麦肯锡战略制定流程(1)
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
我在把认“为网我”们软看比件作任编写一何者 个人隐都硬喻更件制。知造者网道是如TCQ很何011重在129要网BJ(G的上B) ，取因胜为系或统我失合成们败者和，2尤0其个是客一户些的顾合问作9 经还
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
麦肯锡方法 mobi
麦肯锡方法mobi
麦肯锡方法(McKinsey Method)是指麦肯锡公司使用的一种问题解决方法论。
该方法又称为问题解决法（Problem Solving Approach），是一种系统的、结构化的解决问题的方法。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 分析问题：首先，需要明确问题的核心，并进行问题分析。
这一步骤主要包括定义问题、梳理背景信息，以及确定问题的关键要素。
2. 收集数据：收集相关数据和信息，以支持对问题的分析和解决。
这一步骤可以通过调研、数据分析等手段来完成。
3. 分析问题：基于收集到的数据和信息，进行问题的分析和梳理。
可以采用不同的工具和方法，如SWOT分析、五力分析等，来深入理解问题背后的原因和影响因素。
4. 提出解决方案：基于对问题的深入分析，提出一些解决方案。
这些方案应该能够解决问题的根本原因，并符合企业的战略目标和可行性。
5. 实施和执行：确定最终的解决方案，并制定实施计划。
在实施过程中，通常需要制定具体的行动计划，并监控和评估实施效果。
6. 反馈和总结：根据实施的结果，进行反馈和总结。
通过总结经验教训，不断优化和改进解决问题的方法和流程。
麦肯锡方法注重整体性、系统性和结构化，以帮助企业解决复杂的商业问题。
这种方法在管理咨询行业得到广泛应用，并且对其他领域的问题解决也具有一定的借鉴意义。
麦肯锡价格制定战略
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
数量 折扣
将奖金与 利润挂钩
收取全部 运输成本
标准产品 成本
在标价中 留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽 损失
规格苛刻 度成本
“口袋”价 格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定
价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单
赢家的做法 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间
麦肯锡_战略规划制定与实施模板
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式
制定战略规划中的职责
在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标
• 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执 行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略
在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划
麦肯锡7步分析法2篇
麦肯锡7步分析法2篇第一篇：麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种用于制定经营战略的框架，由麦肯锡公司开发并广泛应用。
它是一种系统性、结构化的方法，可帮助企业家和管理者分析公司的资源、能力和市场环境，以制定长期战略。
本文将介绍麦肯锡7步分析法的每个步骤及其重要性。
第一步：明确问题在制定战略之前，必须首先明确问题。
这个问题可能是市场增长率下降、业绩低迷、竞争加剧等。
通过准确地定义问题，管理者将能够确保战略的制定方向正确、目标明确。
第二步：收集信息在明确了问题之后，接下来要做的是收集尽可能多的相关信息。
这些信息可以来自于内部信函和会议，也可以来自于外部咨询公司、竞争对手和市场研究。
收集信息的目的是为了更好地了解公司的优势和劣势、市场趋势以及竞争环境。
第三步：分析信息在收集了足够的信息后，下一步是对这些信息进行分析，以找出潜在的机遇和威胁。
这可能会涉及对客户需求的深入了解、市场规模和增长速度的预测、竞争对手的策略和定位等方面的分析。
第四步：确定优势和劣势在分析信息之后，需要确定公司的优势和劣势。
这可以通过比较自身的资源和能力与竞争对手进行。
这有助于为战略制定提供基础，确定企业应利用哪些方面的竞争优势，并在什么方向上增强能力。
第五步：制定战略在了解了公司优势和劣势的基础上，下一步是制定战略。
这意味着确定企业的目标、战略方向，并确定实现目标所需要的资源和能力。
这可能涉及到产品和服务的开发、市场定位、价格策略、人力资源管理等方面的问题。
第六步：实施计划在确定了战略之后，下一步是开始实施计划。
这意味着需要确定实现目标所需的阶段和时间表，并分配资源。
这同样需要明确授权和责任分工，并制定基准以便监督进展。
第七步：监督和改进在实施计划期间，需要监督进展并进行必要的调整以适应变化。
这可能涉及到对目标和时间表的重新评估、资源重新分配以及战略调整。
这也是一个持续改进的过程，每一次对业务的成功和失误都可以成为经验教训，为将来制定更好的战略做准备。
麦肯锡工作手册(全套)
麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。
2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。
3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。
4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。
5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。
本文档涉及附件：- 附件5：其他工具与资源。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张）•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析,寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡7步工作法
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
15
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
16
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
最佳做法
• 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
分解问题类型描述推论的成份?首先定义问题再将问题分成不同的部分?先给出解决问题的假设方案然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设?列出关键问题使之能用是或否来回答然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排推论以假设为主问题图?利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题?逻辑树的末梢以问句形式结束?利用问题图来找出选择方案通常在项目后段程序使用?行动主张标准问题话题?原因什么如何原因第三步消除非关键议题在做一个高难度项目时淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1议题1陈述问议题2议题2议题3议题3第四步制定详细的工作计划定义如何做?根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题?议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题?确保每个问题尽可能地得到详细阐述?确定小问题假设假设?对模型进行深入分析验证假设解决问?决策?确定分析的广度简单的案?资料来源阐明了可能的数据来源用于分析?搜集数据?确定方法职责分明谁获取数据谁进行分?确定谁帮助收集数据和谁进行分析?确定时间及工作安排?最终成果是由分析而得出的结论?画简明图?写概括性文字问题分析工作资料来源负责人时间最终成果?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急关键步骤有序的工作使用8020方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划
麦肯锡结构化战略思维
麦肯锡结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种以结构化的方式来分析和解决问题的思维方式，它是麦肯锡公司在20世纪80年代提出的一种战略思维方法。
它的核心思想是将复杂的问题分解成一系列的子问题，并以此来解决问题。
首先，麦肯锡结构化战略思维的基本思想是将复杂的问题分解成一系列的子问题，以便更好地理解和解决问题。
其次，它强调以系统的方式来分析问题，以便更好地理解问题的根源，并从根本上解决问题。
此外，它还强调以客观的方式来分析问题，以便更好地理解问题的本质，并从根本上解决问题。
麦肯锡结构化战略思维的实施过程包括四个步骤：确定目标、分析问题、制定解决方案和实施解决方案。
首先，确定目标，即明确解决问题的目标，以便更好地实现目标。
其次，分析问题，即分析问题的根源，以便更好地理解问题。
然后，制定解决方案，即根据分析结果制定解决方案，以便更好地解决问题。
最后，实施解决方案，即根据解决方案实施解决方案，以便更好地解决问题。
麦肯锡结构化战略思维的优势在于它能够有效地解决复杂的问题，并能够有效地提高组织的效率。
它能够有效地帮助组织分析问题，从而更好地理解问题的根源，并从根本上解决问题。
此外，它还能够有效地帮助组织制定解决方案，从而更好地解决问题。
总之，麦肯锡结构化战略思维是一种有效的战略思维方法，它能够有效地帮助组织分析和解决问题，从而提高组织的效率。
它的实施过程包括确定目标、分析问题、制定解决方案和实施解决方案，以便更好地解决问题。
因此，麦肯锡结构化战略思维是一种有效的战略思维方法，值得组织采用。
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通过彻底重新审视业务体系发现新机会
•由: •今天一体化的公司职能重点
•到:
•将公司拆分成三个不同的 业务体系
•研发 •采购 •制造 •营销 •分销
•客户关系 管理
•产品创 新
•系统管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
•14
评价特定的技术
的威胁的比较
•1. 供应方
•2. 新进入者
•5. 行业竞争对 手
•2. 进入障碍的决定因素
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
•3. 买方
•5.
竞争的决定因素
• 行业增长
• 固定(存储)成本/增值
• 产品差异
• 品牌知名度
• 转换成本
• 集中与平衡程度
• 信息复杂程度
• 竞争对手的多样性
• 公司股份
• 退出障碍
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•竞争激烈程度
•3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
•评估经营业绩 •评估核心能力
•收集竞争对手情况 •确定相对价值定位 •计算相对成本高低
•理解购买行为 •对顾客群进行细分 •评估顾客群的吸引力
•6
评估核心能力 – 营运技能
•产生
1. 列出价值链，确定 含营运能力的步骤
2. 分解流程，确定创 造价值最多的环节
3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程的
•细分市场的吸 引力
•预期的增长趋势 如何？
• 客户统计 • 使用量增长 • 价格趋势
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•该细分市场的获 利情况怎样？
• 相对价格 • 各细分市场的投资资本回报 • 成本
– 地理分布 – 决策者的人数和位置 – 订单规模和频率
– 销售成本/营销成本
•9
2.2 制定未来发展目标
•4. 确定 优势来源
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•2
1.1 确定长期目标的要素
•激动人心的目标
长期目标 的要素
•使命
• 解释一个公司为什么
会存在
•+
•远景
• 具体说明企业领导对
公司组织结构的发展 目标的想法
•范围 •核心能力
•基本目标 •核心优势
•重点 •未来
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•3
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正
朝着中期目 标前进？
• 要达到目标
，我们必须
采取哪些新 的举措？
• 在实现长期
目标的过程
中有哪些新 的障碍？
• 我们的业绩必
须达到什么水 平？
• 我们必须具备
哪种新的能力 ？
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
•目前的 信息
• 真实选择和财务选择
– 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排
– 如，拓展电脑业务
• 无悔行为
– 无论行业最终如何变化都合理的行动 – 如，充分开发现有的硬件业务
• 保险行为
– 专门设计出来防止一个大赌注失败的 选择
– 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败
•17
决定战略立场
•改变未来
预测之间的结构的连贯性
路漫漫其修远•兮B,2B市场的交易费用
吾将上下而求索
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投资
•12
了解行业行为
•行业结构/行为
•相互依赖的系统 • 联盟、网络和互联网等
系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与摩 托罗拉) •优先关系 • 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) •传统上互不干涉的关系 • 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场)
• 事业部战略规划 • 根据对行业现状和公司现
实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
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•竞争基础
•洞察力/预见能力 • 通过建立或拥有他人不
具备的知识创造财富(比 如：对监管的变化和客 户需求的了解)
•一线实施 • 通过在日常任务(比如：
渠道管理)的实施中连续 一贯的优于竞争对手的 表现赢得胜利 •结构优势 • 通过拥有结构优势(比如 ：市场进入，全球性规 模，技术等)增加财富
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 不确定分
析的工具 和框架
• 传统范围
• 关系优势
• 相互依赖
的体系
• 结构优势
• 前端执行
• 洞察力/预见
能力
• 整合的案例
研究
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•5
2.1 设定基准线
•公司
•收集行业基 本情况
•竞争对手
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•顾客
•16
界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
•大规模 •大笔
投资
赌注
•真实的 选择
•小规模 投资
•保险 •行为
•高风险
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•无悔行为 •低风险
• 大笔赌注
– 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能产生严重 后果
– 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务
•技术议题
•业务议题
•经济议题
•潜在新技 术
• 可行性 • 与其他技术
的相互作用
• 时间安排
• 进步程度 • 符合战略
要求
• 投资的规
模和形式
• 组织结构 • 技能
• 对下游的
影响
•必须继续 跟踪新技 术及新的“ 触发事件”
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•15
3.界定业务范围并决定战略立场
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特定技能和知识
•设计 •采购
•制造
•分销
•流程1 •流程2 •流程3
•验证
•把初步的能力清单按下列 标准测试
1. 其他竞争力/结构因素创 造的驱动价值必须与公 司的价值定位一致
2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
•有驱动价值
•没有 驱动价 值
•优先
•核心竞争力 •非核心竞争力
•工序1 •工序2 •工序3 •工序4
活性取胜
• 接受现实并回应发展潮流，适应现
实
• 决定不参与正在发展的业务
•18
4. 确定优势来源
•优势来源
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• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位的 优势
– 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
• 一线执行
– 来自优异推行业绩的运营优势 – 如：与SUBS关系的建立、产品开发与推出、渠道管理
• 洞察力/预见能力
– 通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值 – 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以
提供优秀的产品
•19
5. 设计价值实现系统
•构建模块矩阵 •A •B •C •D •E
•A •B •C •D •E
•业务系统
•研发
•采购
•制造
•品牌管理 •分销
•可能的协同效应
• 利用专业 • 谈判筹码
•按增长阶段定 义行业特有的衡 量标准
•分析和评估客 户现有的业务组 合和研发管道
•分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
•为客户调整业 务组合的可选方 案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
– 核心产品 – 新产品
• 赢利能力
– 核心业务的回 报
– 新业务的净现 值
• 增长
– 核心业务的增 长
•地域
•组织性
•客户的组织结 构有什么特点 ？
•市场细分方 法
•行为
•客户在市场中 的行为如何？
•关系
•哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
•需求
•客户需要或渴求何 种价值？
•赢利性
•从财务角度看，与 客户的关系是否能带 来利润？
•8
评估不同细分市场的吸引力
•该细分市场的规 模有多大？
• 可开发的客户群规模 • 使用量 • 价格
麦肯锡战略制定流程(1)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
麦肯锡战略制定流程综述
•1. 决定使命和远景
•8. 测试并制 定实施计划
•2. 分析形 势，了解 不确定因 素
•7. 设定财 务目标
•3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场
•6. 列出增 长阶梯
•5. 设计 价值实现 系统
行动
路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•21
用能力框架评估商业机会
能力平台
•需要的能力
•能职技能 • 无线接口 • 计算机联网技能
•流程技能 • 标准设定 • 低成本制造