现场管理五大目标概述(PPT69页).pptx
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(培训课件)现场管理五大目标
实现人员安全目标的方法包括加强安全培训、提供劳动保护用品、定期进行安全 检查等。
环境友好目标
环境友好目标是指通过现场管理，减少对环境的负面影响 ，实现可持续发展。
实现环境友好目标的方法包括减少废弃物排放、降低能源 消耗、采用环保技术和工艺等。
生产效率目标的实现
03
优化生产流程
减少生产环节
引入自动化和智能化设备
数字化与智能化
个性化生产与服务
随着信息技术的发展，现场管理将更加依 赖于数字化和智能化技术，实现实时监控 、数据分析和智能决策。
满足消费者日益增长的个性化需求，现场 管理将更加注重定制化生产和服务，提高 产品附加值和市场竞争力。
绿色可持续发展
跨界合作与协同发展
面对全球环保意识的提高，现场管理将更 加注重绿色生产和可持续发展，降低企业 环境影响。
合理安排生产计划
根据设备能力和生产需求，合理安排生产计划，避免设备闲置和过 度使用。
设备故障快速响应
建立设备故障应急响应机制，确保设备故障能够得到及时修复，减 少停机时间。
减少生产浪费
01
02
03
减少原材料浪费
通过精确计算和合理排产， 降低原材料的损耗和浪费。
降低能源消耗
优化能源使用方案，采用 节能技术和设备，减少能 源浪费。
优化生产工艺和流程，从源头上减少污 实施清洁生产，提高生产效率和资源利
染物的产生。
用率，降低能耗和物耗。
提高资源利用效率
合理利用水资源，减少浪费，提高水的重复利用率。 优化能源结构，推广使用清洁能源，提高能源利用效率。
合理配置和利用原材料、物料等资源，降低消耗和浪费。
推广环保技术与设备
加强环保设备的维护和管理，确保设备正常运行和效 果稳定。
环境友好目标
环境友好目标是指通过现场管理，减少对环境的负面影响 ，实现可持续发展。
实现环境友好目标的方法包括减少废弃物排放、降低能源 消耗、采用环保技术和工艺等。
生产效率目标的实现
03
优化生产流程
减少生产环节
引入自动化和智能化设备
数字化与智能化
个性化生产与服务
随着信息技术的发展，现场管理将更加依 赖于数字化和智能化技术，实现实时监控 、数据分析和智能决策。
满足消费者日益增长的个性化需求，现场 管理将更加注重定制化生产和服务，提高 产品附加值和市场竞争力。
绿色可持续发展
跨界合作与协同发展
面对全球环保意识的提高，现场管理将更 加注重绿色生产和可持续发展，降低企业 环境影响。
合理安排生产计划
根据设备能力和生产需求，合理安排生产计划，避免设备闲置和过 度使用。
设备故障快速响应
建立设备故障应急响应机制，确保设备故障能够得到及时修复，减 少停机时间。
减少生产浪费
01
02
03
减少原材料浪费
通过精确计算和合理排产， 降低原材料的损耗和浪费。
降低能源消耗
优化能源使用方案，采用 节能技术和设备，减少能 源浪费。
优化生产工艺和流程，从源头上减少污 实施清洁生产，提高生产效率和资源利
染物的产生。
用率，降低能耗和物耗。
提高资源利用效率
合理利用水资源，减少浪费，提高水的重复利用率。 优化能源结构，推广使用清洁能源，提高能源利用效率。
合理配置和利用原材料、物料等资源，降低消耗和浪费。
推广环保技术与设备
加强环保设备的维护和管理，确保设备正常运行和效 果稳定。
现场管理五大目标概述
范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良 数为409个，其中不良项目依次为：
顺序
1 2 3 4 5 总计
不良项 目
破损 变形 刮痕 尺寸不良 其他
不良数 （件）
195 90 65 45 19
409
占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
100
累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
怎么做
7：55—8：00 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 准备阶段 清洁四周环境。 开通办公设备。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
现场管理者的自律准则
要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部署和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部署； 恒心与毅力。
不少人都以为管理是一件很简单的事， 人人都会做，没有什么特别难的地方， 甚至简单到只要老板一纸任命书下来， 你就是管理人员。然而无数个失败的实 例告诉我们，管理没有这么简单，管理 人员只有在明确目标和运用方法恰当的 前提下，管理才会有好的结果产生。
11现场管理五大目标
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
一、提高品质
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和
产品质量的关系
例如：咨询与认证
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破 损为当月份生产许多产品的破损总合， 再将产品用排列图进行分析：
以客户为中心的质量管理消费者满意度制造工厂制造工厂消费者交期不良感性不良成品销售部门制程不良供应商材料管理不良人力技术其他设备设计内部质量信息与外部质量信息?内部质量信息是由检验员提供质量经理作分析?外部质量信息是由客户提供退货由营销部反馈后由质量经理分析5七种工具传统的方法?如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来可以通过图表的形式进行分析实现预防为主
以一家企业制程不良分析为例
第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过度加工的 不良；
第二位：在加工时，产品尺寸的大小偏差，或是位置不对的不良； 第三位：在安装夹具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右
或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或未加工、 逆加工等； 第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是 左右方向装配错误，或是装配不完全的不良； 第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不 良； 第六位：混入异种物或零组件等所造成的不良； 第七位：包装时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。
现场管理五大目标
409
100
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但 事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因， 并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。 排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的 现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目 所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再 依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉 图的统计图加以延伸所创造出来的。 原理：关键的少数，次要的多数
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
一、提高品质
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和 产品质量的关系 例如：咨询与认证
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
现场管理者的自律准则
要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部署和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部署； 恒心与毅力。
不少人都以为管理是一件很简单的事， 人人都会做，没有什么特别难的地方， 甚至简单到只要老板一纸任命书下来， 你就是管理人员。然而无数个失败的实 例告诉我们，管理没有这么简单，管理 人员只有在明确目标和运用方法恰当的 前提下，管理才会有好的结果产生。
范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良 数为409个，其中不良项目依次为：
顺序
(培训课件)现场管理五大目标
策略和最佳实践
1 安全和绩效文化
建立安全和绩效导向的 工作文化。
2 有效沟通
优化现场团队之间的沟 通和协作。
3 现场管理者的角色
现场管理者在实现五大 目标中的重要性。
管理者和员工的培训和发展
培训和发展现场管理者和员工的重要性，包括技能培训和领导力发展。
绩效指标和数据驱动的决策
如何使用绩效指标和数据来评估现场管理策略并做出明智的决策。
(培训课件)现场管理五大 目标
通过本课件，你将了解现场管理的五大目标，包括安全、效率、质量、进度 和成本，并学习如何实现这些目标。
目标总览
1 安全
为所有工人提供安全的工作环境。
3 质量
保持高水准的工艺和表现。
2 效率
优化生产力和业绩。
4 进度
确保按时完成工作并控制预算。
挑战和问题
现场管理中的关键挑战和问题，如人员管理、资源分配和沟通困难等。
风险管理和冲突解决
开展风险管理和有效解决现场团队之间的冲突以确保项目顺利进行。
追求可持续性和创新
可持续性
在现场项目中注重可持续性，包括能源和资源的 创新和最佳实践。
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排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的 现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目 所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再 依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉 图的统计图加以延伸所创造出来的。
原理：关键的少数，次要的多数
画右纵坐标，表示累计百分比，画累计 百分比折线。
标明必要的说明。在图的左上方标以总 频数N，并注明频数的单位。在图的下方 或适当位置上填写排列图的名称、作图 时间、绘制者及分析结论等。
如图（1）
频数 N=414
（件）
累计百分比（%）
400
100%
300
不良数
200
47.1
80
60
比率
40
100
的数据、报表 出厂前检验
品质的“三不政策”
不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品
品质三种不良
消费者感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良
消费者感受到的不良
消费者首先感受到的就是商品的不良， 再次就是交货期不准的不良。
顾客满意度的低落或者比竞争对手来的 差，也算是不良。
管理要素：
人员：人力资源 设备：动力资源 材料：供应资源 方法：技术资源 环境：保证资源
行之有效的计划要素
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
现场：指车间的工作现场
利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。
管理的不良
从销售接单错误开始，设计标准不良与 上下道工序的关系不佳等都是属于管理 的不良。
例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产 计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配 不良、材料不良等
制造过程的不良
制造过程不良就是无法达到制程标准而 产生的不良。
制程的不良，是一般工厂每天在生产时， 经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立 即克服的不良.
1、绘制排列图
画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的 序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个 项目的名称。如：破损、变形等
画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定 原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数 值。如100、200、300等
按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标 以相应的项目频数。如：破损195，变形90等
现场管理人员
现场管理人员（班组长） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部属：善待上级，履行应尽的责任。
内部质量信息与外部质量信息
内部质量信息是由检验员提供，质量经 理作分析
外部质量信息是由客户提供（退货）， 由营销部反馈后由质量经理分析
5、七种工具（传统的方法）
如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来， 可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。
一、统计法 二、分层法 三、排列图 四、因果分析图 五、散布图 六、控制图 七、直方图
（一）统计法
亦即将多种多样的数据，因应的目的的 需要分类成不同的类别。
统计法的应用，主要是一种系统概念， 即在于要想把相当复杂的资料进行处理， 然后加以分门别类的归纳及统计。
范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良 数为409个，其中不良项目依次为：
顺序
1 2 3 4 5 总计
不良项 目
现场管理五大目标
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
管理行为：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
现场管理者的自律准则
要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部属和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部属； 恒心与毅力。
不少人都以为管理是一件很简单的事， 人人都会做，没有什么特别难的地方， 甚至简单到只要老板一纸任命书下来， 你就是管理人员。然而无数个失败的实 例告诉我们，管理没有这么简单，管理 人员只有在明确目标和运用方法恰当的 前提下，管理才会有好的结果产生。
21.7
三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
4、控制
控制：进料控制、过程控制、成品控制 入库前检验 生产过程中的巡检、抽检，并提供一定
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
一、提高品质
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和
产品质量的关系
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理
例如：砸冰箱、海尔员工
破损 变形 刮痕 尺寸不良 其他
不良数 （件）
195 90 65 45 19
409
占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
100
累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但 事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因， 并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。
柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉 图的统计图加以延伸所创造出来的。
原理：关键的少数，次要的多数
画右纵坐标，表示累计百分比，画累计 百分比折线。
标明必要的说明。在图的左上方标以总 频数N，并注明频数的单位。在图的下方 或适当位置上填写排列图的名称、作图 时间、绘制者及分析结论等。
如图（1）
频数 N=414
（件）
累计百分比（%）
400
100%
300
不良数
200
47.1
80
60
比率
40
100
的数据、报表 出厂前检验
品质的“三不政策”
不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品
品质三种不良
消费者感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良
消费者感受到的不良
消费者首先感受到的就是商品的不良， 再次就是交货期不准的不良。
顾客满意度的低落或者比竞争对手来的 差，也算是不良。
管理要素：
人员：人力资源 设备：动力资源 材料：供应资源 方法：技术资源 环境：保证资源
行之有效的计划要素
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
现场：指车间的工作现场
利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。
管理的不良
从销售接单错误开始，设计标准不良与 上下道工序的关系不佳等都是属于管理 的不良。
例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产 计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配 不良、材料不良等
制造过程的不良
制造过程不良就是无法达到制程标准而 产生的不良。
制程的不良，是一般工厂每天在生产时， 经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立 即克服的不良.
1、绘制排列图
画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的 序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个 项目的名称。如：破损、变形等
画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定 原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数 值。如100、200、300等
按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标 以相应的项目频数。如：破损195，变形90等
现场管理人员
现场管理人员（班组长） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部属：善待上级，履行应尽的责任。
内部质量信息与外部质量信息
内部质量信息是由检验员提供，质量经 理作分析
外部质量信息是由客户提供（退货）， 由营销部反馈后由质量经理分析
5、七种工具（传统的方法）
如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来， 可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。
一、统计法 二、分层法 三、排列图 四、因果分析图 五、散布图 六、控制图 七、直方图
（一）统计法
亦即将多种多样的数据，因应的目的的 需要分类成不同的类别。
统计法的应用，主要是一种系统概念， 即在于要想把相当复杂的资料进行处理， 然后加以分门别类的归纳及统计。
范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良 数为409个，其中不良项目依次为：
顺序
1 2 3 4 5 总计
不良项 目
现场管理五大目标
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
管理行为：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
现场管理者的自律准则
要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部属和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部属； 恒心与毅力。
不少人都以为管理是一件很简单的事， 人人都会做，没有什么特别难的地方， 甚至简单到只要老板一纸任命书下来， 你就是管理人员。然而无数个失败的实 例告诉我们，管理没有这么简单，管理 人员只有在明确目标和运用方法恰当的 前提下，管理才会有好的结果产生。
21.7
三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
4、控制
控制：进料控制、过程控制、成品控制 入库前检验 生产过程中的巡检、抽检，并提供一定
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
一、提高品质
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和
产品质量的关系
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理
例如：砸冰箱、海尔员工
破损 变形 刮痕 尺寸不良 其他
不良数 （件）
195 90 65 45 19
409
占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
100
累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但 事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因， 并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。