管理者角色认知与定位
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得在我眼中，管理者是组织中至关重要的角色之一。
作为管理者，他们需要具备一系列的领导能力、沟通能力以及策略思维，以便能够有效地引导团队达成组织的目标。
而对于管理者来说，角色认知和自我定位是非常重要的，因为它们能够帮助管理者更好地理解他们的角色责任和定位，并为他们提供以此为基础的学习和成长的机会。
首先，管理者的角色认知涉及对自己在组织中的角色和责任的理解。
管理者不仅要明确自己的职责范围，还要理解自己在整个组织中的位置和作用。
在我个人的理解中，管理者需要具备以下几个方面的角色认知。
首先是领导者的角色。
作为管理者，他们需要能够领导和激励团队成员，推动团队朝着组织目标的方向前进。
这需要管理者具备良好的领导能力，包括激励和赋能团队成员、指导和支持他们的发展等。
其次是沟通者的角色。
管理者需要与团队成员、上级、同事、合作伙伴等多方进行有效的沟通和协调。
他们应该能够清晰地表达自己的观点和意图，倾听他人的意见和建议，并能够处理冲突和解决问题。
另外还有策略制定者的角色。
管理者需要具备战略思维和决策能力，能够分析和解决问题，并制定相应的策略和计划。
他们需要有远见和全局意识，能够预见和应对未来可能出现的挑战和机遇。
最后还有教练和导师的角色。
管理者应该能够培养和发展团队成员的能力，提供支持和指导，使他们能够实现个人和职业目标。
这需要管理者具备良好的人际关系和团队管理能力，能够理解和满足团队成员的需求，提供适当的帮助和支持。
除了对角色的认知，管理者还需要进行自我定位，即明确自己在组织中的位置和作用，并对自己的能力和局限性有清晰的认识。
自我定位可以帮助管理者更好地发挥自己的优势，弥补自己的不足，并找到适合自己的成长和发展路径。
在我的学习和实践中，我发现自我定位是一个需要不断深化和调整的过程。
首先，我需要了解自己的优势和劣势。
通过自我评估和他人反馈，我能够更清楚地了解自己在不同方面的能力和局限性，并能够找到适合自己发展的方向和方法。
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。
所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。
管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：下面呢，我来具体讲一下这五种角色：第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：1、制定工作目标、规划和计划;2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者领导不是职位，而是行为方式。
中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。
领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。
角色三：教练员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。
管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得一、前言作为一个管理者，我们需要不断提高自身的管理能力和素质，不断学习并不断调整自己的角色认知和自我定位。
本文就是对我个人在管理者角色认知与自我定位学习中的心得和体会的总结，主要包括以下几个方面的内容：一、管理者角色的认知与理解；二、管理者的核心素质与能力；三、管理者的自我定位与调整；四、个人在管理者角色学习中的心得和建议。
二、管理者角色的认知与理解管理者作为组织中的一员，承担着组织的管理职能和责任，是组织运行的关键人物。
管理者的角色包括领导者、决策者、协调者、激励者等。
他们需要具备战略思维、组织能力、沟通能力、领导能力等多种能力和素质，并能够在不断变化的环境下，做到有效管理和领导团队，实现组织的目标。
管理者的角色还包括两个方面的内容，一是自己作为管理者的角色认知，二是员工对管理者角色的期待和评价。
对于自己作为管理者的角色认知，我们需要清楚自己的定位和责任，明确自己的工作目标和职责。
在员工对管理者角色的期待和评价方面，我们需要了解员工的需求和意见，并及时调整自己的管理方式和风格。
三、管理者的核心素质与能力作为管理者，我们需要具备一定的核心素质和能力，以便更好地完成自己的工作和职责。
以下是我认为管理者必备的核心素质和能力：1、领导力：管理者需要具备一定的领导能力，能够激励和引导团队成员，并带领团队实现组织的目标。
2、决策力：管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境下迅速做出准确的决策，并对决策结果负责。
3、沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员和上级有效地沟通和交流，以便更好地传递信息和指导工作。
4、组织能力：管理者需要具备良好的组织能力，能够合理安排工作和资源，使团队的工作能够高效地进行。
5、学习能力：管理者需要具备良好的学习能力，能够不断学习和更新知识，以适应不断变化的环境和需求。
以上只是我认为管理者必备的一些核心素质和能力，实际上，还有很多其他的素质和能力也是非常重要的。
管理者角色认知与职责定位
（29.5%） o 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
管理者角色认知与职责定位
部属对上司有哪些不满？
o 自己做错了不认错（16.8%） o 下达的命令很快又改变（11.2%） o 不看部属的潜在能力（10%） o 把别人的话当耳边风（9.8%） o 做事太随便（9.8%） o 转嫁责任（9.5%）
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划， 制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地 做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能 独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让 他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施 以援手即可。
关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是， 如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合 格的管理者。
关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的； 优秀的员工是优秀的干部培训出来的。
关键词：部下素质低不是领导的责任， 但不能提高部下素质就是领导的责任。
管理者角色认知与职责定位
1.6中层经理必备的八大核心技能
管理者角色认知与职责定位
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
管理者角色认知与职责定位
1.6中层经理必备的八大核心技能
管理者的角色认知和定位
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
四、管理者旳调整与自我修炼
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
管理者旳能力模型
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
作为下属旳角色定位
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。
管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的目标。
本文将探讨管理者的角色认知和定位。
首先，管理者需要明确自己的角色。
作为管理者，他们需要具备领导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效目标。
管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。
他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织的目标。
管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。
管理者需要了解每个成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。
管理者需要指导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源和支持。
管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协商来解决问题。
管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。
管理者需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。
管理者需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。
他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组织能够顺利运行。
管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。
管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。
在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。
有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。
一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。
还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。
在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。
管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。
他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得作为一个管理者，角色认知和自我定位是非常重要的。
我的工作经历和学习经历让我认识到了自己所处的位置以及我需要在这个位置上扮演的角色。
在这篇文章中，我将分享我的学习心得和心得体会，希望对正在成为管理者的人们有所帮助。
一、角色认知作为一个管理者，我们所扮演的角色不仅仅是管理团队，还要负责公司的运营、发展和绩效，同时还需要成为员工们的领袖，以鼓舞和激励他们。
这些角色并不是孤立存在的，而是相互关联、相互依赖的。
因此，作为一个管理者，我们必须清楚的意识到自己的角色，同时要学会如何处理这些角色之间的关系。
在我的工作中，我意识到自己的时间管理能力是极其重要的。
毕竟，时间是必不可少的资源。
要想成为一名出色的管理者，必须学会在繁忙的时间中进行有计划的管理和分配。
具体而言，我常常会安排时间表，以保证自己能够处理各种各样的日常任务。
此外，有效的团队管理、灵活性以及有效的沟通也是我工作中的闪光点。
二、自我定位在职场上，定位自己的位置非常重要。
只有在清楚的了解自己的优势和劣势的情况下，我们才能够做好自己的工作。
作为一个管理者，我必须知道我的职责，并始终保持积极的工作状态，从而发挥出我的最大潜力。
另外，如何与同事合作也是非常重要的。
做出有效的决策、成为一个有价值的参与者，并能够解决问题，这些都是我在工作中非常关注并努力去实现的目标。
同时，我还尝试建立一个有创造性的团队，以提高我们的工作效率，并创新我们的工作方式。
三、学习心得在过去的工作经验中，我遇到了很多挑战，但我也从中学到了很多。
对我来说，学习是一种不断进步和改进的过程。
与其他管理者进行交流、阅读相关书籍和文章，以及参加行业会议等活动，这些都帮助我认识到新的想法和方法。
在学习过程中，也要关注如何应对挑战。
我学会了如何分析市场数据和预算报告，以便更好地制定商业策略。
随着时间的推移，我像所有人一样，也遇到过失败和挫折。
但是，这些经历让我意识到如何从失败中学习，并从中成长。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位第一篇：管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
管理者的角色认知与定位
第一讲角色认知与工作定位（上）如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。
市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？企业需要什么样的主管1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。
一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。
如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。
能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。
要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。
老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。
办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。
有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。
【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。
早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。
但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。
他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。
【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。
他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。
让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。
原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。
一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：相信自己的部下能胜任其责；能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
浅谈管理者的角色定位与认知
浅谈管理者的角色定位与认知一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。
管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。
”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。
如何从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标呢？要处理好：走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知三个问题。
一、管理者的角色误区1. 民意代表一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2. 代表个人有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。
对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。
正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
3. 同情者有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。
其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。
4. 传话筒不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。
不知道工作的进展。
5. 一方诸侯过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
二、管理者的角色定位角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：1. 人际角色作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。
在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。
本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。
一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。
了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。
首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。
他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。
其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。
他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。
此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。
综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。
下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。
他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。
在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。
2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。
他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。
在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。
管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。
3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。
管理者的角色定位和自我认知课件
案例 1 ：亲历亲为的章总 案例2： 任劳任怨的刘总
u凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。 错位二：高人一等的“官”
u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；
u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
管理
计划拟定、过程控制。因 此工作的管理体制可说是 一个“计划——命令—— 控制——协调”的过程
包括培育部属的个人能力与组 织能力，同时提供一个具有挑 战性、启发性的工作环境，一 方面培育能力、一方面塑造其 人格。换句话说，培育部属的 目的，不只是要培养他能胜任 目前职务的工作，同时也要栽 培他能胜任属于管理层面的工
25
三、 优秀管理者的修炼
u辅导部属
p 辅导部属的步骤
3、执行辅导计划
(1)正式工作辅导
(5)总结过去经验
(2)参加学习课程
(6)实践
(3)自学、阅读
(7)自我评价
(4)向他人学习取经
4、评估辅导结果
(1)学习目标是否完成
(2)部属反应如何
(3)部属水平是否提高
(4)部属是否还需进一步培训
(5)部属下一步的发展需求是什么
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
➢误区二： “角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力
管理者的角色认知与定位
在实践中不断成长
勇于尝试与创新
鼓励自己和团队成员勇 于尝试新的管理方法和 思路，在实践中不断探 索和创新。
持续改进与优化
关注工作流程和团队运 作中的问题，持续改进 和优化管理方式，提高 管理效果。
总结经验教训
在实践中不断总结经验 教训，分析成功和失败 的原因，为未来的工作 提供借鉴和参考。
06
结语
制定实施方案
管理者需要制定具体的实施方案 ，包括资源分配、时间安排、人 员分工等，以确保战略的有效执
行。
监控与调整
管理者需要密切关注战略执行情 况，及时发现和解决存在的问题 ，并根据实际情况调整战略实施
方案。
团队发展的引领者
激发团队潜力
管理者需要了解团队成员的优势和不足，通过合理的分工和培训 ，激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
提高决策质量
清晰的自我认知有助于管理者做出更符合自身价值观和长远利益 的决策。
如何提升自我认知
反思与内省
定期反思个人在工作中的表现，分析成功和失败的原因，总结经 验和教训。
寻求反馈
主动寻求来自同事、下属和上级的反馈，了解他人对自己的看法和 建议。
学习与实践
不断学习新知识和管理技能，将所学应用于实际工作中，通过实践 提升自我认知。
倾听能力
管理者应具备倾听能力，认真听取员工的意见和 建议，了解他们的需求和困难，增强员工的工作 积极性和归属感。
表达技巧
管理者需要掌握有效的表达技巧，能够用简洁明 了的语言表达复杂的概念和想法，使员工易于理 解和接受。
协调能力
资源协调能力
管理者需要具备资源协调能力，合理分配和调整人力、物力和财力 等资源，确保团队工作的高效运转。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色定位与认知第一章概论随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。
国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。
因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。
1.1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
1.2角色的分类先赋性角色与获得性角色。
有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色显性角色。
最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色。
在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。
某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
2.1管理者面对的对象2.1.1 申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1
人生四大境界 我知道我不知道
我知道我知道
我不知道我知道
我不知道我不知道
学习的五个境界
知道—悟到—做到—传道—得道
得道：成为习惯 传道：与人分享 做到：付诸实践 悟到：领悟内涵 知道：大致了解
管理概念的基本认知
• 管理理论的演变历程 • 管理概念的基本认知
管理概念的基本认知
“管人”和“理事”高度概括了管 理所要做的事情： ➢第一把人管好！ ➢第二把事做好！
管理的再认知
管理概念的基本认知
管人 理 事？管事 理 人？
管人管人心 管事防异常 没有错误的管理理论，只有错 误的时机和对象。
管理的分类
管理概念的基本认知
管理可分为行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等。在现代市 场经济中工商企业的管理最为常见。 ➢ 每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。 ➢ 每一个人也同样需要管理，比如管理自己的时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关
• 心态是我们对世界看法的个人化体 现
• 心态是可以调整和相互影响的
我们理想的有序世界
现实世界的挑战
限制性信念
管理者心智模式分析
任何会使一个人减少生活更好的机会、减少有更好明天的可能性的信念都是限制性信念。
失去学习机会，不能有所提升的信念； 使自己留在原地，停滞不前的信念； 减少自己有更多选择的可能性，限制本人能力发挥的信念； 责任交给他人，自己无能为力； 把原因归为一些不能控制的因素； 认为自己没有资格的信念。
地图,是思想的定式反映。 ➢ 从小形成，受家庭、教育、成长环境影响决定我们的行为 ➢ 决定我们的人生成果 ➢ 根深蒂固，扎根于心中 ➢ 多数人“自我感觉良好”，“我永远是对的” ➢ 更多在潜意识，冰山以下，难以觉察
冰山模式
管理者心智模式分析
管理者心智模式分析
心态不同，认知不同
• 心态是左右我们行为的内心状况
管
精细化管理
理
层
规范化管理
级
经验管理
控制危机 人才危机 领导危机
发展进程
管理概念的基本认知
管理的层级及能力要求
能力 层次 高层领导
中层领导
基层领导
管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
47
பைடு நூலகம்35
18
31
42
27
18
35
47
管理者心智模式分析
• 管理者心智模式分析
谁是管理者？
管理者心智模式分析
管理概念的基本认知
管理的定义
管理大师Peter Drucker说：
——“管理是为组织提供指导，领导并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”
我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、
领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。
管理方格图的启示：
管理概念的基本认知
• 中层管理色的转变 • 中层管理者定位误区 • 中层管理者的弊病
中层管理者角色转变
中层管理者的重要作用
企业建筑
高层组织
企
企 业 价 值 实
业 核 心 能
企 业 管 理 的
现力系
的的统
企 企企
业 业业
创 新 的 发 源
信 息 的 集
文 化 的 践 行
设代集
地 散者
计言成
地
师 人 者 基层组织
支柱
中层管 理者
➢ 如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者。 ➢ 如果不需要设计和推行管理变革，就不需要管理者 ➢ 如果不能让一线员工的工作效能提升，就不需要管理者。 ➢ 如果不能用有限的资源完成更高的目标，就不需要管理者。
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
观念决定命运！
管理者角色的转变及定位误区
系、社会活动等。 ➢ 企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。
在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企 业文化等系统的管理。
管理概念的基本认知
现代管理五项职能
主要职能
计划 组织 人事管理 领导
控制
例子
确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出 现的问题，并做好准备。
检查和督导员工的绩效情况； 保证员工服从标准、程序和规则的要求； 确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。
管理概念的基本认知
企业从创业期到成熟期的演变
变 革 程 度
领导危机
期 展 发
期 业 创
人才危机
成 熟
期
控制危机
衰 退 期
复杂程度
管理概念的基本认知
从经验管理到科学管理的转变
个性化管理
管理者的心智模式
管理者心智模式分析
•
团队心智—没有完美的个人，只有完美的团
队
•
共赢心智—没有合作，就没有继续共赢
•
改善心智---没有最好，只有更好
•
感恩心智-----感谢一切成长的机会和环境
•
责任心智——岗位即责任、责任即价值
•
学习心智——以问题为师，向实践学习
管理者必须具备的观念
管理者心智模式分析
凭借其职位和知识，对该组织的整体绩效和经营能力 产生影响的人。
----彼得.德鲁克
管理者只有通过他人使用自己的贡献，才能产生绩效。 管理者的绩效的两重性：个人直接绩效，管理行为绩效。
您看到了什么？
管理者心智模式分析
管理者心智模式分析
管理者心智模式分析
心智是认知心理学的概念,是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵
教练
管理者工作现状调查
管理者心智模式分析
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具 体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事， 不善于招聘、
保证团队成员了解自己的角色和职责； 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作；协调成员的行动。
面试和选拔员工； 进行必要的培训来提高员工的技能； 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工； 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励； 培养员工对于变化的接受能力。
管理理论的起源于发展
➢ 古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等） ➢ 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷
戈的“X理论-Y理论”） ➢ 现代管理学派——成果管理
彼得·德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、 忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人 的需要统一起来。