不良”与“变异”上。
1986年六西格玛由Motorola的工程师Bill Simth发明，在1995年至1999年间六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长Jack Welch最推崇的质量管理计划。
“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的“变异”程度的度量值。
从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。
标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少——“6”这个数字代表的是几近完美的境界。
假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。
如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。
结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的“制程能力”是可以接受的，是在所要求的范围之内。
不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。
这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。
标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
6σ评量标准六西格玛其实是一种统计概念，是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，就是以不良率来衡量整个流程的。
如果你的公司只有1σ标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕疵，1σ标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于2σ标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。
一般公司运作大概都是介于3σ和4σ标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
标准差水平(流程能量) 每百万次机会的不良次数六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。
大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。
世界500强企业六西格玛简介
，使SIGMA管理的理论逐渐完善，
并且应用实践不断推广。 Motorola ：6SIGMA管理，最早由 摩托罗拉提出，“在1992年实现
世界500强企业六西格玛简介
目录
一、质量管理的发展历史
二、六西格玛的含义与发展史 三、为何要开展六西格玛
四、重新认识六西格玛
五、六西格玛的本质
1
高尔文制造公司
1928年
2
东京通信工业株式会社
3
4
一、质量管理的发展历史
质量管理发展历史
6σ管理
全面质量管理 统计质量控制 质量检验
1900
1940
6Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器
6Sigma为GE带来了什么？
6Sigma是世界一流公司的标志（是强者的语言）
21
三、为何要开展六西格玛
关于结果 显著的收入增长 更简洁的过程 - 广泛应用
真正关注客户需求
改进员工满意度 这就是成功的赐予!
22
三、为何要开展六西格玛
15
二、六西格玛的含义与发展史
6σ是一个标杆。6σ的目标就是“零缺陷”！
6σ是一种方法。一种基于事实与数据的分析改进
方法，目的是提高企业的收益。
16
二、六西格玛的含义与发展史
6σ的发展史
σ（SIGMA）一个反映数据特征的 希腊字母，已从单纯的含义标准差 公司和顾客都得到价值
，被赋予更新的内容。
另一层是基于管理角度!
六西格玛方法原理
八、六西格玛国际学院培训课介绍
1、六西格玛认知培训
课程介绍 六西格玛是一种追求卓越、突破性的管理战略。通过对流程的不断优化来改善组 织运营状况，为客户创造价值。为组织获取持久的竞争优势并奠定坚实、优秀的管理文化 。六西格玛战略具有如下特点：
强调为客户创造价值 用严谨的科学方法持续不断地改造流程
胡楠 先生
六西格玛实施与流程再造专家，六西格玛黑带大师，六西格 玛国际学院核心讲师
胡先生曾任西门子公司质量经理；施耐德电气公司高级质量咨 询师；霍尼韦尔公司中国区6s黑带专家。胡先生拥有十分丰富的 6s推广、培训和实施经验。他曾领导霍尼韦尔公司中国区6s管理 战略的实施，包括6s战略的制定、培训、教练和项目的评审。先后 成功地领导过数十个六西格玛改进项目的完成。
5）黑带（Black Belt)
黑带是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键，是 六西格玛的真正领导者。黑带是掌握高级流程统计分析工具改进复 杂工作流程的人员，通常领导六西格玛改进项目。黑带还负责培训、 辅导绿带，帮助绿带完成改进项目。黑带必须具有常人不具备的管 理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司 信任的能力。他们其着承上启下的作用。一个新的黑带在每个项目 中能够为公司节省15—17万美元
邓致新 先生 （香港）
人力资源管理专家，六西格玛国际学院核心讲师
邓先生曾任中国网通公司高级人力资源管理顾问；朗新信 息技术公司人力资源副总裁；以及DEC, 康柏和 Informix 等公司 的高级人力资源经理。
邓先生在制定企业人力资源战略；实施人力资源管理体系 ；设计国际国内大型企业组织结构等方面具有多年实践管理经 验。
在AT Kearney,戈先生曾为美国本田Honda(USA),九广铁路 （KCRC）等企业提供战略咨询。在GE，戈先生自1996年开始负 责GE非制造性业务流程的6Sigma管理实施，1999年后在亚太地区 GE公司实施6Sigma战略，戈先生因此具有非常丰富的6Sigma管理 战略知识和实施经验。在GE近五年职业生涯中，戈先生还先后策 划和参与了电子商务、服务、全球化等核心战略的推广实施工作
企业管理咨询师考试知识点：6σ
企业管理咨询师考试知识点：6σ导语：六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ,σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛法(6σ)"σ"是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
在质量管理中代表标准偏差，反映过程结果对平均值的离散程度。
σ值相对平均值越小，表明过程的结果越集中在平均值附近，或者说，过程的结果在平均值附近离散程度越小。
6σ是一个统计测量基准，帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。
不同值的合格率注：dpmo为100万件中的不良品(缺陷和失误)数6σ是在90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6σ逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法着眼于揭示生产流程中每百万次活动中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。
6σ管理法由摩托罗拉公司于1993年率先开发。
由于采取6σ管理法，该公司平均每年提高生产率12.3%，质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。
大多数企业运作在3至4σ的水平，个别环节甚至不能达到2σ的'水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%进行弥补。
而一个实施6σ模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。
特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6σ管理法，发现企业的实际运作业绩与6σ目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组，来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能保持在较高的水平。
六西格玛的发展历程
六西格玛的发展历程
六西格玛（Six Sigma）是一个管理方法，旨在通过减少过程
变异性，提高产品和服务质量，以实现持续的过程改进。
以下是六西格玛发展的重要历程：
1. 1980年代：六西格玛最初由美国电话电报公司（AT&T）引入。
此时，六西格玛只是一个以统计学为基础的质量管理工具。
2. 1987年：六西格玛首次在摩托罗拉公司推广应用。
摩托罗
拉将六西格玛引入到企业管理中，并将其与质量管理体系（如ISO 9000）结合使用，以提高产品质量和工作效率。
3. 1995年：六西格玛在通用电气公司进一步发展。
当时，杰克·韦尔奇（Jack Welch）任通用电气公司首席执行官，将六西格玛作为公司的核心策略，并在全公司范围内推广应用。
通用电气取得了显著的成果，其质量和效益得到大幅度提升。
4. 2000年代：六西格玛在全球范围内得到广泛采用。
许多大
型跨国公司开始意识到六西格玛潜在的价值，并开始推行六西格玛项目，以改善运营和服务质量，并提高客户满意度。
5. 今天：六西格玛已经成为全球范围内最受欢迎的管理方法之一。
许多组织和企业都将六西格玛作为持续改进和业务优化的核心方法。
同时，六西格玛也在提供培训和认证方面得到进一步发展。
总的来说，六西格玛的发展历程可以追溯到上世纪80年代，
从最初的质量管理工具逐渐演变为一种广泛应用的管理方法。
随着时间的推移，六西格玛经过不断的完善和实践，已经成为提高效率和质量的重要手段，并在各个行业得到广泛应用。
6西格玛
六西格玛(重定向自六个西格玛)六西格玛(Six Sigma)目录[隐藏]∙ 1 六西格玛管理法简介∙ 2 6σ管理法的概念∙ 3 DPMO与六西格玛的关系∙ 4 6西格码质量管理方法对企业管理的作用o 4.1 6西格码质量管理对经营业绩的改善o 4.2 6西格码管理对企业文化建设的作用∙ 5 西格码质量管理方法的流程∙ 6 实现西格码质量管理的模式[编辑]六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
[编辑]6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
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以提高收益为根本目标
-6Sigma的根本目标就是使企业的收益扩大
-验证财务成果,构筑严格的评价体制
SIGMA水平 6 5 4 品质失败费用(COPQ)
销售额10%以内
10%-15% 15%-20% 20%-30% 30%-40% 假若公司处于3SIGMA水 准,则可以明确其品质损失费 用(COPQ),最少也达到了销 售额的20%!!!
99% 良好
(3.8Sigma水准)
• 每小时遗失 20,000个邮件 • 每周 5,000 件错误手术
• 每年 200,000个错误处方
99.99966% 良好
(6Sigma水准)
• 每小时 7个 邮件遗失 • 每周 1.7 件错误手术
• 每年 68个的错误处方
六西格玛的介绍
6工作的核心
期望
用户感觉
科学的解决问题方案
根据客观事实的判定,运用
运用科学的分析方法,DMAIC
运用统计的方法解决实质性问题的解决方案
实质性问题
统计性问题
Proces
统计性解法
实质性解法
Analyze Improve/Design xs Process 最佳化 Control/Verify
1、质量水平调查：当时质量水平在 3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元 2、水平对比：同时对优秀企业进行水平对 比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、丰田， 发现质量是重中之重，顶级质量在竞争激 烈的环境中得以生存
• Speed—速度 • Simplicity—简化 • Self-confidence—自信
99.9999997596%
减少散布是 减少不良的核心。
六西格玛的介绍
LSL
σ
USL
减少散布是 减少不良的核心 Six Sigma 理解(水准)
Sigma水准 6Sigma水准 良品率 99.99966% DPMO 3.4
4Sigma追准
3Sigma水准
99.38%
93.32%
6,210
66,807
• 80年代后期，90年代早期： – 可以达到目标的方法学； • 90年代中期到90年代后期： – 一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标 的方法； – 在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系 统以满足 Six Sigma方法实施的需要； • 今天： – 一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;
准确但不精确
方差问题
我们将这样的问题定义为方差问题 解决方法:Six Sigma (DMAIC)
Six Sigma要解决的是方差问题
六西格玛的介绍 Six Sigma技术与方法
方法论和工具 (方法论: DMAIC, DMADV)
DMAIC和 DMADV的的选择运用通常由项目的性质决定的,而不是由项目所涉及 部门的性质(例开发,制造,非制造)决定的 DMADV DMAIC
Jack Welch
3、6SIGMA的特点：不同点在于关注利润 ，缩短运作周期，减少库存，减少缺陷， 自然提高产品质量
六西格玛的起源
GE 使用 Six Sigma 后的效果
No Belt, No Promotion, No Bonus
1,000M 1,300M
收入 花费
200M
300M
600M 450M 450M
---Philosophy of Motorola
加 20%； • 通过实施Six Sigma所带来的收 益累计达 14Billion； • 股票价格平均每年上涨 21.3%;
+
方法
= Success• 获得了美国和日本国家质量奖
；
全员广泛参与
六西格玛的起源
六西格玛在
的发展
韦尔奇选择6SIGMA的理由
六西格玛
6 sigma起源
六西格玛的起源
Motorola—Six Sigma的摇篮
1987 4.2
1997
5.6
• 销售额增长 5 倍，利润每年增
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
170M
95
1996 3,000个项目
1997 11,000个项目
1998 37,000个项目
1999 47,000个项目
六西格玛的起源
Six Sigma 的影响
?
Allied Signal
1987
1988~1995
1997
1999
至今
六西格玛的起源
Six Sigma 发展沿革
• 80年代中期之前： – 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；
3
2
六西格玛的介绍 COPQ是什么?
COPQ (Cost Of Poor Quality, 低品质费用)是?
-广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用，狭义的是指非恰当 生产的产品或服务
财务上能够把握的损失 (销售的 5~8%) 再作业,A/S 设计变更 时间浪费 增加管理时间 废弃
不良废弃及 Scrap Claim
把焦点放到决 定成果的根本 原因上
制造
开发
将CTQ 整个设计和 下面工程的最佳化
‒ 只能达到有限目标
‒ 流程能力即将或者已经达到极限 时
六西格玛的介绍
六西格玛的介绍
六西格玛的介绍
六西格玛的介绍
六西格玛的介绍
以流程(Process)为中心
Y=
n n n n n n
F(x)
n n n n n n
为了获得成果 X和Y当中焦点对到哪里?
Y 从属性 结果(产物) 效果 症状 观察(纪录) x1 . . . xN 独立性 输入 - Process 原因 问题 管理
通过X’s的控制,来控制Y
六西格玛的介绍 Six Sigma特征
Goal: Y = f ( x )
六西格玛的介绍 Six Sigma特征
以项目(Project)为基础
-在特定的时间内,来推动完成具有特定的目标的项目 项目也叫Project,缩写为PJT -要区别一般活动项目与6Sigma项目的异同 -必要时可以引进或者开发项目管理软件系统来推动管理项目运营
推迟纳期 价格下降
The tip of the Iceberg
过多库存 不必要的资金 投入 财务上不能把握损失 (销售的 15~20%)
顾客减少或丧失信赖性
六西格玛的介绍 Six Sigma解决的问题
精确但不准确
均值问题
我们将这样的问题定义为均值问题 均值问题通常都是由特殊原因导致的, 这 类问题只要找到特殊点便能解决
什么是6sigma
六西格玛的介绍 Six Sigma散布的理解
1σ Tolerance (Spec) USL
LSL
前面的数值 (Z值)越大不良 发生率越少
0.15%
0.001 ppm
68.3% 95.4% 99.7%
0.15%
μ-6σ μ-5σ μ-4σ μ-3σ μ-2σ μ-1σ μ μ+1σμ+2σμ+3σμ+4σ μ+5σμ+6σ
CTS(atisfaction) 结果
用户 厂商
输入 输出
过程
因素 CTP(rocess)
CT = Critical To …
CTQ(uality) CTC(ost) CTD(elivery)
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六西格玛的介绍 Six Sigma特征
以顾客为导向
识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality: 关键质量特性) 并执行改善的项目