大润发的供应链管理 完整

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大润发优鲜运营方案

大润发优鲜运营方案

大润发优鲜运营方案一、市场背景分析随着人们生活水平的不断提高,消费者对食品安全、食品品质和食品新鲜度的要求也越来越高。

而随着互联网的快速发展,电子商务和新零售模式也得到了快速的发展。

通过互联网购物,消费者可以方便地选择到自己所需的商品,而且大多数商品都可以享受到送货上门的服务,这样可以大大提升了消费者的购物体验。

针对这样的市场背景和消费者需求,大润发决定推出一个全新的业务模式——优鲜。

大润发优鲜是一种结合线上线下的新型零售业态,以便捷的购物体验,优质的商品和新鲜的食品受到了广大消费者的青睐。

在这样的市场环境下,运营大润发优鲜的方式和策略也是至关重要的。

二、运营目标1.增加用户数量通过各种促销活动和营销手段,吸引更多的消费者购买大润发优鲜的商品,并且提高用户的复购率。

2.提升用户满意度不断提升用户体验,包括商品的质量、价格的优惠、配送的速度和服务的态度。

3.提高盈利能力通过有效的成本控制和利润分析,提高大润发优鲜的盈利能力,加大销售毛利率提升.三、运营策略1.商品策略大润发优鲜的核心竞争力在于商品的品质和新鲜度,因此,在商品策略方面需要确保商品的质量,努力提升用户的购买体验。

同时,可以针对不同的消费群体,推出一些特色商品或者促销活动,引导消费者进行购物。

2.价格策略在价格策略方面,大润发优鲜需要根据用户的需求和市场情况来确定售价,并且可以通过促销活动来吸引用户。

同时,可以根据用户的购物习惯和消费能力来设计不同的价格策略,以满足不同用户的需求。

3.渠道策略大润发优鲜可以利用线上线下的渠道优势,进行跨界营销,比如在大润发超市内设置优鲜专区,或者在线上通过各种社交媒体平台进行推广,提高优鲜的知名度和用户粘性。

4.营销策略在营销策略方面,可以采用多种方式,比如推出优惠券、满减活动、限时特价等促销方式,或者通过合作品牌推出联名商品,以提高用户的购买欲望。

同时,可以通过会员制度和积分兑换等方式,增加用户的忠诚度。

大润发超市的供应链管理研究

大润发超市的供应链管理研究

174中国航班探索与发现Exploration and DiscoveryCHINA FLIGHTS大润发超市的供应链管理研究*董作文 王琳|青岛工学院摘要:随着全球化的经济市场日趋形成,顾客的需求不断增加,超市作为零售业的主体,供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一,因此采取有效的供应链管理对企业的生存发展有着非常重要的意义。

大润发超市自1997年成立以来,到2018年成功开设408家综合性大型超市,离不开有效的供应链管理,但是也难免会存在许多的问题,针对这些问题,提出了相关的策略。

比如:在供应商关系管理中,对供应商的选择和战略合作难度大,应将目光放长远,制定正确的战略目标;在采购管理中,对冷链产品的新鲜程度很难保证,建议将包销采购内地化,缩短运输时间;在库存管理中,对重复设库等问题,建议应用最先进的信息技术和提高库存管理人员的技术水平,降低库存成本;在物流管理中,对于物流配送效率低,建议选择以供应商为主的配送模式等方法。

关键词:零售业;供应链管理;大润发超市1 引言大润发自1996年成立以来,从早期的仓储型超市,经改变为量贩型超市,到迅速发展为连锁型超市,每一次企业模式的变革与发展,都使大润发明白供应链管理对于企业至关重要。

因此大润发需要对该企业的供应链进行继续建设和完善,保持企业在市场上的竞争优势。

基于此背景对大润发的供应链管理现状与发展对策进行探讨[1]。

2 大润发超市的供应链管理现状2.1 大润发超市供应商关系管理的现状大润发建立了供应商B2B 系统和基于WEB 的信息互动平台。

B2B 系统负责管理供应商及实现信息的有效共享,提高了整个供应链的运作水平。

信息互动平台和大润发超市的POS 系统相连,供应商可实时监控商品库存,清晰的了解到各种商品的销售状况,退换货明细以及库存剩余量,能够与大润发超市达成密切的协同合作,将供应链真正做到高效运营的无缝隙管理。

2.2 大润发超市采购管理的现状大润发超市在采购部门倾注了大量人力,但大润发超市仅采购瓜子就是一个团队,他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在,即便选择的是二三线品牌,但仍能保证商品的品质。

大润发供应链管理

大润发供应链管理

(2)将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管 理,做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作 。
三、实现作业流程标准化
供应链管理中心通过自动化的信息系统— —POS仓库管理系统,减少了人工操作,提高 了物流的速度和准确度。 运用信息技术在商品上贴上唯一识别的标 签通过扫描技术实现产品的入库,使采集的 数据自动导入标准化数据库。

仓储超市

量贩店式超市
迅速开店扩张,大型化 实现信息化供应链管理



一、大润发自建DC(Distribution Center),合理利用第三方物流
大润发自建DC其目的: • 降低运输与仓储成本,减少重负的 管理成本。
• 将物流过程中诸多变化成本固定化, 使整体进、销、存作业规范一致。
二、建立共用的信息平台
八、与沃尔玛的比较 1.沃尔玛利用已有 的卫星通讯系统, 建立了高效率地配 送网络成功的控制 了仓储成本,采用 的交叉装卸法与E化 库存法,使其整个 物流过程更为高效。
2.大润发的优势在于:
• 市场覆盖率高,同时以本土化程度高的管 理团队,使其购物环境便利,货物更为新鲜。 • 独自建立DC所具备的强采购力与低成本控 制是其在中国零售业市场竞争的一大优势。
1.订单管理
(1)POS管理系统(单品管理) 将商品销售状况及时回报库存、明列顾客的 消费明细、发票管理、查询订进退货明细、点 清查单品库存 (2)订单种类 包括①采购中心订单②OPL订单③日配订单 ④人工订单⑤紧急订单等,设置全面细致。


2.库存ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理
(1)控制库存成本 有配货中心,库存天数控制在15天以内。 无配送中心,仓库与卖场库存天数约22天
按正常的配送计划,这些商品在晚上送到 各门店,一般一个门店的配送商品交接只需要 5分钟。

大润发管理制度范本

大润发管理制度范本

大润发管理制度范本第一章总则为规范大润发的管理行为,提高公司的运营效率和管理水平,维护公司的正常秩序,特制定本管理制度。

第二章人力资源管理1. 人力资源的招聘(1)制定招聘计划:根据公司的业务需求和发展规划,定期制定人力资源招聘计划。

(2)招聘程序:按照公司的招聘流程进行面试、考核和录用,确保招聘的公平合理。

(3)培训和引进:为新员工提供入职培训,提高员工的工作能力和适应能力。

2. 人事档案管理(1)建立员工档案:对公司员工建立完整的档案,并定期进行更新、整理和归档。

(2)保密制度:对员工档案信息进行保密,严禁泄露公司内部信息。

3. 职务设置和评定(1)岗位职责:根据公司业务需要,明确员工的岗位职责和权限。

(2)工作评定:按照公司的绩效考核制度,对员工进行定期的工作评定。

4. 劳动合同管理(1)签订劳动合同:公司与员工签订劳动合同,明确双方的权利和义务。

(2)合同变更和终止:根据法律法规和公司规定,处理劳动合同的变更和终止。

第三章经营管理1. 经营目标和计划(1)制定经营目标:根据市场情况和公司实际情况,制定年度经营目标。

(2)编制经营计划:对每个经营目标进行具体的分解和计划编制。

2. 供应链管理(1)供应商选择:选择合格的供应商,建立长期稳定的合作关系。

(2)库存管理:根据销售情况和市场需求,合理控制库存水平,确保货物的安全和正常供应。

3. 营销策划和推广(1)市场调研:根据市场调研结果,调整产品结构和定位,制定营销策略。

(2)促销活动:组织不同形式的促销活动,提高销售额和品牌知名度。

4. 资金管理(1)资金预算:对资金需求进行预算,确保资金的有效利用。

(2)资金监管:建立健全的资金管理制度,保障资金的安全和合规运作。

第四章财务管理1. 财务核算(1)会计政策:制定公司的会计政策,确保会计核算的准确性和合规性。

(2)财务报表:按照会计准则和法律要求,定期编制财务报表,及时准确地向管理层和股东披露公司的财务状况。

大型连锁超市的供应链管理

大型连锁超市的供应链管理

大型连锁超市的供给链管理大型连锁的供给链管理目前供给链管理对于企业来说,越来越重要,对于大型的连锁就更加不言而喻了,下面为大家关于连锁供给链管理的文章,欢送阅读参考:1.在供给链中各节点企业之间的协作深度低根据调查信息的信息传输效率,商品供给链上的信息,每个企业之间的信息共享水平提高了3%,将可以减少34%的库存,节省23%的流通本钱,30%的营业额,增加了23.5%的整个供给链利润。

就目前的形式,我国的连锁在供给链中仍处于“信息孤岛”的地位。

大局部的连锁店,掌握消费者的需求信息,但只是简单的关系和供给商之间。

节点的供给链企业只有通过大量的库存,确保不出现短缺库存的.现象。

这将在供给链中的“牛鞭效应”的预测误差,造成大量的库存产品,周期时间太长。

2.大型连锁供给链中的物流开展缓慢我国物流根底设施相对的现象比拟严重例如:道路交通状况紧张;包装、集装箱条码标准化程度低;货架、车辆、托盘搬运设备老化严重;大型连锁物流是道路、交通、通讯、仓储设施系统工程,因而需要各部门和国家统一监管。

我国物流业社会化、专业化程度不高,大多数的第三方物流开展缓慢; 受到行业限制;地域分割影响严重;网点小、散、差的状态普遍且不统一;这种状态下的物流配送中心导致供给链的总体效益不高,不能产生规模经济双方的积极性受挫。

分散、低效、高耗的物流形式,减弱了整个供给链的竞争力。

1.生鲜农产品的供给链生鲜农产品供给链是一个全面的结构模式,包括农资供给商、农业生产者(生产)、农产品和消费流通,它不仅是一个连接生产-生产-生产-效应-“消失”的物流链,信息链和资金链,而且是一个附加价值链。

2.生鲜农产品的特点(1)生鲜农产品供给链中参与主体多元化从生鲜农产品的供给链结构上可以看出,它涉及农业、商业、交通运输业、仓储业、信息效劳业、金融业等。

由第一产业跨越至第三产业。

(2)生鲜农产品供给链中结构的分散性从繁杂的种子、化肥等投入供给商、生产者、经销商、消费者的结构特点来看,生鲜农产品的传播由于供给链结构不稳定,经营复杂现象,本钱太高。

超市商品供应链管理方案

超市商品供应链管理方案

超市商品供应链管理方案1. 简介本文档旨在提出一种有效的超市商品供应链管理方案。

供应链管理是超市运营中至关重要的一环,它涉及到商品的采购、运输、储存和分销等方面。

通过优化供应链管理,超市可以更好地满足顾客需求,提高库存周转率,降低成本,增加利润,提升竞争力。

2. 关键方案为了实现高效的超市商品供应链管理,我们提出以下关键方案:2.1 供应商管理建立稳定的供应商合作关系是供应链管理的基础。

超市应根据产品质量、价格、交货准时性等因素,选择优质供应商,并与其建立长期合作关系。

定期评估供应商绩效,及时解决问题,确保供应链的可靠性和稳定性。

2.2 库存管理合理的库存管理可以减少超市的库存持有成本,并保证商品供应的连续性。

超市应根据销售数据和市场需求预测,制定合理的库存管理政策,包括合理设置安全库存、定期盘点库存、及时补货等措施。

2.3 运输和配送优化运输和配送环节对供应链管理至关重要。

超市应优化物流运输路线和配送计划,确保及时准确地将商品送达超市。

可以利用现代物流技术,如GPS追踪、自动化仓储系统等,提高物流效率和配送准确性。

2.4 库存分析和预测通过库存分析和预测,超市可以更好地了解商品销售情况和市场需求趋势。

超市应利用现代信息技术,收集并分析销售数据、市场趋势等信息,从而准确预测市场需求,调整采购计划,降低库存风险。

3. 实施步骤为了成功实施超市商品供应链管理方案,我们建议按以下步骤进行:1. 确定供应链管理团队,负责制定和执行方案。

2. 对超市供应链进行全面的分析,了解其中的瓶颈和问题。

3. 设定明确的目标和指标,包括库存周转率、供应可靠性等方面的指标。

4. 根据分析结果和设定的目标,制定具体的供应链管理方案,包括供应商管理、库存管理、运输和配送优化等措施。

5. 实施方案,并进行持续的监督和评估,及时调整和改进。

6. 定期与供应商、物流公司等合作伙伴进行沟通和反馈,保持供应链的协调和稳定。

4. 总结超市商品供应链管理是一个复杂而重要的任务。

大润发供应链管理(完整)

大润发供应链管理(完整)

(图 1)大润发 发展轨迹 其认为今后的企业发展需要强而有力的 IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化, 并借机进一步完善其自身物流
配送机制,缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者, 大润发供应链管理中心对主要业务流程统
一规划, 全部采用信息化集成管理, 实现整个订单数据的实时共享, 从而降低整
..
物流
大润发自建 DC其目的在于降低运输与仓储成本,减少重负的管理成本,有
效提高卖场空间的利用率,将物流过程中诸多变化成本固定化,使整体进、销、
存作业规范一致。换言之,其成立 DC最终是要把信息、物流和上流独立出来,
把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场, 尽量减少后勤工作
所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
..
(2)订单种类
订单种类设置全面细致, 涵
盖了大润发日常经营中所需的
各类情况下的订单, 将其订单管
理标准化,并不失灵活性。具体
种类如下:
①联合采购中心订单: 适用
于新产品、印花商品、高单
价商品等由联合采购中心
负责下单。
② OPL( Order Proposal
(图 3)POS 管理系统商品基本资料页面
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体,采
迅 速开店 扩 张,大型化是 竞争主轴
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略, 同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。
实现信息化供 应链管理
大润发从早期的仓储式超市, 经改变为量贩式超市 模式,到迅速扩张大型化竞争,每一次企业模式的变革 与发展,使大润发明白供应链管理对于企业至关重要,
Data

大润发存货管理措施分析

大润发存货管理措施分析

大润发存货管理措施分析大润发存货管理措施分析1. 引言存货是企业经营活动中非常重要的一部分,对于零售业来说,存货管理更是决定了企业的盈利能力和竞争力。

大润发作为中国零售业的领军企业之一,在存货管理方面一直积极采取一系列措施来提高效率和降低成本。

本文将对大润发的存货管理措施进行分析,并评估其对企业业绩的影响。

2. 大润发存货管理措施2.1 供应链管理优化大润发通过完善供应链管理,实现与供应商的紧密合作,以确保存货的及时供应和高质量。

具体措施包括:- 与供应商建立长期合作关系,共同制定采购计划,提前预测市场需求,减少存货积压和滞销风险。

- 使用供应链管理系统,实现对供应链流程的跟踪和监控,及时发现并解决潜在问题,提高供应链的效率和可靠性。

- 推行电子数据交换(EDI)技术,实现与供应商的快速信息交流,减少订单处理时间,提高准确性。

2.2 存货分类管理大润发对存货进行分类管理,根据不同的特性和销售情况采取不同的管理策略。

具体措施包括:- 按照商品销售周期和库存周转率将存货分为快速消费品和慢速消费品两类,采取不同的采购和销售策略。

- 对快速消费品进行定期补货,保持适当库存水平,以满足顾客需求,并减少库存积压风险。

- 对慢速消费品进行精细管理,进行存货周转分析,及时清理滞销品,降低库存占用成本。

2.3 库存管理技术应用大润发利用信息技术对存货进行管理,提高库存的准确性和可控性。

具体措施包括:- 使用条码和RFID技术对存货进行标识,实现存货的追踪和管理,减少存货遗失和损耗。

- 借助供应链管理系统,实现库存的实时监控和预警,及时发现存货异常情况并采取措施。

- 利用大数据分析技术,对存货销售数据进行深入挖掘,预测市场需求,优化采购和销售策略。

3. 存货管理措施的影响大润发的存货管理措施对企业的经营业绩产生了积极的影响,主要表现在以下几个方面:3.1 提高了供应链效率通过与供应商的紧密合作和供应链管理系统的运用,大润发实现了供应链效率的提高。

大润发存货管理制度

大润发存货管理制度

大润发存货管理制度第一章总则第一条为规范大润发存货管理工作,提高存货管理水平,保障企业利益,制定本制度。

第二条本制度适用于大润发的存货管理工作,包括原材料、在产品、产成品和周转材料的管理。

第三条存货管理工作应当遵循“经济合理、安全有序、科学管理、严格执行”的原则。

第四条存货管理应当依法合规,规范经营,坚持依法合规、诚实守信、公平竞争、诚实守信、诚实,恪守商业道德。

第五条存货管理工作依据国家法律法规、行业标准以及公司的相关规章制度执行。

同时,存货管理工作应当参考国际通行规范,不断提升存货管理水平。

第二章存货分类管理第六条存货应当按照其用途和特性进行分类管理,并建立相应的档案资料。

第七条根据存货的使用功能,可分为原材料、在产品、产成品和周转材料,存货档案应当包括存货名称、规格型号、单位、数量、质量等基本信息。

第八条存货应当按照品种、规格、型号等特性进行分类编号、归类,建立存货档案信息,以便随时查阅。

第九条存货管理人员应当根据存货的功能和特性,建立相应的管理程序和档案记录表,确保存货的安全、有效管理。

第十条存货管理程序和档案记录表应当经过审核确认,并及时更新,建立存货档案信息。

第三章存货采购管理第十一条存货采购应当符合公司的采购管理制度,执行采购计划,保证采购计划的实施。

第十二条存货采购应当依据存货的实际需要和质量要求,按照公司的采购程序和标准进行采购。

第十三条存货采购人员应当严格按照公司的采购流程和规定进行采购,不得超越权限进行采购行为。

第十四条存货采购人员应当根据存货的特性和质量要求,建立相应的供应商资料和评价制度,并及时更新。

第十五条存货采购人员应当在签署采购合同或协议时,严格核实供应商的资质和信誉度,确保供应商的合法合规。

第十六条存货采购合同或协议应当严格按照公司的合同管理制度,确保采购合同或协议的合法有效。

第十七条存货采购人员应当建立存货采购管理台账,将采购的存货信息及时录入其中。

第四章存货入库管理第十八条存货入库应当严格按照公司的入库管理制度执行,采用现场签收、核对、验货、入账的方式进行,确保存货的安全、完好、品质无损。

大润发供应商操作流程

大润发供应商操作流程

描绘出一幅太平祥和的百姓游乐图。游乐场景映在太守的眼里,便多了一层政治清明的意味。太守在游人之乐中酒酣而醉,此醉是为山水之乐而醉,更是为能与百姓同乐而醉。体现太守与百姓关系融洽,“政通人和”才能有这样的乐。5.第四段主要写了什么?明确:写宴会散、众人归的情景。目标导学五:深入解读,把握作者思想感情思考探究:作者以一个“乐”字
是在此期间,欧阳修在滁州留下了不逊于《岳阳楼记》的千古名篇——《醉翁亭记》。接下来就让我们一起来学习这篇课文吧!【教学提示】结合前文教学,有利于学生把握本文写作背景,进而加深学生对作品含义的理解。二、教学新课目标导学一:认识作者,了解作品背景作者简介:欧阳修(1007—1072),字永叔,自号醉翁,晚年又号“六一居士”。吉州永丰(今属
系统会再次提示是否 确认生成付款通知书
按确定则生成付款通知书
系统会提示巳生成 之付款通知书单号
此时付款通知书巳完成,点选“详细”打印付款通知 书
请点选详细以打 印付款通知书
点选“友善列印(本页)”打印付款通知书
通知书之编号会 出现在此
点选打印
将付款通知书打印出来连同发票寄至本公司
此处会显示通知书编 号及厂商编号名称
1.朝而往,暮而归;2.杂然而前陈者表转折
1.而不知人之乐;2.而不知太守之乐其乐也虚词“之”的用法用法
文本举例表助词“的”
1.泻出于两峰之间者;2.醉翁之意不在酒;3.山水之乐;4.山间之朝暮也;5.宴酣之乐位于主谓之间,取消句子独立性
而不知太守之乐其乐也表代词
1.望之蔚然而深秀者;2.名之者谁(指醉翁亭);3.得之心而寓之酒也(指山水之乐)【教学提示】
供应商<付款通知书>操作流程 (自动匹配)
登入供应商B2B服务系统

大润发超市供应链管理问题研究

大润发超市供应链管理问题研究

大润发超市供应链管理问题研究摘要在经济与科学技术快速发展的环境下,顾客需求随着人们生活水平的提高而提高,企业之间的竞争也变得十分激烈。

超市作为与我们生活息息相关的企业,同样也面临着这样的困境。

超市是零售业的主体,而供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一。

然而,超市从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,难免会在库存、配送、信息处理等方面产生问题,为了使超市在整个供应链上实现效率最高而总成本最低。

因此,采取有效的供应链管理对于超市这样的零售企业在市场上获取竞争优势具有重要的作用。

本文以大润发超市为例,首先介绍了大润发超市供应链管理的现状,深入分析了大润发超市在供应链管理中存在的问题,讨论了如何解决大润发超市供应链中物流的配送效率,如何满足客户的多样化需求,如何与供应商建立彼此信任的合作关系,如何完善信息技术等,希望能够帮助大润发超市解决现实问题。

关键词:大润发超市供应链管理问题ABSTRACTWith the rapid development of economy, science and technology, and customers constantly improve the level of consumption, in such environments lead to increasingly diversified needs, competition among enterprises also increased. Supermarkets are closely related to our life businesses, also faced this dilemma. Supermarkets are the subject of retailing, supply chain management is one of the main factors affecting retail development. However, starting from procurement of the supermarket, all the procedures to meet end customer, including inventory management, distribution, processing, there are some problems, in order to make the supermarket supply chain to achieve optimal overall and the lowest total cost. Therefore, effective supply chain management for a retail supermarket companies to gain competitive advantage in the marketplace is essential.The RT Mart supermarket as an example. Firstly, the paper introduces the status of RT Mart supermarket supply chain management, in-depth analysis of the RT Mart supermarket in the supply chain management in the existing problems, discuss how to solve the efficiency of RT Mart supermarket supply chain logistics distribution, howto satisfy the customer the diverse needs of, how with suppliers to establish cooperative relations of mutual trust and how to improve the information technology, hope to be able to help RT Mart supermarket to solve practical problems.Keywords: RT-MART supermarket Supply chain Management problem1 引言目前,企业巨大的压力来自于市场激烈的竞争环境,企业不仅仅是销售产品,还要尽可能满足每个顾客的需求,实现整个供应链的整体效率最优以及总成本达到最低,同时经济的发展,也表现出供应连管理的重要性,有效的供应链管理有利于企业更好的发展,如果企业不注重供应链的管理,不但会给企业自身带来威胁,还会使供应链上其他企业的利益受到影响,这就要求各企业之间要建立战略合作伙伴关系,共同合作实现共同的目标与利益。

大润发物流配送模式

大润发物流配送模式

大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1)二、大润发物流配送中心介绍 (2)三、大润发物流供应链管理 (3)四、我们的观点与意见 (6)一、大润发公司简介大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店,成立于1996年,由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

随着中国改革开放的脚步,大润发开始进入大陆市场。

1997年,大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」,截止到2011年1月14日,大润发的最新门店数是150家。

2008年,中国大润发营收335.46亿元人民币,年增率约31.04%,获利10.42亿人民币,年增38.9%。

2009年,中国大润发营收为人民币404.3169亿元,单店业绩3.36亿,较去年同期成长20.5%。

2010年,营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

最初大润发在大陆是模仿万客隆,以仓储模式经营。

1998年7月,大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区,有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。

其后,大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时,发现万客隆门可罗雀,而隔壁的家乐福却门庭若市,就一声令下,让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心(一)大润发超市配送中心概况1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要,大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心,配送中心具有较高的技术含量。

在以下三个方面表现突出:①、仓储立体化。

配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统,大大的提高了仓储的空间利用率。

在整托盘(或整箱)商品存货区,下两层为配货区,存放整箱出货、周转快的商品,上三层为储存区。

在拆零商品配货区,在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品,供拆零商品拣选用:上部货架作为拆零商品的库存区。

②、装卸搬运机械化。

超市商品供应链管理方案

超市商品供应链管理方案

超市商品供应链管理方案1. 引言超市商品供应链管理是提高超市运营效率和客户满意度的关键环节之一。

在本文档中,我们将提出一种供应链管理方案,以帮助超市实现高效的商品供应和优化库存管理。

2. 方案概述我们的供应链管理方案基于以下几个关键策略:2.1. 合理的供应商选择我们将与可靠的供应商建立长期合作关系,并定期评估和筛选新的供应商。

通过与信誉良好且提供高质量产品的供应商合作,超市可以确保及时获得所需商品,并提供给顾客满意的产品选择。

2.2. 全程可视化和跟踪通过使用供应链管理软件和物流跟踪系统,我们将实现对整个供应链环节的可视化和跟踪。

这将使超市能够实时了解商品的运输情况,以及随时调整和优化库存管理计划。

2.3. 自动订货和库存管理我们将引入自动订货和库存管理系统,以便实时掌握商品需求和库存水平。

基于销售数据和预测模型,超市可以自动化地进行订货和库存补充,避免因库存过多或不足而导致的经济损失。

2.4. 连锁店整合和协同对于有多个连锁店的超市,我们将实施连锁店整合和协同管理。

通过共享销售数据和库存信息,超市可以更好地进行需求预测和商品调配,以最大化供应链效率和销售利润。

3. 实施计划为了成功实施供应链管理方案,我们建议按照以下步骤进行:3.1. 需求分析和方案设计与超市管理团队合作,深入了解业务需求和挑战,设计供应链管理方案的详细规划。

3.2. 系统和软件集成选取并集成适合超市需求的供应链管理软件和物流跟踪系统,确保不同环节的信息流畅。

3.3. 供应商合作和协议签订与可靠的供应商建立合作关系,并签订供应协议,明确双方的责任和义务。

3.4. 培训和使用指南针对超市员工,提供供应链管理系统的培训和使用指南,确保他们能够熟练操作系统并理解其重要性。

3.5. 监控和持续优化实施供应链管理方案后,定期监控系统运行情况,并根据反馈和业务需求进行持续优化。

4. 预期效果通过实施上述供应链管理方案,我们预期超市将获得以下效果:- 提高供应链效率,减少供应链中的不必要环节和延误。

大润发简介

大润发简介

大润发简介大润发(RT-MART)是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌,具体由大润发流通股份有限公司负责经营。

截至2008年,大润发在中国大陆开设有10家店,年实现销售额335.67亿元,在2008年中国连锁百强榜上排名第七,在外资连锁零售企业中排名第二,仅次于家乐福。

来自资料搜索网(www.372 ) 海量资料下载中国连锁经营协会的年度统计数据显示:2008年,大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元,店均年销售额3.32亿元;家乐福134家店共销售338.19亿元,店均年销售额2.52亿元。

大润发以8000万元的优势,正式取代家乐福,成为单店销售额冠军。

T:A、大润发的供应链管理1、管理理念连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商 >供应商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点,从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。

大润发正是采用了现代化的供应链管理思想,通过对信息流、物流 >物流、资金流的有效调控,把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理,从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者。

2、发展轨迹仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张,大型化是竞争主轴实现信息化供应链管理3、大润发供应链运作流程一、大润发自建DC(Distribution Center),合理利用第三方物流;二、建立共用的信息平台,实现链上成员的协同与合作1、建立大润发供应商B2B系统,负责管理供应商及信息共享;2、为了提高整个供应链的运作水平,大润发建立了基于WEB的信息互动平台,此信息平台和大润发的POS系统相连,供应商可实时监控商品库存,顾客需策略求等,很好地与大润发达成了协同合作,真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。

1.订单管理(1)POS(Point of sales)管理系统(单品管理)将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存,大润发使用这种系统极大地方便了终端作业,并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管,同时极大节省了相关工作的成本。

大润发发货、发票、对帐、结算操作指引

大润发发货、发票、对帐、结算操作指引

大润发发货、开票、对账、结算操作指引1 目的和范围为监控管理大润发超市发货、开票、对账、结算流程控制,规范超市系统业务操作流程,提升业务操作的规范性,规避风险,加快周转,提高效率,现制定大润发超市系统业务操作规范。

2 职责和权限本指引规定了大润发超市发货、开票、对帐、结算等方面的流程和方法。

3 管理内容和要求3.1大润发超市发货管理及考核附表1:大润发发货、发票、结算流程图3.1.1发货时间:与大润发超市的货款结算账期以票到15天为例(实际账期以分公司签订的合同约定为准),每月结款2次。

即每月1-9日发货,在次月9日前回款;16-24日发货,在次月24日前回款。

要求分公司10日-15日、25-30日原则上不发货,确实需要则必须事先报总部审批。

3.1.2发货频率:3.1.2.1要求分公司每月1-9日和16-24日可以发货,必须做到不断不压,严格禁止压货。

3.1.2.2如分公司能控制到每月2日、17日前把发票送到大润发财务中心,可以把每个发货时间适当延长,尽量在发货时间段后期发货,以缩短发货铺借账期。

3.1.3铺借额度控制:总部制定每个分公司的最高发货铺借额度,分公司必须把发货金额严格控制在铺借额度以内,超出铺借额度未经总部批准严禁发货。

3.1.4发货帐期控制:大润发是固定账期,固定发货期对应固定回款期(1-9日发货,次月9日前需回款;16-24日发货,次月24日前需回款),逾期未回即视为超期应收款。

分公司必须将到账期货款全部结清才能发货;如果存在到账期应回未回款,分公司未经总部批准严禁发货。

3.1.5发货考核标准:禁止超铺借额度发货,禁止超帐期发货,超出铺借额度和超帐期发货发货按照《铺借管理办法》管理规定执行。

3.2大润发超市开票、对账、结算管理及考核3.2.1产品入库并拿回收货单:大润发订单分网上订单和手工订单两种。

我公司货物到达大润发仓库后获得的收货单是进行货款结算的依据。

要求物流在货物送达后1-2个工作日内将收货单送交分公司财务。

大润发的供应链管理完整

大润发的供应链管理完整

大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点,从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。

大润发正是采用了现代化的供应链管理思想,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理,从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者。

我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间,产品相关环节规划及管理的整合方法,以参与所有成员利益为最终目标,利益成员共同管理并统一实施,在满足各利益成员服务要求的前提下,使现有资源获得最充分的利用。

调查中我们发现大润发以整体的角度出发,强调的不是片面的沟通而是整合。

其将整个流通环节视为一个供应共同体,采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略,同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善大润发从早期的仓储式超市,经改变为量贩式超市模式,到其供应链管理。

每一次企业模式的变革与发展,使大润发明白供应链管理对于企业至关重要,其认为今后的企业发展需要强而有力的IT技术支撑实现供应链管理的信息化, 并借机进一步完善其自身物流配送机制,缔造一个新的零售巨头。

迅速扩张大型化竞争,作为大润发供应链管理的实施者,大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划, 全部采用信息化集成管理,实现整个订单数据的实时共享,从而降低整个链上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体成本最低,提高客户的满意度。

采用信息化供应链管理的大润发,可取得合作伙伴间各项生产资料的共享,因此企业与企业间可以得到即时的市场 资讯,以便调整自身经营计划,这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优 势与薄弱环节的把握,有助于控制企业成本,不假思索自身经营产销各方面需要,以求提 高市场竞争力。

利用企业电子技术方面优势,事先搭建合乎品质及规模的供应商网络,利 用计算技术实时掌握卖场销售情况,第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的 供应商,迅速下订单至供应商处,这就是现在的大润发,一台高效准确运转的减低供应链 成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。

大润发操作流程图全程运营管理课件

大润发操作流程图全程运营管理课件

提高流程适应性的建议
灵活调整商品结构
根据市场需求和顾客反馈,灵活调整商品结构, 满足不同顾客群体的需求。
快速响应市场变化
建立快速响应市场变化的机制,及时调整销售策 略和商品价格,提高市场竞争力。
创新经营模式
积极探索新的经营模式,如线上线下融合、会员 制管理等,提高运营效率和顾客满意度。
06
结论与展望
和约束措施。
流程图在控制管理中的应用
监控与评估
流程图可以作为监控和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估的依据,帮助大润发对各个环节的工 作情况进行实时监控和评估,确保各项工作的顺利进行。
改进与优化
流程图可以作为改进和优化的参考,帮助大润发发现存在的问题和 不足,提出相应的改进和优化措施。
风险管理与应对
流程图可以帮助大润发识别潜在的风险和问题,采取相应的风险管 理和应对措施,确保全程运营管理的稳定性和可持续性。
05
大润发全程运营管理优化建议
提高流程效率的建 议
减少无效等待时间
通过合理安排货品陈列、 库存管理和订单处理等环 节,减少顾客等待和员工 等待的时间。
优化工作流程
对工作流程进行全面梳理, 发现瓶颈环节,通过改进 操作方法、调整人员配置 等方式提高流程效率。
引入先进技术
引入自动化、智能化设备 和技术,如无人超市、智 能货架等,提高工作效率 和减少人力成本。
流程图组成要素
流程步骤
描述操作过程中的具体 步骤,包括输入、处理
和输出。
流程节点
表示流程中的关键决策 点或任务,如判断、选
择等。
流程线
连接流程节点和步骤, 表示流程的顺序和逻辑
关系。
注释
对流程图中某些步骤或 节点的说明和解释。
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大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点,从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。

大润发正是采用了现代化的供应链管理思想,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理,从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者。

我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间,产品相关环节规划及管理的整合方法,以参与所有成员利益为最终目标,利益成员共同管理并统一实施,在满足各利益成员服务要求的前提下,使现有资源获得最充分的利用。

调查中我们发现大润发以整体的角度出发,强调的不是片面的沟通而是整合。

其将整个流通环节视为一个供应共同体,采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略,同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。

大润发从早期的仓储式超市,经改变为量贩式超市模式,到迅速扩张大型化竞争,每一次企业模式的变革与发展,使大润发明白供应链管理对于企业至关重要,其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化,并借机进一步完善其自身物流配送机制,缔造一个新的零售巨头。

作为大润发供应链管理的实施者,大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划,全部采用信息化集成管理,实现整个订单数据的实时共享,从而降低整个链上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体成本最低,提高客户的满意度。

采用信息化供应链管理的大润发,可取得合作伙伴间各项生产资料的共享,因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯,以便调整自身经营计划,这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握,有助于控制企业成本,不假思索自身经营产销各方面需要,以求提高市场竞争力。

利用企业电子技术方面优势,事先搭建合乎品质及规模的供应商网络,利用计算技术实时掌握卖场销售情况,第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商,迅速下订单至供应商处,这就是现在的大润发,一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。

一、大润发自建DC (Distribution Center ),合理利用第三方物流大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本,减少重负的管理成本,有效提高卖场空间的利用率,将物流过程中诸多变化成本固定化,使整体进、销、存作业规范一致。

换言之,其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来,把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场,尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。

采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等,而大润发作为大型量贩超市,所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。

自建DC 自主性提高,不受外界干扰,更有利于控制物流环节中的成本,但缺点依然明显,例如容易受体制的影响,或是容易造成与需求发展趋势脱节的现象,大润发十分清楚这一点,所以在自建DC 的同时,合理利用第三方物流,与优质物流企业达成合作,消弭了多数的缺点,很好的解决了这一问题,构建起一套合理高效的物流体系。

二、建立共用的信息平台,实现链上成员的协同与合作在市场竞争激烈的今天,成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。

为了形成最强大的竞争优势,供应链中成员应当相互合作,这样,服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小,最终形成无缝隙供应链(Seamless SC )。

为了提高整个供应链的运作水平,大润发建立了基于WEB 的信息互动平台,此信息平台和大润发的POS 系统相连,供应商可实时监控商品库存,顾客需策略求等,很好地与大润发达成了协同合作,真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。

1.订单管理(1)POS (Point of sales )管理系统(单品管理)将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存,大润发使用这种系统极大地方便了终端作业,并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管,同时极大节省了相关工作的成本。

(图1)(2)订单种类订单种类设置全面细致,涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单,将其订单管理标准化,并不失灵活性。

具体种类如下:①联合采购中心订单:适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。

②OPL(Order ProposalList)订单:为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题,由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定,当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管,待审核后发出。

③日配订单(永续订单):针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。

④人工订单:用于弥补OPL订单不足情况发生。

⑤紧急订单:商品销售超出预期,临时缺货或大宗销售情况发生时,所产生的加急订单,下单后将立即配货。

⑥转入订单:同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。

⑦转出订单:与转入订单相反。

2.库存管理(1)控制库存成本,且不影响卖场销售①有配货中心,库存天数控制在15天以内。

②无配送中心,仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天(2)将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理,做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。

3.异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目,大润发均将其归入管理系统,并制定了相应完备的应对解决方案。

实现其在日常工作中准确管理高效运作。

大润发发生的所有业务数据,包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心,通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门,对工作进行指导。

由于信息技术的支持,系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况;另外,考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素,为了有效改进和供应商的协作,大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作,提前一个星期向供应商提供商品需求预测量,供应商将及时回复供货情况,提前预报缺货,并由此安排好排产计划,以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。

三、强调细节管理(Detail management ),实现作业流程标准化、最优化。

信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的,大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统,减少了人工操作,提高了整个物流的速度和准确度。

运用信息技术,优化了仓库内的物流作业,使其流程标准化,大润发大大降低了运作成本。

因为仓储管理作为物流各环节的接合部,涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面,流通的信息量非常大,包括物品种类数量用途,储存位置,库存状况等等。

因此,POS系统,并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道,当供货商将货物运到大润发物流之后,就贴上唯一识别的标签,通过射频技术,数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库,使采集的数据自动导入标准化数据库。

仓储信息网络化,已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。

采用的条形码技术(Bar—Code)和射频识别技术(RFID),提高了信息采集效率和准确性。

大润发常用条码列表:四、实时监控物流业务,降低供应链成员的整体库存除了流程的优化,大润发利用信息系统收集和处理数据,协助制定订货计划。

大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料,利用数据挖掘(Data Mining)的技巧,分析顾客需求的第一手资料。

通过各个连锁门店的POS系统,大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制,从而实现整个物流业务的统一管理。

经过中央信息处理中心,将各个物流节点的信息数据汇总,实现了统一订货。

这也就从整体上降低了供应链的运作成本,并有效地发挥了规模化效应。

而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情,变成使用统计数据来对订货进行分析批导,完成了定性到定量管理的转变,从而有效地优化了库存。

大润发物流中心信息系统架构(图4)大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货,系统计算当前的有效库存,比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理,首先找出最关键的少数(A类)和次要的多数(B、C类),对A类商品特别注意,加以慎重处理;对B类也比较注重地加以处理;而对C类仅予以一般处理。

在供应链上,企业为顾客随时提供满意的商品和服务,就会备有一定的安全库存。

然而,如果企业或供应链上的库存过多,会造成成本过高和资金占用,影响整个企业乃至整个供应链的赢利;而库存太少,通常又会发生缺货风险。

如何有效管理商品库存,加速库存周转呢?大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素:库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量x进货价)+…+(商品N库存数量x进货价)从上面这个公式可以看到,影响库存总金额的要素有3个,商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格。

其中任一个变动都将引进库存总金额的变动。

因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素,大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。

1.限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数,并限定一定比例的浮动范围,例如10%。

这项工作,大润发细化到了每个门店以及每个品类,即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。

从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。

如巧克力商品只在大学城周边的门店销售。

另外,在新品引进上,严格把关。

决定将一个新商品引进店内销售时,关注六个“正确”,即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化,定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品。

其操作方法是,定期(频率以每月一次为宜)查看品类商品列表,对销售排名进行分析,将滞销,过季,销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品,制定清仓计划,以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。

通过设定单品总数限额,严格管理新品引进,定期淘汰问题商品,可以对商品单品总数进行管理,从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

2.单个商品的库存数量当单个商品的库存数量变大时,库存总金额会随之上升,导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品)。

原因有两个,补货数量不合理以及存量商品处理不及时。

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