麦肯锡战略制定流程(1)

特定技能和知识
•设计 •采购
•制造
•分销
•流程1 •流程2 •流程3
•验证
•把初步的能力清单按下列 标准测试
1. 其他竞争力/结构因素创 造的驱动价值必须与公 司的价值定位一致
2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
•有驱动价值
•没有 驱动价 值
•优先
•核心竞争力 •非核心竞争力
•工序1 •工序2 •工序3 •工序4
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•竞争基础
•洞察力/预见能力 • 通过建立或拥有他人不
具备的知识创造财富(比 如：对监管的变化和客 户需求的了解)
•一线实施 • 通过在日常任务(比如：
渠道管理)的实施中连续 一贯的优于竞争对手的 表现赢得胜利 •结构优势 • 通过拥有结构优势(比如 ：市场进入，全球性规 模，技术等)增加财富
•细分市场的吸 引力
•预期的增长趋势 如何？
• 客户统计 • 使用量增长 • 价格趋势
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•该细分市场的获 利情况怎样？
• 相对价格 • 各细分市场的投资资本回报 • 成本
– 地理分布 – 决策者的人数和位置 – 订单规模和频率
– 销售成本/营销成本
•9
2.2 制定未来发展目标
• 1. 有用的预测
•不确定的4个方面 • 2. 互不关联的前景预测
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
• 3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
• 4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的
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吾将上下而求索
•10
2.2.1 了解Porter的外部动力模
型
•1.
供应商能力的决定因素
• 投入的区分
• 行业内供应商与公司的转换成本
• 替代投入的出现
• 供应商的集中程度
• 销量对供应商的重要性
• 与行业总购买有关的成本
• 投入对成本或区分度的影响
• 行业内公司前向整合与后向整合
竞争的决定因素
• 行业增长
• 固定(存储)成本/增值
• 产品差异
• 品牌知名度
• 转换成本
• 集中与平衡程度
• 信息复杂程度
• 竞争对手的多样性
• 公司股份
• 退出障碍
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•竞争激烈程度
•3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
•地域
•组织性
•客户的组织结 构有什么特点 ？
•市场细分方 法
•行为
•客户在市场中 的行为如何？
•关系
•哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
•需求
•客户需要或渴求何 种价值？
•赢利性
•从财务角度看，与 客户的关系是否能带 来利润？
•8
评估不同细分市场的吸引力
•该细分市场的规 模有多大？
• 可开发的客户群规模 • 使用量 • 价格
• 事业部战略规划 • 根据对行业现状和公司现
实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
•16
界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
•大规模 •大笔
投资
赌注
•真实的 选择
•小规模 投资
•保险 •行为
•高风险
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•无悔行为 •低风险
• 大笔赌注
– 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能产生严重 后果
– 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务
•行•业•结•构•行•为
•不确定性模型
• 理解不确定性的层次，比如：准确的
预测未来与完全不明确的未来(“没有 人知道，任何分析都无法得出)
•竞•争•基•础
•行业模型
• 行业结构/行为
– 描述行业结构 ，如完全竞争 或本地公司享 有特权
• 竞争基础
– 描述利润来源 ，如：结构优 势与对中国政 府决策的洞察 力
•长期目标 •第二年•第三年
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•五年
•十年
•二十年
•4
2. 分析形势，了解不确定性
•2.2 建立未来的观点
•2.1 设定基 • 2.2.1 理解
点
外部力量
•2.2.2 估计 •2.2.3 检查 不确定性 行业结构/产
品
•2.2.4 制定竞 争优势的基础
•情况分析
• 公司 • 竞争对手 • 顾客
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正
朝着中期目 标前进？
• 要达到目标
，我们必须
采取哪些新 的举措？
• 在实现长期
目标的过程
中有哪些新 的障碍？
• 我们的业绩必
须达到什么水 平？
• 我们必须具备
哪种新的能力 ？
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
•目前的 信息
麦肯锡战略制定流程(1)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
麦肯锡战略制定流程综述
•1. 决定使命和远景
•8. 测试并制 定实施计划
•2. 分析形 势，了解 不确定因 素
•7. 设定财 务目标
•3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场
•6. 列出增 长阶梯
•5. 设计 价值实现 系统
• 洞察力/预见能力
– 通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值 – 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以
提供优秀的产品
•19
5. 设计价值实现系统
•构建模块矩阵 •A •B •C •D •E
•A •B •C •D •E
•业务系统
•研发
•采购
•制造
•品牌管理 •分销
•可能的协同效应
• 利用专业 • 谈判筹码
•按增长阶段定 义行业特有的衡 量标准
•分析和评估客 户现有的业务组 合和研发管道
•分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
•为客户调整业 务组合的可选方 案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
– 核心产品 – 新产品
• 赢利能力
– 核心业务的回 报
– 新业务的净现 值
• 增长
– 核心业务的增 长
– 新业务的增长 – 潜在需求
• 需要的技能
• 将客户的业务组 • 将竞争对手的业 • 确定客户在增长
合投射到增长阶 务组合投射到增 阶段的业务组合
段
长阶段
所需的构建模块
• 分析增长阶段 • 分析竞争对手的 • 平衡客户各增长
• 评估业务组合/找 增长阶段
阶段的业务组合
出弱点
• 评估竞争对手的
• 得出必需采取的 业务组合
•技术议题
•业务议题
•经济议题
•潜在新技 术
• 可行性 • 与其他技术
的相互作用
• 时间安排
• 进步程度 • 符合战略
要求
• 投资的规
模和形式
• 组织结构 • 技能
• 对下游的
影响
•必须继续 跟踪新技 术及新的“ 触发事件”
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•15
3.界定业务范围并决定战略立场
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知识
• 规模经济
• 利用专利
• 规模经济 • 能力管理
• 多品牌管
理
• 平衡营销
费用
• 利用销售队
伍
• 分销管理
•可能的矛盾
• 失去重点 • 反垄断矛
盾
• 复杂性成 • 品牌矛盾
本
• 渠道矛盾
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• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
•20
6.按增长阶段分析业务组合
•给客户所在的行 业定义增长阶段
预测之间的结构的连贯性
路漫漫其修远•兮B,2B市场的交易费用
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• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投资
•12
了解行业行为
•行业结构/行为
•相互依赖的系统 • 联盟、网络和互联网等
系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与摩 托罗拉) •优先关系 • 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) •传统上互不干涉的关系 • 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场)
的威胁的比较
•1. 供应方
•2. 新进入者
•5. 行业竞争对 手
•2. 进入障碍的决定因素
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
•3. 买方
•5.
•扩展解决 •方案的空间
•处理 •不确定性
• 在确定行业如何运作的过程中起到
领导作用 – 战略/行为 – 流程/体系 – 产品/服务
•迅速适应
•保留参与的权利
•?
• 大手笔投资，以赢得竞争游戏的胜
利，但避免过早投入
•退出
•对照长期目 标及可行性
评估
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• 以捕捉机遇的速度性、机敏性和灵
活性取胜
• 接受现实并回应发展潮流，适应现
实
• 决定不参与正在发展的业务
•18
4. 确定优势来源
•优势来源
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• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位的 优势
– 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
• 一线执行
– 来自优异推行业绩的运营优势 – 如：与SUBS关系的建立、产品开发与推出、渠道管理
•4. 替代者
–买方转换成本与公司转换成本比较 –买方信息
•4.
替代产品威胁的决 –逆向整合能力
定因素
–替代产品
• 替代者的相对价格表现 • 转换成本 • 购买者使用替代品的习性(倾
•
价格敏感度 –价格/总购买 –产品差异 –品牌知名度
向)
–对质量认识的影响
–买方利润
–决策者的激励机制
•11
2.2.2 了解不确定程度
行动
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•21
用能力框架评估商业机会
能力平台
•需要的能力
•能职技能 • 无线接口 • 计算机联网技能
•流程技能 • 标准设定 • 低成本制造
•与世界一流水平的差距
•特有资产
•特殊关系
• 标准设定关系 • 计算机联网合作伙伴关系 • 分销渠道
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•22
•4. 确定 优势来源
Βιβλιοθήκη Baidu
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•2
1.1 确定长期目标的要素
•激动人心的目标
长期目标 的要素
•使命
• 解释一个公司为什么
会存在
•+
•远景
• 具体说明企业领导对
公司组织结构的发展 目标的想法
•范围 •核心能力
•基本目标 •核心优势
•重点 •未来
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吾将上下而求索
•3
•评估经营业绩 •评估核心能力
•收集竞争对手情况 •确定相对价值定位 •计算相对成本高低
•理解购买行为 •对顾客群进行细分 •评估顾客群的吸引力
•6
评估核心能力 – 营运技能
•产生
1. 列出价值链，确定 含营运能力的步骤
2. 分解流程，确定创 造价值最多的环节
3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程的
对模块排序
•建立模块
•不优先
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•不可持续 •可持续
•3-4 个核 心营运能力
•7
划分客户群类别
•客户对不同形势的 反应？
•场合
•影响客户行为的 限制是什么？
•限制
•客户对市场的认 识程度如何？
•认知
•态度
•造成客户某种 心态的背后信仰 是什么？
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•客户的地理位置在 哪里？
• 真实选择和财务选择
– 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排
– 如，拓展电脑业务
• 无悔行为
– 无论行业最终如何变化都合理的行动 – 如，充分开发现有的硬件业务
• 保险行为
– 专门设计出来防止一个大赌注失败的 选择
– 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败
•17
决定战略立场
•改变未来
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 不确定分
析的工具 和框架
• 传统范围
• 关系优势
• 相互依赖
的体系
• 结构优势
• 前端执行
• 洞察力/预见
能力
• 整合的案例
研究
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•5
2.1 设定基准线
•公司
•收集行业基 本情况
•竞争对手
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•顾客
•13
通过彻底重新审视业务体系发现新机会
•由: •今天一体化的公司职能重点
•到:
•将公司拆分成三个不同的 业务体系
•研发 •采购 •制造 •营销 •分销
•客户关系 管理
•产品创 新
•系统管理
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• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
•14
评价特定的技术
•理解动力(Porter模型)
•理解行业行为(行业模型)
•Porter模型
• 行业的微观经
济学模型
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
•微观经济学 •新进入者
•技术
•供应商 •行业竞争者
•买方
•需求
•替代者
•监管
• 1. 有用的预测 • 2. 不相关联的前景预测 • 3. 特续的不确定性 • 4. 完全不明确