海氏岗位评价法教程
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版一、引言岗位价值评估评分指导手册是为了对企业内部各个岗位进行评估和评分，以便更好地了解岗位的价值和重要性，为企业的人力资源管理提供科学依据。
本手册将详细介绍评估和评分的流程和方法，以及评分标准和指导原则。
二、评估和评分流程1. 岗位信息收集首先，需要收集每个岗位的相关信息，包括岗位名称、岗位职责、任职要求、工作环境等。
这些信息可以通过与岗位相关的员工、上级领导和人力资源部门进行沟通和调研来获取。
2. 岗位分析在岗位分析阶段，需要对每个岗位的职责和要求进行详细分析。
这包括对岗位所需的技能、知识、经验和能力进行梳理，并将其与企业的战略目标和价值观进行对比。
3. 岗位评估在岗位评估阶段，需要根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标和价值观，制定评估标准和指标。
可以使用定性和定量的方法来评估岗位的价值，如问卷调查、专家评估等。
4. 岗位评分根据岗位评估的结果，可以对每个岗位进行评分。
评分可以采用打分法，将不同的评估指标和标准与相应的分值对应起来，最终得出岗位的总评分。
5. 结果分析和报告最后，对评估和评分的结果进行分析和总结，并生成评估报告。
报告应包括每个岗位的评分结果和评估意见，以及对岗位的改进和优化建议。
三、评分标准和指导原则1. 评分标准评分标准应该根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标和价值观来制定。
可以根据技能、知识、经验、能力等方面来设定评分指标，将不同的指标和标准与相应的分值对应起来。
2. 指导原则评估和评分过程中，需要遵循以下指导原则：- 公平公正：评估和评分应该基于客观的标准和指标，避免主观偏见和个人喜好的影响。
- 透明公开：评估和评分的流程和方法应该对所有员工透明，员工应该知道自己的岗位是如何评估和评分的。
- 可操作性：评估和评分的指标和标准应该具有可操作性，能够帮助员工了解自己的工作表现和发展方向。
- 持续改进：评估和评分的结果应该作为改进和优化岗位的依据，促进员工和岗位的持续发展。
海氏岗位评估法的六步操作流程
海氏岗位评估法的六步操作流程海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2、好用（岗位可以进行横向比较）；3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
第四步：进行海氏评估法培训这一步往往需要借助外部专家的力量。
海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。
在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。
第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作一定要慎重。
科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。
同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。
海氏岗位评价方法
F、方向性6 指方导向的性：仅指就导本的质和规模，打此分岗关位有键相：关可的供功你能选性择政的策，行需动决方定案其有活多动少范，围和管
理G、方广向泛。5性如指：导某有的些指：部导就门本的经质理和、规副模厂，长此。多自岗的由位话度有就小粗放认；的为行功是动能自自性由由政度度策大高和，的目少要标，的承以话担及就较宽认大泛为的的是责政策。
海氏岗位评价方法
职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。
A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提等供级服划务分或信：息根对据职对务工后作果结形果成作的用影。响如程：度某划些分文，员、 文职人员、后勤员工、司机、保密员。共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表
说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的
沟3沟、通通关能技键力巧的。也，如属2对：此于重统等需计级要理、，的解文如和员：激。科励长人级的以岗上打人位人，员分员需多关、要事少键最业，：高部同对级职事自的能以己沟人及的通员能上工。力级作。、的需下影要属响谈的。判素根技质据巧、的所岗要辖位的 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来
2、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：涉及同一工厂跨
科室/车间沟4通的广岗博位的。 3、多样的，决定一个大部门的方向或打对组分织关的键表：现区有分决实定际的影上响有，两如处：：科一长是级所人员需、管涉及 跨4、工广厂博/部的门，3沟决通定多的一样人个的员主。要部门的方向理能，或能力对力与组与技织技巧的巧的规的水划范平，围、运作、深有广度战度。略；性二的是影所响需，管如：理经理
1 基本的
综合评判。
2020/11/25
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。
其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。
1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。
海氏评价法(流程和要素详解)
100 115 115 132 152 152 175 200
100 100 115 132 13115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
专家（工程、法律 等方面）、CEO、副 公认的专家 会计$、打字员 人力资源督导、大部分 经理、CEO 订货员、维修协调员
C关键的 1起码的
具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧， 对于工作非常重要
仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其他活动的影响 会计、业务员
2相关的
决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理
608 700
800 1056 920 1216
9.一般性 无指引的
23 30 40 52 30 40 52 800 40 608 800 460 608 0 4 0 8 4 0 8 0 30 40 52 70 40 52 70 920 52 700 920 1216 700 4 0 8 0 0 8
6.方向性 指导的
76 10 11 15 10 11 15 230 11 175 230 304 175 5 2 5 2 5 87 11 15 20 11 15 20 264 15 200 264 350 200 10 5 2 0 5 2 0 304 2 230 304 400 230
0 13 17 23 13 17 23 350 18 264 350 460 264 7.广泛性 指引的 13 17 23 30 17 23 30 400 23 304 400 528 304 2 5 0 4 5 0 4 460 0 350 460 608 350
海氏职位价值评估方法
BA
示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性
指引的”；全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”；决 策有时直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的”。因此，副总经理职务责任 因素的评估值低值为800，高值为1056，此例中选取了低值（以红色字体标注）。
划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、目标，因 此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在 专业知识方面应是“精通专门技术的”；在人际技能方面，他需要协调很多部门的 很多人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的”。上述三个维度交叉后，重合部 门对应三个值：1056、1216、1400，这三个都是可以选取的值，具体选哪一个， 由评委根据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即1216（以红色字体标注）。
BA
第四章 职位价值评估评委注意事项
一、评委责任
1、各位评委负责根据职位价值评估模型对目标职位实施职位价值评估。 2、根据各位评委对各职位的评估，按照职位价值评估的计算方法，计 算出各职位的评估得分。 3、对某一职位来说，各评估委员的理解可能不同，得出的结果可能存 在差异，在实际操作中，去掉一个最高值，去掉一个最低值，然后求和平 均，从而得到某一职位最终的价值评估值。 4、评委能看到自己对所有职位的评估结果，所以，在评估完之后，评 委应检查一下各个职位得分排序是否符合自己的心理预期，如果有不一致 的地方，评委可以修改，直到自己感觉满意。
（1）行动的自由度
行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。 该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导 的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，旨在通过评估岗位的工作内容和要求，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将根据海氏职位评估法的原理和步骤，制定相应的岗位评估标准。
二、岗位评估标准的制定原则1. 公正性原则：评估标准要公正、客观、科学，不受主观因素的影响。
2. 相对性原则：评估标准要基于岗位之间的相对价值，而不是绝对价值。
3. 可操作性原则：评估标准要具备可操作性，能够被评估者理解和接受。
三、岗位评估标准的制定步骤1. 采集岗位信息：了解岗位的工作内容、职责、要求等相关信息。
2. 分析岗位要素：将岗位的工作内容和要求分解为若干个关键要素，如知识、技能、责任等。
3. 确定评估因素：根据岗位要素的重要性，确定评估因素及其权重。
4. 评估因素的定义：对每一个评估因素进行详细的定义和描述，以确保评估的一致性。
5. 评估因素的分级：根据每一个评估因素的不同层次，将其分为若干个级别，以区分不同的绩效水平。
6. 评估标准的制定：根据评估因素的权重和级别，制定相应的评估标准，以确定岗位的相对价值。
7. 核对和修订：对制定的评估标准进行核对和修订，确保评估的准确性和可操作性。
8. 应用和反馈：将评估标准应用于岗位评估中，并及时采集反馈意见，以不断改进评估标准的有效性。
四、岗位评估标准的具体内容1. 知识要素评估标准：评估因素：岗位所需的专业知识和学术背景。
级别划分：初级、中级、高级。
标准描述：- 初级：具备相关专业知识，能够熟练运用基本理论和方法进行工作。
- 中级：具备较为广泛的专业知识，能够独立解决普通性问题。
- 高级：具备深入的专业知识，能够解决复杂的专业问题，并在该领域具有一定的影响力。
2. 技能要素评估标准：评估因素：岗位所需的技能和操作能力。
级别划分：基本、熟练、精通。
标准描述：- 基本：具备基本的操作技能，能够完成日常工作任务。
- 熟练：具备较高的操作技能，能够熟练运用相关工具和设备，解决常见问题。
海氏职位评估法
海氏职位评估法一、引言在现代企业管理中，对于职位的评估是非常重要的环节之一。
海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Method）是一种常用的职位评估方法，它通过对职位的要素进行分析和评估，以确定职位的价值和相对薪酬水平。
本文将详细介绍海氏职位评估法的原理、步骤和应用。
二、原理海氏职位评估法基于两个基本原理：内在价值原理和相对价值原理。
内在价值原理指的是职位的内在要素与公司目标的关联程度，即职位对公司价值的贡献程度。
相对价值原理指的是职位与其他职位之间的相对价值关系，即职位在组织内部的地位。
三、步骤1. 确定评估因素：评估因素是职位评估的基本要素，通常包括工作责任、经验要求、学历要求、决策权、监督权等。
根据具体情况，可以对评估因素进行适当的调整和重新定义。
2. 确定评估等级：根据评估因素，确定不同等级的职位描述和职位要求。
通常采用五级或七级评估等级，分别表示职位的不同层次和价值。
3. 评估职位：根据职位描述和职位要求，对每个评估因素进行打分。
评分可以采用定量或定性的方法，根据具体情况选择合适的评分标准。
4. 计算总分：将每个评估因素的得分相加，得到职位的总分。
5. 确定薪酬水平：根据职位的总分，确定职位的相对薪酬水平。
通常采用薪酬带（salary band）或薪酬等级（salary grade）来表示。
四、应用海氏职位评估法可以应用于以下方面：1. 职位分类和编制：通过对不同职位进行评估，可以确定职位的分类和编制，为组织提供合理的职位结构。
2. 薪酬管理：通过对职位的评估，确定职位的相对薪酬水平，为薪酬管理提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行薪酬差距的分析和调整。
3. 绩效管理：职位评估可以作为绩效管理的基础，通过评估职位的要素，确定绩效目标和绩效评估标准。
4. 职位设计和招聘：通过对职位的评估，可以确定职位的要求和职责，为职位设计和招聘提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行职位的优化和调整。
海氏评估法的操作步骤
海氏评估法的操作步骤海氏评估法啊，这可是个挺厉害的东西呢！咱就来说说它的操作步骤哈。
你看，就好比要搭一座漂亮的房子，得先有个规划吧。
海氏评估法也一样，第一步就是要准备好各种相关的信息和资料。
就像建房子得知道要用啥材料，咱得清楚评估的职位呀、职责呀这些个重要的玩意儿。
接下来呢，就是要对职位进行分析啦。
这就好像给房子打地基，得稳稳当当的。
咱得仔细琢磨这个职位都有啥任务，需要啥技能和能力，有啥责任担在肩上。
把这些都摸得透透的，才能更好地进行评估呀。
然后呀，就该给各个因素打分啦！这就像给房子装修，每个地方都得精心布置。
要根据职位的特点，给技能水平、解决问题的能力、承担的责任这些方面打出合适的分数。
这可不是随便打的哦，得认真考虑，权衡再三呢。
打完分之后，还得计算总分呢。
这就好比算一算盖房子花了多少钱，心里有个数。
通过计算总分，咱就能知道这个职位在整个体系里大概处于啥位置啦。
最后呢，得出评估结果。
这就像是房子盖好啦，咱得看看漂不漂亮，满不满意。
看看这个职位的价值到底有多大，是不是符合咱的预期。
你想想，要是不按照这些步骤来，那不就乱套啦？就像盖房子没个顺序，东一榔头西一棒子的，能盖出好房子来吗？肯定不行呀！海氏评估法也是一样，每个步骤都不能马虎，都得认真对待。
咱再打个比方，这海氏评估法就像做菜，准备食材就是第一步，分析职位就像切菜，打分就像调味，计算总分就像掌握火候，得出评估结果就是最后端出来的那盘美味佳肴。
少了哪一步，这道菜都不完美呀！所以说呀，要想把海氏评估法用得好，就得把这些步骤都记在心里，一步一步稳稳地走。
这样才能得出准确、可靠的评估结果，才能让咱的工作更有效率，更有价值呢！你说是不是这个理儿？反正我觉得就是这么回事儿！。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，旨在确定不同岗位的相对价值和重要性，以便为组织制定合理的薪酬体系和人力资源管理策略提供依据。
本文将根据海氏职位评估法的原理和步骤，制定相应的岗位评估标准。
二、岗位评估标准制定流程1. 确定评估因素：根据海氏职位评估法的原理，评估因素是衡量岗位价值和重要性的关键指标。
常见的评估因素包括：工作责任、技能要求、工作条件、人际关系、决策自由度等。
根据具体岗位的特点和需求，选择适当的评估因素。
2. 确定评估等级：评估等级是根据评估因素的不同权重，对岗位进行综合评估的结果。
评估等级通常采用数字或者字母表示，例如：1-5级或者A-E级。
根据评估因素的重要性，为每一个评估等级分配相应的权重。
3. 评估岗位：根据已确定的评估因素和评估等级，对具体岗位进行评估。
评估过程中，需要详细了解岗位的职责、要求和工作环境，同时与岗位相关的员工进行沟通，了解他们对岗位的认知和体验。
4. 计算评估结果：根据评估因素的权重和岗位的评估等级，计算岗位的综合评估结果。
评估结果可以通过加权平均法或者其他合适的方法得出。
5. 制定评估报告：根据评估结果，制定评估报告。
评估报告应包括岗位的评估等级、评估因素的权重、评估结果的计算方法等内容。
评估报告应以清晰简洁的方式呈现，便于组织管理层和相关人员理解和使用。
三、岗位评估标准示例以销售经理岗位为例，制定相应的岗位评估标准如下：评估因素：1. 工作责任：负责制定销售策略、拓展市场、完成销售目标等。
2. 技能要求：具备良好的销售技巧和沟通能力，熟悉销售流程和市场趋势。
3. 工作条件：需要频繁出差，应对工作压力和竞争环境。
4. 人际关系：需要与客户、团队成员、上级和合作火伴保持良好的关系。
5. 决策自由度：具备一定的决策自主权，能够独立制定销售计划和策略。
评估等级及权重：1级：10%；2级：20%；3级：30%；4级：25%；5级：15%评估结果：工作责任：4级；技能要求：4级；工作条件：3级；人际关系：3级；决策自由度：4级计算评估结果：(4级*30% + 4级*30% + 3级*20% + 3级*10% + 4级*10%) = 3.7级评估报告：销售经理岗位的综合评估等级为3.7级，其中工作责任和技能要求对岗位的贡献最大。
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
目录一、概述 (2)二、各要素的评价分级标准 (3)（一）知识水平技能技巧 (3)1、专业知识水平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、人际技能划分等级： (4)（二）解决问题的能力 (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、行动的自由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能水平分数对应表 (7)2、解决问题的能力分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 (10)1、知识技能水平评价 (10)2、解决问题能力的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海氏岗位价值评估法一、概述海氏岗位价值评估法是国际上使用最广泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能水平、解决问题能力和承担的职务责任三个要素，来综合计算工作岗位的价值。
其中知识技能水平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，而解决问题能力的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得二、各要素的评价分级标准（一）知识水平技能技巧知识水平技能技巧有三个子因素：专业知识水平、管理技能、人际技能。
1、专业知识水平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统2、管理技能划分等级：3、人际技能划分等级：（二）解决问题的能力思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个子因素：行动的自由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、行动的自由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海氏三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其子要素所处的级别，再根据下面的分数对应表查找对应的分值。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法是一种用于评估岗位价值和确定岗位薪酬的方法。
它通过对岗位所需的工作职责、技能、知识和经验进行评估，以确定岗位的等级和薪资水平。
本文将介绍海氏职位评估法在岗位评估中的应用，并提供相应的评估标准。
二、海氏职位评估法的原理和步骤海氏职位评估法是基于岗位的工作内容和要求来评估岗位的价值。
它通过对岗位的工作职责、技能、知识和经验进行评估，以确定岗位的等级和薪资水平。
具体的评估步骤如下：1. 收集岗位信息：收集与岗位相关的信息，包括工作职责、技能要求、知识要求和经验要求等。
2. 制定评估标准：根据收集到的岗位信息，制定评估标准。
评估标准应包括与岗位相关的各个方面，如工作职责的重要性、技能的难度和知识的要求等。
3. 评估岗位：根据评估标准，对岗位进行评估。
评估过程中，可以采用量化的方法，如给出每个评估标准的权重和得分。
4. 确定岗位等级和薪资水平：根据评估结果，确定岗位的等级和薪资水平。
等级越高，薪资水平越高。
三、海氏职位评估法岗位评估标准以下是海氏职位评估法中常用的岗位评估标准，供参考：1. 工作职责：- 工作职责的复杂性：评估岗位所需的工作职责的复杂性，包括任务的数量和难度等。
- 工作职责的影响范围：评估岗位工作职责对组织的影响范围，包括岗位对其他岗位的依赖程度等。
2. 技能要求：- 技能的难度：评估岗位所需的技能的难度，包括技术性技能和管理性技能等。
- 技能的专业性：评估岗位所需的技能的专业性，包括对特定领域的专业知识和技能的要求等。
3. 知识要求：- 知识的广度：评估岗位所需的知识的广度，包括对不同领域的知识的要求等。
- 知识的深度：评估岗位所需的知识的深度，包括对特定领域的深入了解和专业知识的要求等。
4. 经验要求：- 经验的难度：评估岗位所需的经验的难度，包括对复杂项目的管理和解决问题的能力等。
- 经验的广度：评估岗位所需的经验的广度，包括对不同领域经验的要求等。
岗评之海氏法培训教材(详细操作步骤)
举例分析：操作工 VS 研发工程师
11
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、 控制及评价的能力与技巧。
E 全面的 D 广博的 C 多样的 B 有关的 A 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、 财、物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所 需管理能力与技巧的范围、广度；二是 所需管理能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 财务部经理 VS 销售员
12
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
C 关键的 B 重要的
等级划分：根据与其他人关系对职位成 功的影响划分，共3等。
举例分析：后勤主管 VS 研发人员
16
思维难度指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度， 是对思维创造性的评价。
A 无先例的 B 适应性的 C 中间型的 D 模式化的 E 重复性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题 的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按 既定流程和制度办事，还是需要解决没有 先例可以依据的问题。
举例分析：战略发展部经理 VS 薪酬专 员 VS DCS操作工
19
职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的 影响及承担责任的大小
D 巨大的 C 中等的 B 略有的 A 微小的
等级划分：根据造成经营后果的大小划 分，共4等。每一等级都有相应的影响范 围，具体范围要视企业的具体情况而定。
打分关键：进行经济后果特别是间接经 济后果的大概判断和估算。首先和承担 责任有对应关系，然后考虑数量大不大， 此外，职位越高，责任越大。
海氏岗位评价方法培训
03
海氏岗位评价方法应用
岗位分类与等级划分
岗位分类
根据岗位性质、职责和工作特点，将 岗位划分为不同的类别，如管理、技 术、销售等。
等级划分
在岗位分类的基础上，根据岗位的重 要性和复杂程度，将岗位划分为不同 的等级，如初级、中级、高级等。
岗位价值评估
岗位职责评估
评估岗位的职责大小、工作难度和技能要求等，确定岗位的 价值。
适用于各种规模的企业进行职位评价，尤其 适用于需要建立标准化评估体系的企业。
注意事项
在使用海氏岗位评价方法时，应充分考虑企 业实际情况，结合其他人力资源策略进行综 合应用。同时，要确保评估过程的公正、客 观和透明，避免产生不必要的争议和负面影 响。
06
海氏岗位评价方法与其他评价方 法的比较
海氏与评分法比较
为了更好地满足不同企业的需求，海 氏岗位评价方法将更加灵活和可定制 ，允许企业根据自身情况进行调整和 优化。
未来展望
持续创新
随着理论和实践的不断进步，海 氏岗位评价方法将继续创新和发 展，以适应不断变化的市场需求
和企业发展环境。
全球化推广
随着企业全球化趋势的加速，海 氏岗位评价方法有望在全球范围 内得到更广泛的推广和应用，为 更多企业提供专业化的评价服务
海氏岗位评价方法培训
目录
• 引言 • 海氏岗位评价方法概述 • 海氏岗位评价方法应用 • 海氏岗位评价方法案例分析 • 海氏岗位评价方法的优势与局限性 • 海氏岗位评价方法与其他评价方法的比较 • 海氏岗位评价方法的发展趋势与展望
01
引言
培训目的
掌握海氏岗位评价方 法的核心原理和操作 流程
统一企业内部岗位评 价标准，提升人力资 源管理水平
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
岗位价值评估评分指导手册本次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有旳职务包括旳最重要旳评价原因有三种，即技能水平、处理问题旳能力和承担旳职务责任。
每一种评价原因又分别由数量不等旳子原因构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地处理了不一样职能部门旳不一样职务之间相对价值旳互相比较和量化旳难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能旳总称，它由三个子原因构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受旳水平所需旳专门业务知识及其对应旳实际运作技能旳总和。
（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调波及多种管理情景旳多种职能并使之一体化旳技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧旳范围（广度）；二是所需管理能力与技巧旳水平（深度）。
（二）、管理技巧3、人际关系技巧：该职位所需要旳鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级旳素质、规定，交往接触旳时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通旳技巧一、处理问题旳能力处理问题旳能力有二个子原因构成。
1、思维环境评分关键：碰到问题时，任职者与否可向他人请教，或从过去旳案例中获得指导。
（一）、思维环境旳等级划分：2、思维难度评分关键：指工作中碰到问题旳频率和难度所导致旳思维旳复杂程度。
（二）、思维难度旳等级划分二、承担旳职务责任1、行动旳自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性旳指导与控制。
评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理旳程度。
职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度2、职位职责：该职位任职人员所承担旳责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，也许会给企业导致什么样旳损失。
侧重于岗位层级旳纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或者出错误后，对企业带来旳损失有多大。
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岗岗 位位 相评 对估 价分 值、
如何进行
海氏评估法
2
海氏评估法简介
如何使用海氏评估法进行岗位评估
海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：
对 知 识 技 能 的 要 求 对 解 决 问 题 能 力 的 要 求 岗 位 所 承 担 的 责 任 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平 所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性 的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素：管理技巧；沟通交往能力； 专业知识、专业经验与实际方法 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及 解决问题的过程。典型的过程包括考察和 发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问 题产生的原因，针对性的拟定出若干备选 对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的 基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 包括以下两个衡量因素：思维环境、思维 难度 职务所承担的责任是指担任职务人员的行 动对工作最终结果可能造成的影响。包括 以下三个衡量因素：职务责任（可能造成 的经济后果）、职务对结果的作用、行动 的自主程度：职务在多大程度上受到指导 与控制 知 识 技 能 分
由对岗位比较了 解的人组成评估 小组来打分
WHO 由谁评估 为什么 WHY HOW
• 假定员工收入决定于员工对组织的贡献， 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积： 某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献×
该岗位员工的绩效考评分
• 岗位的相对贡献如何考虑？ • 党办主任和财务科长谁的贡献大？ • 财务科长与人力资源科长谁的贡献大？ • 在过去的体系中，所有的中层干部拿同样 的系数，没有考虑岗位的相对贡献。
海氏岗位评估法简介
海氏评估法简介
采用海氏评估法进行岗位评估以确定岗位薪酬
海氏评估系统是一个典型的交叉表方式的因素评估体系。这个评估系统是由美国 著名的薪酬设计专家爱德沃德· 海（Edward.Hay)与他的同事在20世纪50年代研究 开发出来的，以后的几十年里，对之不断地修订。它是目前国内外企业中使用最 为广泛的工作评估系统之一。
岗位薪酬分数 能 力 分
岗 位 相 对 贡 献
按岗位要求加权
3 ：7 4 ：6 5 ：5 6 ：4 7 ：3
责 任 分
3
海氏评估法简介
海氏评估中所使用的薪酬因素解释
因素 知 识 技 能 因素解释
工作所需要的 专门知识和实 际应用能力 在工作中发现 问题、分析诊 断问题、提出 对策、权衡与 评估、作出决 策 主要指任职者 的行动对最终 结构可能造成 的影响
是指任职者自主地做出行动地程度，是完 全需要按照既定地规范行动，还是需要解 决没有先例可以依据地问题 对工作结果地影响是直接的还是间接的 财务上能决定多大数量的金额运用
4
行动的自由度 对结果的影响 财务责任
责 任
海氏评估法简介
图表1 知识技能评分表－构成与特点分析
沟通交往能力 基本 基本职 50 业教育 57 水平 66 初等职 66 业教育 76 专 水平 87 业 中等职 87 知 业教育 100 识 水平 115 、 高等职 115 专 业教育 132 业 水平 152 经 基本专 152 验 业知识 175 与 200 实 熟练专 200 际 业知识 230 方 264 法 精通专 264 业知识 304 350 权威专 350 业知识 400 460 起码的 有关的 重要 关键 基本 重要 57 66 66 76 66 76 76 87 76 87 87 100 76 87 87 100 87 100 100 115 100 115 115 132 100 115 115 132 115 132 132 152 132 152 152 175 132 152 152 175 152 175 175 200 175 200 200 230 175 200 200 230 200 230 230 264 230 264 264 304 230 264 264 304 264 304 304 350 304 350 350 400 304 350 350 400 350 400 400 460 400 460 460 528 400 460 460 528 460 528 528 608 528 608 608 700 关键 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 管理技巧 多样的 广博的 基本 重要 关键 基本 重要 关键 87 100 115 115 132 152 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 200 115 132 152 152 175 200 132 152 175 175 200 230 152 175 200 200 230 264 152 175 200 200 230 264 175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350 200 230 264 264 304 350 230 264 304 304 350 400 264 304 350 350 400 460 264 304 350 350 400 460 304 350 400 400 460 528 350 400 460 460 528 608 350 400 460 460 528 608 400 460 528 528 608 700 460 528 608 608 700 800 460 528 608 608 700 800 528 608 700 700 800 920 608 700 800 800 920 1056 608 700 800 800 920 1056 700 800 920 920 1056 1216 800 920 1056 1056 1216 1400 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 全面的 重要 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 关键 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
子因素
专业知识技能 管理技巧
子因素解释
有关科学知识、专门技术和实际方法 计划、组织、执行、控制、评估的能力和 技巧
沟通交往能力
思维环境
问 题 解 决
思维难度
沟通、协调、激励、培训、关系处理等技 能 是指任职者在什么样的思维环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些 抽象的规则 指任职者解决问题的难度：对创造新的要 求，是不需要创造性按照老规矩办事，还 是需要解决没有先例可以依据的问题