威廉姆森组织结构
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森—U型H型M型组织结构(转)2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和皿型(多元结构)三种基本类型。
1、U 型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构(Uni ted structure ),是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U 型结构具体可分为以下三种形式：( 1)直线结构( Line structure )。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
( 2)职能结构( Functional structure )。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
( 3)直线职能制 ( line and function system )。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H 型组织结构H 型结构( Holding company ，H-form )即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司( Pure holding company)和混合控股公司( Mixed holding company )。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
国有企业集团组织架构问题的思考
国有企业集团组织架构问题的思考摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。
本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。
关键词:国有企业集团组织架构改进一、企业集团的定义企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。
二、企业集团组织架构的基本形式西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure）u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。
决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。
u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。
缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。
u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure）h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。
母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。
下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。
h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。
企业集团组织结构设计浅析
企业集团组织结构设计浅析按照威廉姆森的分类, 现代企业的组织结构可分为三大类: U 型结构、M 型结构和H 型结构。
U 型结构是单元结构的简称, 它是指按职能划分组织单位, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制, 亦称职能部制结构。
M 型结构是多事业部结构的简称, 亦称事业部制结构。
这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成, 而每个事业部内部又建立了自己的U 型结构, 因而M 型组织实际上是U 型组织的复合体。
H 型结构是对控股公司体制的简称, 它是一种相对松散、扁平的组织形式。
根据我们对企业集团做出的定义, 企业集团是以资本为基本联结纽带形成的多法人企业联合体, 从根本上来说, 企业集团的组织结构都是H 型, 即控股公司体制。
而从经营管理的角度看, 有的企业集团没有中间管理层, 有的以事业部为中间管理层, 有的则以行业控股公司为中间管理层。
这三种企业集团其组织结构有较大的不同。
鉴于此, 企业集团组织结构也可分成三种: U 型结构、H 型结构和M 型结构。
一、U 型组织结构U 型结构就是指不设中间管理层, 集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。
这种企业集团组织结构模式最突出的特征就是没有中间管理层, 集团公司对其下属成员企业( 主要是子公司) 的日常经营管理直接进行指挥控制, 子公司的自主权较小, 是一种高度集权的组织结构模式。
这种组织结构模式的优点是可以做到集中统一, 能迅速、严格地控制协调好下属成员企业,为集团整体服务; 缺点是下属成员企业自主权过小, 积极性不高, 而母子公司的直接联系造成集团总部的管理幅度过宽, 大量介入下属成员企业的日常经营管理活动分散了最高决策层的力量, 使得集团公司难以发挥集团投资中心和战略中心的作用。
U 型组织结构适合于规模较小、产品( 业务) 较集中的企业集团。
二、H 型组织结构H 型结构又称作行业集团式结构, 它盛行于新加坡、香港等地, 在香港又俗称作旗舰式结构。
商业银行组织结构
信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。
威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。
系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。
1.U型组织结构。
U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。
在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。
它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。
随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。
与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。
2.H型组织结构。
创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。
每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。
3.M型组织结构。
M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。
M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。
M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。
商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。
其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。
目前的商业银行基本都采用过分支行制。
信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。
(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。
威廉姆森交易成本理论述评
威廉姆森交易成本理论述评一、本文概述本文旨在对威廉姆森交易成本理论进行深入的述评。
威廉姆森交易成本理论是经济学领域中的一个重要理论，由奥利弗·威廉姆森提出并发展。
该理论对交易成本进行了系统的分析和阐述，为我们理解市场经济中的交易行为、企业组织结构和市场结构提供了有力的理论工具。
本文首先将对威廉姆森交易成本理论的核心概念进行界定，然后介绍该理论的发展历程和主要观点，接着分析该理论在经济学领域的影响和应用，最后对该理论进行评价和展望。
通过本文的述评，我们希望能够更全面地理解威廉姆森交易成本理论，并探讨其在现实经济问题中的应用前景。
二、威廉姆森交易成本理论的核心观点威廉姆森交易成本理论的核心观点主要围绕交易成本的存在原因、交易成本对经济组织的影响以及如何通过组织设计和管理降低交易成本等方面展开。
威廉姆森认为，交易成本的存在主要是由于经济主体的有限理性和机会主义行为。
有限理性指的是经济主体在决策时无法完全预测和评估所有可能的结果和影响，从而导致决策失误和交易成本的产生。
而机会主义行为则是指经济主体在追求自身利益最大化时，可能采取欺骗、违约等不利于其他主体的行为，增加了交易的风险和成本。
威廉姆森进一步指出，交易成本对经济组织的选择和运行具有重要影响。
在不同的交易类型和情境下，经济组织需要选择不同的治理结构和机制来降低交易成本。
例如，在资产专用性较高、交易频率较大的情况下，企业倾向于采取内部组织的方式，通过一体化管理来降低交易成本；而在资产专用性较低、交易频率较小的情况下，市场交易可能更加有效。
威廉姆森还提出了“治理结构三部曲”理论，即根据交易的不同特点，经济组织应依次选择市场治理、三方治理和双边治理等不同的治理结构。
为了降低交易成本，威廉姆森强调了组织设计和管理的重要性。
他认为，组织设计应充分考虑交易的特性和环境，选择合适的治理结构和机制来减少机会主义行为和有限理性带来的问题。
组织管理也需要加强内部控制和协调，提高组织的运行效率和稳定性。
威廉姆森-从选择到契约-作为治理结构的企业理论
从选择到契约:作为治理结构的企业理论〔美〕奥立弗・E.威廉姆森赵 静 丁开杰 译内容提要:威廉姆森主张从选择视角转向契约视角,对企业组织理论进行研究。
他针对理性体系中的宏观组织理论,提出了从组织理论到契约经济学的五个内容:(1)在更现实的条件下对人类行为者进行描述;(2)对所有重要的行为规范保持警觉;(3)治理的替代模式具有分立的结构方式;(4)多数属于微观分析法的行为分析;(5)合作适应性的重要性。
最后,威廉姆森认为,采用契约视角来分析企业组织,就很自然地要求对企业进行重新的定义,作者认为,企业不是作为选择理论传统所说的一种生产功能出现的,而是作为一种治理结构出现的。
关键词:治理结构 契约 交易成本经济学 组织理论中图分类号:F 文献标识码:A 文章编号:1003—3947(2003)03—0079—16 长期以来,“组织是重要的,并且是可以分析的”等命题一直受到经济学家的怀疑。
当然,也有明显的例外,如阿尔弗雷德?马歇尔的《产业与贸易》(Alfred Marshall,1932),约瑟夫・熊彼特的《资本主义、社会主义与民主》(Joseph Schum peter,1942)以及弗里德里希・哈耶克(Friedrich Hayek,1945)关于知识的论著。
像索尔斯坦・凡勃伦(Thorstein Veblen,1904)、约翰・R・康芒斯(John R.C omm ons,1934)和罗纳德・科斯(R onald C oase,1937)等制度经济学家,以及罗伯特・米歇尔斯(R obert Michels,1915)、切斯特・巴纳德(Chester Barnard,1938)、赫伯特・西蒙(Herbert Sim on,1957)、詹姆斯・马奇(James March,1958)和理查德・斯科特(Richard Scott,1992)等一些组织理论学家,也认为应该更多地关注组织问题。
人们经过很长的时间才认识到了这一点究其原因,一是指出组织的重要性要比分析组织怎么重要以及为什么重要容易得多①,二是选择方法在经济学中的流行也对此产生了阻碍作用。
M型企业组织结构的日_美比较
M型企业组织结构的日、美比较程伟庆(中信证券公司研究开发部 100004)企业组织结构是经济学也是管理学中的重要研究课题。
美国经济学家钱德勒在他著名的 战略与结构一书中从企业史的角度描述了企业组织结构的变迁,特别是美国20年代杜邦、通用等公司采用M型组织结构以适应多样化经营的历史过程。
随后,威廉姆森又从组织经济学的角度系统地阐述了企业组织历经U型!H型!M型的演变过程,并以严密的经济思维探讨了这三种企业形态的组织效率。
在企业的三类组织形态中,M型企业结构是现今大企业(特别是企业集团和跨国公司)的最主要组织形态,它也是经济学家和管理学家着力最多的分析对象。
所谓M型组织结构是指企业依照产品系列、地域分布等因素将企业划分为若干分部,各分部的运营是业务导向型的,每个分部均是一个独立的利润中心。
相对而言,U型企业组织则是按照经营职能(如财务职能、营销职能等)来划分部门,各部门的运营是功能导向型的,企业各个部门之间是依赖和协作的关系。
威廉姆森对这两类组织结构进行了分析,他认为M 型组织结构在以下几方面优于U型结构:1. M型组织的各个分部负责日常经营决策,而企业总部最高领导层负责战略决策,由此形成决策的专业化与分工。
2.M型组织各部门是独立利润单位,这有利于最高决策层确定利润增长点,并更有效地安排企业资金配置。
3.M型组织中分部之间的相对独立性和可比性有利于总部对分部经理进行绩效评价,并且总部能够通过奖酬制度、升迁制度和行政权力来更有效地激励和控制分部经理。
正是由于M型组织结构在决策分工、信息处理、资金配置以及内部人员的激励与控制等方面优于U型组织,因而M型组织结构比U型结构更适合于大型的多样化经营企业,这一组织形式被威廉姆森称为是∀20世纪最伟大的组织变革#。
威廉姆森的上述结论固然很有说服力,但我们并不完全同意他的这种∀比较静态#的分析。
我们认为对于组织效率的分析不应仅局限于组织结构本身,对组织结构的分析不可能离开对组织所处的制度环境(治理结构、融资结构和市场环境等)的认识,因此,威氏的上述论断并不是放之四海而皆准的,M型结构的有效性是依赖于客观环境背景,不同国别的企业由于所处环境的差异使得组织效率呈现出很大不同。
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
U-H-M型组织结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
组织结构的基础
传统组织结构的特征
组织规模较小——“单一单位企业” 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。 是最简单的层极组织形态。
五种组织结构类型特征
现代组织结构
规模较大——“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体 系。
组织结构的五个基本构成部分
五种组织结构类型
五种组织结构类型（续）
五种组织结构类型特征
组织结构的演进
传统组织结构 现代组织结构
U型、M型、H型、矩阵型
组织结构的演进逻辑
经济学的观点 管理学的观点
传统组织结构
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业 和合伙制企业的内部管理组织结构。
严格的层级关系 明确的指挥链 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权化决策 较窄Leabharlann 管理幅度
合作（纵向－横向） 跨层级团队 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策 较宽的管理幅度
结构信息分享
以效率为中心的组织设计，强调纵向沟通和控制。 采用现代学习型组织设计，强调横向沟通与协调。
组织结构的基础
教学目标
介绍组织结构的基本概念 说明如何设计组织结构 分析组织设计不合理的主要症状。
引例
♣ 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做 帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务 员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 ♣ 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了八个人。这时店主张明面前出 现了新的问题——如何调度的问题。 ♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在发现当他在店里时什么事情 没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题： ♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 P.M.西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
格兰诺维特的 “镶嵌理论”
格兰诺维特的“镶嵌理论”关于《格兰诺维特的“镶嵌理论”》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
1949年，德鲁克发表了《不流行的克尔凯郭尔》（The Unfashionable Kierkegaard）一文，他指出19世纪以来思想家们都在思考一个共同的问题：“社会是如何存在的？”不同的学者，给出了迥异的解答，格兰诺维特镶嵌理论，实质上也是为了回答这个问题。
下载论文网1985年，格兰诺维特在《美国社会学杂志》（America Journal of Sociology）上发表《经济行动与社会结构：镶嵌问题》（Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness），由此拉开了“新经济社会学”的研究序幕。
格兰诺维特所说的“镶嵌”（Embeddedness）这一概念来源于卡尔?波兰尼（Karl Polanyi）。
波兰尼是一位出生于匈牙利的学者，被公认是20世纪最伟大的社会科学家之一。
彼得?德鲁克是波兰尼一家人的好友，在《旁观者》（Adventures of a Bystander）中，德鲁克以惊叹的笔调描写道：“这一家人是我所见所闻中，最了不起而且成就最为惊人的，每一个都非常成功而且深具影响力。
但是，最叫人叹为观止的，还是他们全家人……都致力于超越19世纪，找寻自由的新社会：一个既非中产阶级，也非属于自由派的，欣欣向荣而不为经济所操纵的，公有共享且不是马克思集体主义的社会。
他们一家人……让我想到朝着不同方向行进，追寻同一个圣杯的圆桌武士。
”能够被德鲁克喻为圆桌武士，这是非常难得的赞誉。
在西方，圆桌武士是指跟随亚瑟王（King Arthur）的一群勇士，他们击溃罗马军队，建立了统一的不列颠国家，然后四处寻找耶稣留下的圣杯，是中世纪欧洲骑士的楷模，是“英勇”、“忠诚”和“信任”的象征。
德鲁克以寻找圣杯的圆桌武士比喻波兰尼全家，形象地表达了他们追寻真理、追寻完美、追寻人类社会未来方向的不懈探索。
浅析事业部制财务管理体制
浅析事业部制财务管理体制摘要：西方学者威廉姆森从组织体制的角度将公司内部管理的组织体制分为U 型、H型和M型。
M型组织体制也称事业部制组织体制，是U型与H型两种结构发展和演变的产物。
本文主要分析事业部制的财务管理体制。
关键词：事业部制财务管理体制一、事业部制组织体制事业部制组织体制，实行集权与分权程度介于前两者之间的体制。
公司关键性的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司进行战略控制；非关键性经营决策则下放给子公司，由子公司全权处理，子公司拥有经营自主权。
采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面，子公司的经营自主权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
二、基于事业部制组织结构的财务管理体制（一）事业部制的特点事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成。
第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部；第二个层次由职能、支持和服务部门组成，事业部制结构的财务是中央控制的，子公司的财务只是一个核算单位；第三个层次是互相依存又互相独立的子公司，每个子公司都是一个单元型结构。
公司的内部资源配置和交易协调不仅考虑各个子公司的财务业绩，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。
（二）事业部制下的财务管理体制一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。
新经济制度学第二版答案 (袁庆明)
第一章导论一、复习思考题1.新制度经济学是怎样产生和发展的？其时代背景和理论背景是怎样的？产生：1937年科斯的《企业的性质》一文首次“发现”了交易费用，为新制度经济学的产生奠定了坚实的基础。
发展：1960年科斯的《社会成本问题》一文提出了著名的“科斯定理”，揭示了制度对资源配置的重要意义，此后新制度经济学进入繁荣发展的时期。
时代背景：20世纪初至30年代发生在西方国家的两次企业合并浪潮和苏联十月社会主义革命后计划经济体制实践是新制度经济学产生的直接诱因。
20世纪以来垄断资本主义的不断发展，“外部性”问题变得越来越普遍，是新制度经济学产生的又一重要诱因。
理论背景：新古典经济学遇到难以解决的问题。
2.新制度经济学的研究对象是什么？新制度经济学是以经济学方法研究制度的影响、构成、运行、演进的经济学3.新制度经济学与新古典经济学的研究方法有什么相同点与不同点？新制度经济学与新古典经济学在方法上本质上是一致的，不同主要表现在：前者更注重从经济生活的实际问题出发，主张通过对事实的详细考察，以寻求解决问题的答案；后者则过于强调研究的形式化、数学化和抽象性。
4.新制度经济学的经验、历史和制度分析的具体方法是什么？借助关于制度的理论知识现有成果，通过案例研究方法5.新制度经济学对古典经济学关于人的行为的假设有何修正和扩展？1.人有利己主义和利他主义的两面性：古典经济学家们就把人类行为界定为追求个人利益最大化的利己主义的化身，即人们通常所说的“经济人”。
然而许多情况下，人类行为远比传统经济理论中的谋求自身利益最大化的行为假设更为复杂，利他主义动机也常约束着人们的行为2.人的理性是有限的：新古典经济学假定“经济人”具备完全理性，即假定人随时随地都自觉地、而且全智全能追求“最大化”或“最优化”。
新制度经济学认为人的理性是有限的。
3.有机会主义倾向和讲诚信的两面性：古典经济学家只强调了人类行为动机中机会主义倾向的一面，而没有看到或者说忽略了人类行为中还有信任的一面。
工商管理MBA作业-企业M型组织效率的理论简析
企业M型组织效率的理论简析一、M型结构一－20世纪最重要的组织形式创新“企业史之父”－一艾尔弗雷德·D·钱德勒在《战略与结构》一书中追溯了M型（又称事业部型）结构的起源，阐述了M型结构的产生原因及其发展过程，并认为它是最重要的组织形式创新之一。
威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，提出了＂M型结构是世纪最重要的组织形式创新”这一论点。
M 型结构的产生背景是这样的：1890年，美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了关国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。
这些大企业，有的采取 U 型结构的功能组织形式，实行集中管理，有的则采用H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。
一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
美国通用汽车公司、杜邦公司、西尔斯商品邮购公司和新泽西标准石油公司被认为是M型结构的创新者。
威氏在《资本主义经济制度》一书中只提到前两家公司及其领导人阿尔弗雷德·斯隆和杜邦，称池们为先驱者。
在变革以前，杜邦公司采用集权的u型结构，而通用汽车公司则更像是一个H型结构的控股公司。
1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调等问题，通用汽车公司新任总裁斯隆创立了新型的多部门组织结构，让各事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。
公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划、协调、监督等职能，并负责科研、法律、资金问题。
多部门结构使通用汽车公司成功地获得了竞争优势。
1927~1937年，福特公司的市场份额下降至16%, 亏损2亿关元，而通用汽车公司的市场份额则上升到45%, 赢利20亿美元。
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。
一次大战中，其规模迅速扩大，制造无烟炸药的生产能力从1914年的840万磅猛增至1917年的4. 55亿磅。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
威廉姆森 治理结构
威廉姆森治理结构
威廉姆森治理结构是由经济学家奥利弗·威廉姆森提出的一种组
织结构理论。
该理论主要强调了市场和层级两种治理结构的区别和选择。
威廉姆森认为，市场治理结构是一种基于价格机制和自由竞争的
机制，而层级治理结构则是一种基于权威和领导力的机制。
威廉姆森
认为，选择不同的治理结构将会影响组织的效率、交易成本和相互合
作的方式，因此在组织内部的治理结构选择上应该考虑到组织的性质、特征和目标，以达到最优解决方案。
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威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）
2009年05月19日星期二02:28 P.M.
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构
H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
3．M型组织结构
M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：
（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。
（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。
各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。
它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。
第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。
M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。
它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图
第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。
从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。
第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。
第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。
M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。
母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。
Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。
它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。
它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。
M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。
M型控股公司组织结构模式的优点有：
（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；
（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。
M型模式的缺点是：
管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。
M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。
从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。
这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。